讀書心得 — 解決問題的人：布朗大學改變世界的商業思考 (二)
See, Solve, Scale: How Anyone Can Turn an Unsolved Problem into a Breakthrough Success
第二步驟: 解決(Solve) — 制定價值主張 — — 心態準則
價值主張是什麼？
如果「洞察、解決、擴展」的第一步驟是界定要解決的問題，第二步驟就是要動手解決。或許是在實驗室、教室、空房間，也或許是在車庫、社群創業加速器（social enterprise accelerator）、創客空間（makerspace）、企業創新空間，以小範圍進行確認並試驗解決方案。我們將學習何謂價值主張，採取關鍵的預備步驟，把自己放進具創造力的思考框架，好發展出突破性的解決方案，同時學會使用幾種有價值的創新工具，回答三個用來厘清的問題，逐步完成結構化的價值主張練習，並且效仿優秀的案例，協助制定自己的價值主張。
價值主張是一種「以經濟術語，將顧客需求與使用你的產品或服務所得到的好處相結合的聲明」。
需求指的是前面所說的，以及「洞察、解決、擴展」第一步驟的重點：尋找跟驗證尚未滿足的需求。事實上，這不是舊需求，而是強烈且持久的需求。
好處指的是，我們承諾交給顧客，而且能夠解決他們需求的東西。
承諾的好處應該要鮮明。這表示，這些優點對我們潛在的顧客來說必須清晰易見。
除了這些明顯的優點，還需要傳達為何潛在的顧客應該信任我們會貫徹承諾，不但提供這些好處，也能解決他們的問題。最後，即使承諾明顯的好處，而且潛在顧客相信我們可以辦到，我們還是得讓自己跟提出同樣承諾的競爭者截然不同。道格稱這是三大「行銷物理定律」，也是新創公司成功的關鍵。除了要明顯、可靠、截然不同，區分出特色和優點也很重要。特色是描述承諾內容的一種方式 — — 用來介紹你的解決方案。區分特色（什麼）和優點（為什麼）的方式。優點能解決強烈且持久的基本需求，因而促進我們的潛在顧客採取行動。它們借由心理觸動來解決顧客的問題，如果能夠描繪你的解決方案，讓它不只改變顧客做的事，還照顧到他們的感受，那你就接近「優點」了。我們要挖掘表面的特色或功能（什麼）背後的基本心理需求。
記住在問題解決之前，我們所找到跟驗證過的問題時，需要思考三個基本問題：
(1).為什麼：優點
(2).什麼：特色
(3).誰：產品或服務受益的對象。
制定突破性價值主張的心態準則
第一步驟「洞察：尋找跟驗證尚未滿足的需求」裡，我要求大家著重在「是什麼？」。透過人類學家的觀察和行為模式，加上同理心來採取行動，以看見事物原本的樣貌。這並不容易，因為光是「拋開偏見」就是一個挑戰，觀察事物原本的樣貌比想像的還困難。
在接下來的步驟「解決：制定價值主張」中，我請大家查看事物「可能」的樣貌。聽到事物「可能是」而非「是什麼」的時候，就足以延伸第二組的思考，以不同角度見到橡皮筋的潛力。就像著手制定價值主張，以解決第一步驟所驗證的問題，在這個步驟中，我們需要把心態從是什麼轉移成可能是什麼。
創造力專家露絲．諾勒（Ruth Noller）的見解。身為數學專家，露絲以數學公式呈現了她的建議：C = fa(KIE)，其中創造力（C）得自於知識（K）、想像力（I）和評估（E）的交互作用。對我們的目標而言最重要的是，諾勒強調公式的關鍵催化劑在於態度（a）。她認為，如果沒有正確的態度，再多的知識、想像力、評估和任何因素，都無法帶來創造性的成果。換句話說，必須對新想法的可能性抱持開放的態度
在統整想法前，先廣泛思考(Diverge Before You Converge)
得到好想法的最好方法就是擁有許多想法。 — 兩度諾貝爾獎得主／萊納斯．鮑林（Linus Pauling）
新創公司的創業家最常見的傾向之一就是過度自信，因此出現了匆忙得出結論的情況。我確定大家在創造過程中有時會過早縮小焦點，並為此找出其他許多的原因或藉口。在統整自己的想法前，先廣泛思考。也就是說，首先要採取廣泛的方法，盡可能不受限地思考，不加以編輯，納入所有想法，並知道自己之後會有機會找出最好的選擇。「廣泛思考」意指不考慮實際限制，不評判、不評估、不批評地產生想法。
「最早的二十個點子實際上不如接下來的十五個點子有創意，如果想要發揮極致的創造力，需要提出兩百個點子，才能達到別出心裁的最高點。」簡單來說，廣泛思考會浮現意外的突破性解決方案，太早統整想法的話，就會容易錯過。
解決問題的熱忱可能導致我們過早聚焦在一個潛在的解決方案，而不是形成有選項的組合。
創造想法的組合，降低風險
要作到廣泛思考，有種具體方式是發展出潛在機會的組合，然後在互動過程中進行測試。畢竟，在過程的早期階段，怎麼可能知道哪一個是可以追求的正確想法。
「讓創新想法可行」比「讓可行想法創新」容易
然而，在創造構想的早期階段，更重要的是避免根據我們可能顧慮的可行性來加以評估。抵抗這種常見的傾向，可以協助團隊的每個人更自在地說出自己的想法。
擁抱「外卡」想法
要求在想法清單上至少要加上一個「外卡」（wild card） — — 一種不切實際，而且大家都無意按照原樣執行的想法。為了強制大家執行，他們要求當事人寫下「非法、不道德，或是會讓人遭到解雇」的想法清單。在許多情況下，這些荒謬的想法會以從未預料到的方式實現。
提防抑制創業的阻力(Beware the Forces That Inhibit Entrepreneurship)
如果準備在成熟的組織運用「洞察、解決、擴展」這套進程，就要掌握可能造成不利的「三個基本阻力」:
1. 公司重力(Corporate Gravity)
鮑伯和道格把第一個阻力稱為「公司重力」，（創業）團隊要發現新的機會，必須掙脫『公司重力』的阻力。」他們把公司重力定義為「阻止員工過於遠離目前商業模式來進行冒險的一種無形阻力」。換句話說就是：「這不是我們做事的方式。」公司重力反映出隱含的假設，公司和市場的運作方式皆會限制創新的方法，這裡產生的是演化，而不是革命。誰都不能在無重力的情況下生存；但是在價值主張的發展過程中，請確保它不會限制我們的創造力
2. 公司短視(Corporate Myopia)
跟創業障礙有關的另一個源頭就是鮑伯和道格所說的公司短視：「眼前生意的緊迫，取代了未來業務的重要性，因而導致了短視的觀點。」請留意「現有需求」的緊迫呼喚，因為這會轉移你創造未來的注意力。
3. 公司免疫系統(Corporate Immune System)
不利老字型大小組織發展創業精神的第三個阻力，就是鮑伯和道格所說的「公司免疫系統」，也就是「現有公司體制和流程所扮演的角色，它們『驅除』威脅整體業務穩定的一切事物」。跟公司重力的隱含假設不同，公司免疫系統包括了明確的體制和流程，例如薪資獎勵或是調整投資回報的門檻。當公司免疫系統驅除威脅組織的事物時，同時也驅除了改善組織的可能性。
我們過度依賴「公司免疫系統」，但它排斥的不只是實際的威脅，還有足以與現存運作方式一較高下的可貴創新。
Aparigraha（不執著）：脫離豐富資源
我們需要的遠比我們認為的要少得多。 — 美國作家／馬雅．安傑洛（Maya Angelou）
歐普拉所說：「呼吸，放手，提醒自己，這一刻是你唯一確定知道自己擁有的時刻。」請記住我們創業定義的最後部分，不管你的資源短缺或豐富，aparigraha都容許我們在不顧及目前掌握資源的情況下行動。
「弄濕你的靴子，延後吃午餐，這樣就沒什麼好擔心的了。」
執迷會如何使我們嘗試去保護擁有的東西，以及會付出何種代價。他倒是沒教我們把午餐和靴子扔出船外，而是建議我們克服憂慮和執著，轉而好好享受旅程。Aparigraha是一種協助人類克服固守不放、覬覦和累積資源的心態。然而，Aparigraha難以捉摸，即使對最有經驗的瑜伽修行者也是一種挑戰，需要窮其一生來學習與掌握。
熱情大於動力
我沒有特殊天賦，只是有充滿熱情的好奇心。 — 美國理論物理學家／愛因斯坦（Albert Einstein）
成功的創業家往往熱愛自己所做的事，陶醉在創業家的身分中。
目標大於熱情(Purpose > Passion)
帶著目標行走，就會和命運碰撞。 — Bertice Berry, sociologist, author, lecturer, and educator
對於維持創業動力來說，目標比熱情更重要。光靠熱情是無法培養足以貫徹長期目標的韌性或毅力；熱情是一種情緒狀態，而就本質來說，情緒稍縱即逝。而另一方面，目標是一種幸福感，更多的是包含熱情及其他重要因素的心靈狀態。熱情是自我導向，是關於對事情的感受，而目標則是對自己有意義、對他人也重要的雙重交集。
想要突破僅是單純的熱情，就要把目標定義為追求對自身有意義，同時對世界也重要的事物，如下圖所示:
的確，不管我們追求什麼，重要的是要能反映自身的優先順序，但是我們仍舊需要考慮自身對周遭世界的影響。更具體的說法是，要記住目標是擅長的事和喜歡做的事的交集，並專注於世界的需求。
注意到「需求」這個詞了嗎？沒錯，需求是「洞察、解決、擴展」三步驟的重要連結。目標把「我們喜歡做什麼」和「擅長什麼」的熱情結合起來，引導到滿足某種需求上。對許多創業家來說，另一個重要連結是納入得到的報酬。
日本用語「生存的意義」（生き甲斐／Ikigai） — — 過著一種古老的、有目標的人生方法 — — 強調了這四個關鍵元素的和諧。下方的圖示，正說明瞭甜蜜點的位置：
(此圖中文翻譯與原文有誤)
擁有人生目標的成年人，據說在心理健康、人生狀態、希望、韌性和生活滿意度等方面都更高。此外研究也發現，有人生目標的人比較長壽，心臟病、阿茲海默症和中風的發作率明顯比較低。
對創業來說，需要掌握的技能是建立多樣化團隊、創造產品或服務、發展品牌、銷售和籌募資金。儘管在那裡會學到其他東西，但這些創業技能，卻不是顧問或銀行工作所能傳授的。
正如史丹佛心理學教授比爾．戴蒙（Bill Damon）所說：「現今日益嚴重的重大問題其實不是壓力，而是沒有意義。」
發展價值主張 — — 技巧
各位的思維已經從「是什麼」延伸到「可能是什麼」，現在該是進一步深入「第二步驟：發展價值主張」的時候了。這個步驟是開始於回答「什麼」、「誰」和最重要的「為什麼」等問題。
(1) 第一個技巧是，成為「易地追隨者」（Geographic Follower）。這個技巧可能令人訝異的是，不必從零開始發明，就可採用別人在他處開發的解決方案為基礎，再應用到自己的情況中。
(2) 其次，正如「洞察、解決、擴展」從結構中獲益一樣，「系統性創新思考」（Systematic Inventive Thinking，SIT）也一樣，它把我們的創造性思考結構化，並限制在一些常見的模式中。
(3) 第三個是「群體提案評估法」（Nominal Group Technique），這是腦力激盪的結構性替代方案。
(4) 第四個技巧是以鮑伯．賴斯的方法為基礎的「開放性創新」，也就是利用他人的專業技術，為自己帶來成功的益智桌遊事業一樣。最後則是一句格言：「不要墜入愛河，喜歡就好。」
易地追隨者: 注意趨勢，可以在他處利用的流行趨勢。簡而言之，我指的是以全新的眼光看待事物。聽起來很簡單，對吧？但就像由下而上的調查，這樣的觀察方式涉及開發一組新的肌肉注意其他地方的趨勢，是發展價值主張的一個合法來源，稱為易地追隨者。
系統性創新思維: 改造現有產品或服務，就是價值主張的一種有力來源。二十世紀初期德國心理學家卡爾．鄧克（Karl Duncker）所說的「固著」（fixedness） — — 這是一種認知偏見或心理障礙，讓人無法採取有助於解決問題的新方式來使用物品。系統性創新思維（SIT）的方法論就是這樣的一種做法，它協助我們辨識、進而打破固著的想法，以發展出嶄新的價值，或是以寶貴的全新方式來傳遞現有價值。
SIT結構化發明方法定義了五種思考工具：減法、乘法、除法、任務統一的加法，以及屬性相依。我把SIT納入創業進程解決階段的其中一個原因在於，高登柏格和馬澤斯基的研究指出，兩組高度創新的產品中有一種不對稱性。在最終成功的產品中，有很高比例可以用這五種SIT模式之一來解釋。SIT不是一種設計技術，而是一種創造技術，它的工具協助我們擺脫固著心態，讓我們能解決已發現的問題；SIT是一種見解和益處的生成器。打破固著心態之後，就可以更專注在新產品的設計或服務。
我們苦於「固著心態」 — — 這是一種讓人無法以新方式運用事物（像是物品、想法和服務）的認知偏見或心理障礙，也往往限制了我們看出問題解決方式的能力。
(1) 減法: 第一個工具是減法，它從現有產品或服務來刪除基本要素，並為現有要素的新安排找到有益的用途。在創造的過程中，我們傾向于增加，而不是減少，前者通常使產品變得更複雜，後者則經常能產生更簡單和更好的解決方案
(2) 乘法: 乘法是SIT所確認的另一個普遍創新模式，方法和減法截然不同：乘法對現有的產品或服務複製一個要素，然後以質性方法加以改變；複製的要素應該進行更改，而更改方式一開始往往看似沒有意義。這項工具的兩個關鍵字是更多和不同，複製一個或更多已經存在於產品的東西，按照讓它變得不同的參數來改變要素。
(3) 除法: 第三種的普遍創新模式是除法，切割並重新安排產品或服務的要素，最後形成新的版本。使用除法工具能強迫我們思考不同結構，不管是把產品或服務作為一個整體或單獨的要素層面。遙控器是「功能劃分」的好例子。
(4) 任務統一的加法(Task Unification): SIT團隊察覺到的第四項普遍創新模式是，給予現有資源（產品、服務或附近其他東西的要素）額外的任務。新產品或服務必須有額外功能，才能變得更有價值。
(5) 屬性相依(Attribute Dependency): 「屬性相依」涉及質 — — 產品或要素內可以改變的特色（像是顏色、大小、材質、功能）。可以藉由把產品的特色，在理應不存在的地方建立起新關係，或是修改、解除原有的關係以激發創新思維。這可以是產品或服務的兩個內在屬性，或是如同變速雨刷的例子，就是內在屬性和環境屬性的關係。
開放性創新吸引、也激勵專家解決挑戰性問題
SIT是我所知最有效的團隊創新技巧之一，但如何把途徑擴展到團隊之外呢？開放性創新競賽是吸引跟激勵不同背景的專家解決挑戰性問題的方法，這是一種二十一世紀的價值主張工具，應該納入個人的武器庫。
腦力激蕩的結構性替代方案(A Structured Alternative to Brainstorming)
就是「管理團體動力」，確保過程中每位成員的意見都能被聽到。群體提案評估法（NGT: Nominal Group Technique）最初由安卓．戴貝克（André Delbecq）和安德魯．範德文（Andrew H. Van de Ven）開發，這是一種腦力激蕩的結構性替代方案，促進包括內向者在內的所有參與者作出貢獻，並協助團體達成共識。NGT的描述和參考資料，這裡就不再贅述。但為了方便參考，以下列出《擴展期刊》（Journal of Extension）編寫的基本原則。
1. 把在場人員分成小組……最好圍著桌子坐下。2. 陳述一個開放性問題。
3. 讓每個人各自安靜地花幾分鐘進行腦力激蕩，思索一切可能的想法，然後把它寫下來。記住亞當．格蘭特在第四章的提醒，可能需要高達兩百個點子才能達成新的突破。
4. 讓每個小組透過分享來收集想法（每次一人，每人一個回應），並以關鍵字記錄在活動式掛圖板上。不准批評，但鼓勵說明問題。
5. 讓每個人進行評估，匿名投票選出幾個最棒的想法（舉例來說，最好的想法得五分，次好得四分，諸如此類）。
6. 在小組分享投票結果，並列成表格。準備小組報告，公開得到最多分數的想法，和更大的小組分享。
7. 留時間進行簡短的小組報告，介紹各自的解決方案。
不要太早灌混凝土(Don’t Pour the Concrete Too Early)
「價值主張」的「主張」一詞，代表著我們有所主張。我們還不知道主張會如何被接收。將稀少的資源投入即將啟動的事業之前，請先確認我們的想法正確無誤。史蒂夫和艾瑞克著重在過程的極早期，開發他們稱為最低可行產品（minimally viable product，MVP），作為向早期顧客尋求明確合格意見回饋的基礎。
戰略轉向：不要墜入愛河，喜歡就好！(Pivot: Don’t Fall in Love, Fall in Like!)
重複反覆運算意味著過程不是線性的，因為人要前進之前，往往要後退幾步。每一次反覆運算，都有三個選擇：如果MVP驗證了假設，就朝同樣的方向前進，選擇堅持；如果MVP否決了假設，就決定認輸放棄，選擇被消滅；或是選擇戰略轉向（Pivot），這是史蒂夫、艾瑞克和精實創業運動所推廣的一個用語，意指用在過去反覆運算中所學到的東西，改變一些要素，同時也保持其他要素。使用創業進程的價值主張步驟，得以協助我們在創立永續模式前試行、反覆運算和驗證。
解決問題需要一個重複反覆運算的方法。
無視「洞察、解決、擴展」內在的反覆運算特性，選擇從尋找需求，直接跳到擴大最初的解決方案，這註定會讓許多首次創業的人迎來失敗的結果。公司的免疫系統不但促進了這種不成熟的擴展，也讓大型成熟組織的創新行為受挫。在進行下一個步驟擴展：創建永續模式之前，要確保你已重複反覆運算了無數次(快速失敗)，並足以發展出值得投資的價值主張，而為了實現長期的擴展，這樣的投資是不可或缺的。
第三步驟: 擴展(Scale) — 創建永續模式(SCALE: CREATE A SUSTAINABILITY MODEL)
在第一步驟定義了問題，並在第二步驟開始反覆運算解決，現在該是放大格局的時候了。第三步驟，擴展：創建永續模式，讓大家可以對解決第一步驟時所確認的問題，並產生重大長期的影響。
這裡將在價值主張的「什麼」、「誰」和「為什麼」的問題上，再增加一個基本問題「如何」。
永續性指的是大規模的長期影響
如果解決方案不持久，就不是真正的解決方案。 — 第一位獲准在美國成立銀行並擔任行長的非裔美國女性／瑪姬．渥克（Maggie Walker）
如果你的創業已經走到了這麼遠，並取得了重大的成就。你進行了由下而上的調查，尋找跟驗證尚未滿足的需求，接著發展並反覆運算價值主張，甚至可能已推出一個最低可行產品。接下來呢？要如何從可能出現的一些試用者起步，獲得一千人、一百萬人，甚至更多的使用者？同樣重要的是，要如何讓這樣的成長維持幾年甚至是幾十年呢？「規模」和「長期影響」是我們現在想要實現的特質，「永續性」在其他領域可能意味著不同的事物，像是環境永續性。對我們而言，永續性和當初找到跟驗證過的未滿足需求的兩種性質有關：強烈且持久。規模解決了需求的強度，而長期進行則對應了持久性。
許多創業家很難放大格局思考，因為他們相信，要減少不可避免的創業風險，必須保持小規模、井然有序、容易掌握。但這種傾向卻阻礙了長期的擴展。
大規模的長期影響
對於「洞察、解決、擴展」的第三步驟：創建永續模式，我認為這個步驟的目的是「產生大規模的長期影響」。尋找跟驗證未滿足需求（定義問題）的第一步驟，甚至是發展價值主張（反覆運算以小規模解決問題）的第二步驟，都相當擅長。但他也承認，在第三步驟創建永續模式（產生大規模的長期影響）上他們需要一些協助
願景練習：心智伸展(Landscape Exercise: A Mental Stretch)
對於從天上往下看的人來說，地球是多麼小啊！ — — 十八世紀法國詩人／雅克．德利爾（Jacques Delille）
放大格局思考和展望長期影響並不容易。願景練習將協助大家克服這種阻力，主要目的是説明大家變換心態，更願意把價值主張發展成對未來產生影響的大規模解決方案。
願景練習由三個部分組成：
1. 畫下一條假想道路和周遭景觀，描繪自己在未來二十到三十年間要解決的問題。
2. 再以一種假想的交通工具形式，畫下自己的價值主張，這項工具可以在剛才用來描繪問題的道路上行駛。
3. 在未來的遙遠時刻重新檢視自己的價值主張，想像時光倒流，直到回到今天，想像我們能夠如何重新改造
繞行過地球的太空人回報說，他們經歷了一種心理轉變，改變了他們對地球和其影響潛力的認知。這種現象被稱為「總觀效應」（Overview Effect），使太空人能夠以更寬闊的觀點看待人類的問題。和願景練習類似，總觀效應創造了一種認知轉變，是一種想法的延展，讓人可以把地球視為在充滿星辰的宇宙中運行的其中一個星球。許多人認為除了人類創造的邊界，這個星球上沒有邊界和界線，這些太空人返回地球時，很多人都帶著「對於我們物種的可能性、合作和未來的觀念轉變」回來。
如何(How)？
已經討論過推動價值主張的三個關鍵問題:
為什麼：好處；
什麼：特色；
誰：將使用我們的產品或服務。
在處理永續模式時，我們可以回答第四個關鍵問題：如何。
我們如何以長期可重複又可擴展的方法，實現承諾，傳達我們主張的價值。從「為什麼」著手，在某個時刻，我們還是需要考慮「如何」。我們要如何實現在價值主張中自己所承諾的一切呢？我們要如何複製和擴展最低可行解決方案呢？我們要如何長期進行這一切，直到可以完整解決我們找到的問題呢？我們要如何灌入混凝土來將人行道鋪好呢?
缺乏資源讓創業與產品開發大不同
在大公司或政府機構等穩定組織工作的人，偶爾會問說：「洞察、解決、擴展」和傳統的產品開發過程有何不同？表面上，產品開發包含了類似的步驟：定義問題→創造處理問題的產品解決方案→擴展。這感覺其實很類似我們創業定義的第一部分：解決問題的結構化進程。讓創業和產品開發產生區隔的是定義的第二部分：不考慮當前掌控的資源。要這樣做的話就必須限制取用太多資源，換句話說，它要在一個資源缺乏的背景、也就是aparigraha（不執著）的環境下強制執行。
快速失敗，降低代價(Fail Fast, Fail Cheap)
丹恩．韋納足球機器人所採納的創業格言：快速失敗，降低代價。「『為了深入瞭解顧客的需求和適應性，我們會先開發出幾個，最終是幾百個低成本、易測試的應用程式。』鮑伯表示：『我們邊做邊調整。』在確認草坪的光禿區塊之前，不要先灌混凝土來鋪人行道；或是「不要墜入愛河，喜歡就好」。
犯錯是人之常情，但能從中獲益是神聖的。 — 美國藝術家／阿爾伯特．哈伯德（Elbert Hubart）
萬物都有縫隙／那是光照進來的契機。 — 加拿大創作歌手／李歐納．柯恩〈聖歌〉（Leonard Cohen, “Anthem”）
矽谷數十年來驚人繁榮的秘密是失敗，失敗是這地方的燃料也是新生，失敗是創新的基礎。 — 史丹佛大學工程學教授／保羅．沙弗（Paul Saffo）
制度化失敗(Institutionalizing Failure)
如果失敗是「洞察、解決、擴展」中如此具有價值的部分，我們要怎麼去克服人類抗拒失敗的天性呢？換句話說，除了念出「快速失敗，降低代價」這句咒語，期許能夠產生合適的魔法，來改變我們抗拒失敗的正常心態，此外我們還能做什麼？如何才能因為失敗，而讓成功創業的過程變得更簡單？哈佛商學院教授兼《進步法則》（The Progress Principle）的共同作者泰瑞莎．艾馬柏（Teresa Amabile）將職涯投注在創造力的研究上，她的研究發現，從事冒險計畫的組織具有五個關鍵特質:
(1) 失敗價值：承認錯誤是學習的機會。
(2) 心理安全感：不怕冒險失敗，可以公開討論錯誤，不用擔心被排斥或嘲弄的一種文化。
(3) 多樣化的背景、觀點和認知風格，我會在下一章引導大家組織成功事業團隊時，再強調這一點。
(4) 專注在精進問題，不只著重答案，還要退一步反問團隊，目前努力解決的是不是最重要的問題。我喜歡這一點，因為它強化了創業進程中尋找跟驗證未滿足需求的第一步驟。
(5) 財務和營運自主，適用於較大型組織的團隊，像是Knight Ridder報業中的鮑伯．英格爾。
透露自己的失敗(Reveal Your Failures)
如同蒂娜．戈德曼（Dina Gerdeman）在〈為什麼管理者應該揭露他們的失敗〉（Why Managers Should Reveal Their Failures）總結了研究成果：「參與者聽到創業家透露過去的失敗經驗，相信此人具有更多的『真實驕傲』，給人自信而不是傲慢的印象。
觀察者推斷，在追求目標的過程中犯錯並糾正錯誤的人，比一開始就避免同樣錯誤出現的人，更可能達成目標。觀察者作出這個推論的原因很有趣：「雖然觀察者理解，『防患未然』代表目標的追求者應時時保持警覺，卻相信『改正錯誤』比防患未然需要更多的努力（即使並非如此）。」
大家都知道披露自己的失敗是極具挑戰甚至痛苦的事，因此願意吐露失敗、能娓娓道來克服的過程、而且有所成長的人會增加可信度。如果願意透露不愉快的事，那麼溝通的狀況必定比沒這麼做時更透明。
你比較願意信任誰 — — 否認事情出錯的人，還是承認錯誤，然後跟進計畫修正的人？……我發現展現自己的脆弱，承認自己也是凡人的領導人，會增進同事之間的參與度。
「失敗履歷」（failure résumé）
《紐約時報》的提姆．賀雷拉（Tim Herrera）提出一個建議，讓事業團隊提升從失敗中學習的機會。他提議建立跟維持他稱為「失敗履歷」（failure résumé）的東西，持續寫下失敗紀錄，隨著時間審視評估。與其執拗和緊抓著這些失敗的感覺，不如把它作為一種機會，藉此評估自己和企業失敗的原因，以不同的方式繼續前進。失敗是成功旅程中非常必要的部分。我們本身和組織對於失敗的抗拒，限制了我們學習、反覆運算和改進的本領，也減少放大格局思考的能力。
不公平的競爭優勢(Unfair Competitive Advantage)
儘管容忍失敗很重要，但我們終究需要成功。要解決一個重要的問題，我們必須取得長期大規模的成功。要達到這一點，則需要競爭優勢，甚至包括競爭對手無法複製的「不公平競爭優勢」。
為企業產品或服務本身內含的核心資產，以及增進這些核心資產價值、協助產品或服務行銷的互補性資產。核心資產如果像道格．霍爾說的「顯著不同」 — — 像是可口可樂的配方 — — 透過專利、商標、商業機密和品牌等智慧財產權得以防禦對手抄襲時，就可以提供競爭優勢。互補性資產也可以提供優勢，例如透過專利製造或配銷過程，想想配置機器人的Tesla製造廠就知道。
價格競爭最不持久，這倒不讓人驚訝；可能讓人驚訝的是，「創新」是新創公司武器庫中的核心資產，但競爭對手迎頭趕上只要兩年，製造和配銷等互補性資產的優勢持續最久。以人力資源為基礎的優勢，則是競爭對手最難以複製的地方。
創建永續模式 — — 壯大團隊
《創辦人困境》（The Founder’s Dilemmas）的作者諾姆．華瑟曼（Noam Wasserman）所研究的數千家新創團隊中，只有16％是單獨一個人。團隊形成和組成的重要性，導致有65％的新創公司是因為人際關係緊張和團隊問題而失敗。
成員來自不同背景的團隊，可以貢獻不同技巧、接納不同觀點，並利用這些差異來發展突破性的解決方案。但可惜的是，創業家往往沒有組成多樣化團隊。事實上，這是我們需要意識並克服的一個無意識偏見。
多樣化的創業團隊比較成功
開始留意多樣性的最佳可能時間是在「零」的時刻，也就是一切的初始、創辦新公司、成立新團隊、展開新計畫的時候。而下一個最佳時機，就是現在。 — 軟體開發商HubSpot共同創辦人／達梅西．沙阿（Dharmesh Shah）
創意摩擦（Creative abrasion）
不是所有團隊都是平等的，事實證明，多樣化的團隊享受更多的創業成功。多樣性激勵了經濟發展，而同質性會讓它放緩。從多樣化團隊中所得到的東西，形容成創意摩擦（Creative abrasion），首先提出這說法的，是日產設計國際公司（Nissan Design International）的創辦人傑瑞．賀斯柏格（Jerry Hirshberg）和哈佛商學院教授林達．希爾（Linda Hill）等人，他們將之定義為「透過論述和爭辯產生創意的能力」。
多樣化的性格類型和工作風格
最能言善道和最有創意的人之間的關聯性為零。 — 美國作家／蘇珊．坎恩（Susan Cain）
碰撞結合了不同的技能和觀點(Collisions Combine Different Skill Sets and Points of View)
這存在於Apple的DNA，只有技術並不夠，而是要結合博雅教育、結合人性，這樣才能帶來讓我們內心共鳴的成果。 — 史蒂夫．賈伯斯20
「機會眷顧連結的思維」（chance favors the connected mind）
我們的創業中心提供了一個鼓勵「意外碰撞」的空間，把不同學科的學生和教師帶出學術孤島。我們鼓勵他們加入多樣化團隊，來尋找跟驗證大量尚未滿足的需求，結合互補的觀點和技巧來滿足需求，創建運用跨學術見解所形成的永續模式。我們刻意產生這種動能，我認為應該稱其為「刻意碰撞」（deliberate collisions）
數位多樣性(Digital Diversity)
終結者是一種滲透部隊，半人半機器。外表下是超合金戰鬥底架、由微處理器控制，全副裝甲，非常難纏……但在外表上，它是活生生的人類組織，有著肌肉、皮膚、毛髮……血管，是生化人的進化體。 — — — 電影《魔鬼終結者》（The Terminator）
「數位化多樣性」的概念，它包括事業團隊中的「電腦和機器人成員」。數位化的新增產品有時已取代團隊成員中的人力（像是工廠中的機器人），有時則以「協作機器人」的方式，和人力成員一起工作、互補和互動；有些協作機器人甚至成為附著在人體上，協助護士把病人移下病床。而人工智慧更已成為許多團隊一種增補的軟體成員，快速地受到歡迎。
「一些樂觀的看法指出，電腦與原本全是人力的團隊互補，達成一種前所未有的超人類多樣性。藉由齊力合作，人類和認知系統，有潛力去改進跟加速與我們關係重大的研究成果，並讓地球上的生命更能延續下去。人類和機器的聯盟為大規模的進步提供了承諾。」，人類／電腦的多樣性潛力將透過「結合帶有人類特質的機器數據分析和統計推理來實現，這些人類特質包括自我導向的目標、常識和道德價值觀等等。」人工智慧有潛力解鎖更多的創意和自主性。在最好的情況下，它可以讓我們從重複性工作釋放出來，提供更多策略性的代理服務。
而支持我們多樣性混合方法的是，員工表示儘管一般而言他們信任機器人勝於管理者，但還是指出管理者比機器人擅長的前三名作為是：瞭解他們的感受（45％）、指導他們（33％），以及創造工作文化（29％）。
親友創業團隊的穩定性較低
換句話說，和不認識的人一起創業，會比和朋友或家族成員一起創業，更容易成功！
其他同質性團隊穩定性同樣偏低
逾半數的創業團隊是由朋友和家族成員組成，儘管研究顯示，這樣的團隊比較不會成功。沒有特別反其道而行的話，創業團隊通常也具備同質性，不會從多樣性中獲益。
過去同事的團隊較持久
和原本是社交熟人或有親戚關係的創業團隊相較，前同事組成的團隊帶來較快速的企業成長，也比較不會解散。網羅前同事的團隊表現最佳似乎很合理。（三種組合分別是：一、以前的合作對象；二、作為朋友和家族成員而互相認識的團隊；三、陌生人。）讓我驚訝的是，相對陌生人所組成的團隊竟比親友團隊的表現還要好。
團隊組成的甜蜜點和弱連結的力量
如果說多樣化團隊的碰撞，創造了帶來突破性解決方案的創意摩擦，我想要分享我稱為「甜蜜點」（sweet spot）的觀點，即多樣化創業團隊的理想組成。西北大學社會學家布萊恩．烏茲的研究確認了多樣化團隊組成的「甜蜜點」，這樣的組成可以帶來產生最大影響的各種科學和創意性突破。烏茲的觀點結合了我們已從華瑟曼三種組合數據所得知的事：一、之前的合作者；二、作為朋友和家族成員互相認識的團隊；三、陌生人。烏茲把華瑟曼的見解推進了更重要的一步，他推論出最有效率的團隊是結合一和三的組成分子，這樣的團隊擁有一些曾經一起成功的成員，也有少量新成員，新成員不只比其他人具有較少領域經驗，也沒有跟其他團隊成員一起合作過的經驗。
當我們想要找尋並招募我們不曾共事過的人、不是我們的朋友或家人的人，以及如同烏茲建議，甚至是完全不認識的人來作為團隊成員時，我推薦史丹佛大學社會學教授馬克．格蘭諾維特（Mark Granovetter）所說的「弱連結的力量」（the strength of weak ties）。格蘭諾維特把發展弱連結描述成參與分散式的社交網絡，這帶來新連結、新觀點和意想不到的機會。弱連結往往比強連結更重要。畢竟，朋友跟我們身處相同的世界。他們跟我們一起工作，住在我們附近，去同樣的教會、學校或聚會。那麼，他們知道多少我們不知道的事呢？另一方面，僅僅只是點頭之交，就更有可能知道我們所不知道的事。
為團隊增加各種多樣性時，達成烏茲甜蜜點的關鍵在於不要依賴現代人際網絡平臺訓練我們去做的事。相反地，我們需要超越「共同朋友」以及第三層連結，以利用弱連結的力量。
在考慮找誰和自己一起追求創業機會時，請記住，以團隊為基礎的事業往往比個人事業更成功，多樣化團隊又比同質性團隊更成功，而「甜蜜點」正是在於先前合作者攜手新成員。
找尋和招募團隊成員時，你可能會想從關係密切的人脈網絡中去挖掘，但最好還是起用「弱連結」而不是「強連結」的人士。
缺乏包容性的多樣性適得其反(Diversity Without Inclusion Will Backfire)
多樣性的一個對應物 — — 包容性。讓團隊從多樣性中獲益的關鍵在於「確實建立出一個信任動能」，使所有成員在其中都能自在地分享個人真正的經驗和觀點。以下是弗雷和莫里斯的簡單圖示，顯現同質性團體的局限性，以及多樣性團隊的關鍵在於是否具有包容性而擁有的巨大前景（和潛在陷阱）。
如果左圖描繪的多樣性團隊只利用三個成員中間重疊的知識和技能，他們藉由共用知識得到的好處甚至較中圖的同質性團隊來得少，因為同質性團隊成員重疊的知識和技能較大。而包容性團隊就像右圖所繪，可以利用其多樣性成員帶來的所有知識和技能。
即使在多樣化的團隊中，許多人還是專注在彼此的共通點，而不是善用多樣化的專長和洞察。
該書的Chapter 8(創建永續模式 — — 籌募金融資源)、Chapter 9(投售簡報檔pitch deck）、Chapter 10(需要避免的投售錯誤）、Chapter 11(說服性溝通)，與一般創投募資、簡報鄧較為類似，不再贅述。
