Gelenekselden Çeviğe Dönüşümde Yaşanılan Sıkıntılar ve Çözümleri
90'ların başında yazılım dünyasına çevik kuramın başyapıtı olarak lanse edilen çerçeve niteliğindeki “Scrum”, 2000'lerde gelenekselcilerin benimsediği “Su Şelalesi” (waterfall) karşısında baskın gelerek uluslararası otoritelerce kabul gördü. Ülkemizde ise 2010'dan itibaren yavaş yavaş kendini göstermeye başladı. Başarılı dönüşüm hikayeleri yazan azınlık kurumsallar olsa da çevik dönüşüm hedefleyen birçok işletmenin aslında başarısız olmasıyla sonuçlandı.
Anlaşılmasının kolay olması bununla birlikte manifestosundaki ritüellerin atlanmadan harfiyen tatbik edilmesinin esas olması kurumsalların dönüşümde bocalamasının kök sebebidir. Kurumlar kendi iş yapış kültürlerini değiştirmeden Scrum ritüellerini kısmi olarak adapte etmeye çalışmış; Scrum yaptıklarını zannetmekten öteye gidememişlerdir. Hatalı çıkan ürünler, haftalar süren canlıya alım süreleri, yazılımcıların motivasyonlarının bozulması ve istifa etmeleri de başarısızlığa kanıt niteliğindedir.
Başarılı bir dönüşüm için Hameed ve Diğerleri (2016: 85) ve Ozierańska (2016:82) İnsan Faktörü, Uygulama Faktörü ve Organizasyonel Faktörler olmak üzere üç ana başlık altında incelemişlerdir:
1. İnsan Faktörü:
a. Takım Profili
b. Disiplin
c. Motivasyon ve Katılım
d. Teknik Yeterlilik
e. Uyum
f. İletişim Becerileri
g. Kişisel Karakteristikler
h. Sosyal Kültür
2. Uygulama Faktörü:
a. Rol ve Sorumluluklar
i. Ürün Sahibi: Doğru adreslenmiş, ürünü çok iyi tanımlayabilecek ve ilerisini pro-aktif olarak öngörürken deneyselciliği de atlamayan bir ürün sahibinin olması ve işini benimsemesi çevik dönüşümün başarısını perçinlerken sürekli fikir değiştiren, müşterisinin sesine kulak vermeyen, “Sprint Gözden Geçirme” toplantısına katılmayan bir ürün sahibi ise çevik dönüşümü tehlikeye sokmasının yanında ürünü de doğmadan öldürüyor.
ii. Scrum Master: Kurumdaki herkesin bu role saygı duyması ve güvenmesi gerekmektedir. Fonksiyonel (kaynak) yöneticiler sıklıkla Scrum Master’ın işine karıştığından çevik dönüşüm başarısızlıkla sonuçlanmaktadır.
iii. Yazılımcılar: Fonksiyonel (kaynak) yöneticiler sıklıkla yazılımcılara sprint dışı acil kodlu iş atadığından sprint içi tamamlanması gereken işler tamamlanamamakta, yazılımcıların motivasyonu bozulmakta ve istifa etmektedirler. Bunun sonucunda çevik dönüşüm başarısızlıkla sonuçlanmaktadır.
b. Eğitim ve Gelişim:
i. İnsan Kaynakları’nın da desteği alınarak periyodik olarak yeni teknoloji eğitimleri ve sertifikaları kurumca desteklenmeli ve teşvik edilmelidir.
ii. Scrum Master rolü gereği Scrum felsefesinin kuruma yayılması için gerekli eğitimleri aksatmadan vermelidir.
c. Scrum Etkinlikleri: Manifestoda belirtilen etkinlikler aksatılmadan icra edilmelidir.
d. Scrum Araçları: Çevresel faktörler de düşünülerek fiziki duvarlar/tahtalar yerine artık dijital araçlara/uygulamalara Scrum Master tarafından yönlendirilmelidir.
e. Koç ve Danışman Desteği: Dönüşümün ilk zamanlarında kurum yeterli olgunlukta olmayacağından koç ve danışmanların fazla mesai harcaması gerekmektedir. Felsefe oturduktan sonra destek frekansları azaltılabilir.
f. Takım Yapısı: Kendi kendini organize edebilecek ve aynı zamanda geliştirmeleri yapabilecek yetkinliktedirler.
g. Sprint Süresi: Geliştirilen ürüne göre takımın karar vermesi gerekir. Genelleme yapılarak her sprint için aynı süreden bahsedilmemelidir.
3. Organizasyonel Faktörler:
a. Müşterinin (iş birimleri) dönüşüme katılması ve iş birliğinde bulunması; günü kurtarmak adına “ACİL” başlığı altında atılan çağdışı mailleri bir kenara bırakması gerekmektedir.
b. Kurumun mutlaka çevik dönüşümü Koç/Danışman/Scrum Master görüşünü de alarak plana yatırması, gerçekleştirebilir stratejik hedef süre koyması ve uyması gerekmektedir. Devamlı değişen bir hedef sürede başarılı bir dönüşümden bahsedilemez.
c. Değişim sürecinde üst yönetimin köstek olmak yerine destek olması gerekmektedir. Dönüşümün tüm organizasyona tavandan tabana yayılması için TOYOTA KATA* örneğindeki gibi generallerin sahaya inmesi hem liderin liderlik markasını güçlendirecek hem de organizasyonu dönüşüme teşvik edecektir.
*Belirli hareketler sürekli aynı sıra ile binlerce kez tekrar edilerek mükemmelleşir ve artık beyin bu hareketleri otomatik yapabilir noktaya ulaşır. Bisiklete binmek, araba kullanmak gibi. Toyota’da herkesin bir mentörü bulunur “Eğer öğrenci öğrenmemiş ise, öğretmen öğretmemiştir.” felsefesini benimserler. Mike Rothe (2009)
Yukarıdaki faktörlere ek olarak Mücbir sebeplerden (Pandemi) öğrenilmiş dersler çıkartarak “dönüşüm içinde dönüşüm” yaşayan özellikle Türkiye gibi geleneksel yüz yüze toplantıları benimsemiş iç müşterisi olan pazarlar için “Çevresel Faktörler” başlığını da ekleyebiliriz.
Kaynaklar:
Hameed, T. A. E., Latif, M. A. E. ve Kholief, S. (2016). Identify and Classify Critical Success Factor of Agile Software Development Methodology Using Mind Map. International Journal of Advanced Computer Science and Applications, 8(5), 83- 92.
Mike Rothe (2009). Toyota Kata
Ozierańska, A., Skomr, A., Kuchta, D. ve Rola, P. (2016). The critical factors of Scrum implementation in IT project. Journal of Economics and Management, 25(3), 79- 97.
