Jak z výjimečné firmy udělat průměrnou?
Každá větší firma si tím prošla. Majitel založí firmu se zajímavou, výjimečnou myšlenkou a vytváří “zdravou” firemní kulturu. Zprvu se všichni uvnitř firmy znají, tvoří komunitu lidí se stejnými cíli: spoluvytvářet výjimečnou firmu, být k sobě upřímní a otevření, realizovat se v pracovním i osobním životě, posouvat se dál. Mít ve firmě ne jen zaměstnání, ale i skvělé kamarády. A to vše majitel plně podporuje, věnuje svůj čas spolupracovníkům a zákazníkům. Každého uchazeče o práci majitel osobně pohovoruje a pečlivě vybírá, zda se do firmy hodí či ne. Nečekaně na firemní akce chodí prakticky všichni.
Po čase, ale firma roste (obvyklý zlom je mezi 50 až 100 lidmi) a začne se měnit i mindset a aktivity majitele. Přicházejí první rozhodnutí. Obchod a nábor mohou dělat obchodníci a HRky. Focus majitele se přesune od lidí k číslům a od aktivit ke strategiím a prezentacím. Reflexe majitele upadá, neboť papír snese vše. Pokud aktivity neděláte, tak začnete mít nereálnou představu o tom, jaké cíle se dají plnit. Noví obchodníci začnou přinášet “průměrné” obchody a nové HRky začnou nabírat “průměrné” kolegy. Každý přimhouří oko, jen aby se splnili nereálné cíle majitele. Čísla v excelu (plánu) se sice sypou, ale na pozadí firma deevoluje (upadá) do šedého průměru budoucí “korporace”.
Původně “zdravou” firemní kulturu začnou ohrožovat známé nemoci — politikaření, pomluvy, neupřímnost, lajdáctví, lhostejnost, kariérismus a oportunismus. Přichází první vlna odchodů a světe div se, odchází právě ti co by za firmu kdysi “položili život”. Bohužel během rychlého růstu majitel zapomněl na výchovu nástupců a šiřitelů původních myšlenek. Nováčci si tak začnou hledat svůj smysl pouze v aktivitách. I majitel nakonec začne kontrolovat zdali lidé dělají věci správně, aniž by se někdo pozastavil zdali neděláme nesprávné věci. Poslání firmy, stejně tak jako původní firemní kultura začínají mizet. Objevují se procesy, manažeři, organizační struktura, prezentace vizí, strategií a jupí na světě je průměrná firma. Gratulujeme.
Jak ale z tohoto věčně opakujícího se příběhu ven?
Účast majitele v náboru a obchodu je nezbytná.
Majitel je nepostradatelnou součástí náboru i obchodu. Majitelé výjimečných firem dělají klíčové obchody a podílejí se na náboru bez ohledu na velikost své firmy (W. Buffett, E. Musk, R. Branson, …). Kdo jiný než majitel může předat nezkreslené a autentické informace a myšlenky o firemním fungování?
Majitel se nikdy nesmí začít bát dělat rozhodnutí.
Majitel by měl mít schopnost a hlavně zodpovědnost rozhodovat ve věcech, které jsou pro fungování firmy klíčové a to bez ohledu na její velikost. Nechávat strategická rozhodnutí na “rádcích” je z pozice majitele nebezpečné a časem vede ke ztrátě respektu. Lidé (ať ve firmě či v Amazonském kmeni) vzhlíží ke svému “náčelníkovi” a očekávájí jeho moudrost a rozhodnost v důležitých aspektech. Právě proto je lídrem. V období dobrých radí, rozvíjí a podporuje a v dobách zlých rozhoduje a ochraňuje. Nezapomeňte, že lidé odpustí lídrovi jakoukoliv chybu, ale nikdy ne ztrátu odvahy. To je to co hledají, když sami mají strach.
Majitel by měl jít příkladem. Výsledky, nikoliv počtem hodin v práci!
Majitel má jít příkladem, neboť jen tak je inspirací pro ostatní. Pokud ale majitel tráví v práci dvakrát více času než ostatní, je to jeden z ukazatelů, že něco nefunguje. Tento nešvar většinou nevzniká kvůli timemanagementu nebo špatné prioritizaci. To už přeci majitel zná ze všech školení a seminářů. Chyba je často někde jinde. S počtem lidí ve firmě musí růst majitelova efektivita a nikoliv nedůvěra ve schopnosti lidí. Takto se sám často přivede do situace, kdy se cítí být nenahraditelný. Nakonec ani neuzná, že někdo je schopen daný úkol udělat stejně dobře nebo i lépe. V domění, že uspoří čas raději i operativní úkoly začně dělat sám. To ale není jeho role! Jako správný lídr stačí když bude důvěřovat lidem, nechá je dělat svou práci a bude jim poradním hlasem!
Majitel je tu pro lidi (spolupracovníky a zákazníky).
Cílem majitele je vést tým tak, aby byl schopný fungovat i v jeho nepřítomnosti. Proto by se majitel neměl zamotat do pracovního koloběhu operativy. Měl by umět odpočívat, rozvíjet se a dobíjet baterky, aby mohl nabité zkušenosti a dobitou energii následně předávat svým lidem. Stejně tak je nezbytné, aby tuto energii uplatňoval i v obchodní činnosti. Nezapomínejte, že rutina zabíjí kreativitu! V dnešní době rychlých změn je čistá hlava majitele to, co pomůže udělat firmu výjimečnou.
Majitel se pose… z rychlého růstu společnosti.
Toto je nejčastější problém firem, které rychle vyrostly. Majitel nestíhá čerpat zkušenosti a připravovat se na nové odpovědnosti. V praxi to vypadá tak, že nejprve začne analyzovat práci týmů, začne zavádět procesy a vytváří složité firemní struktury. Následně ze strachu z vlastního neúspěchu nechá rozhodovat ostatní, začne měřit spokojenost zaměstnanců dotazníky případně najme happines managera. Jeho důvěra v lidi klesá, centrální kontrola roste a pocit pseudojistoty se na chvilku navrací. Majitel by ale neměl zapomínat, že firemní kultura jí strategii k snídani! Hlavním úkolem majitele je hlavně vychovávat další lídry pro zachování “zdravé” firemní kultury. Jen výjimečný lídr dokáže rozhodnout o “přibrždění” dalšího růstu společnosti, než “dorostou” noví lídři.
Na velikosti záleží, aneb firmy do 50-ti lidí jsou stabilnější.
Fungování celku je ovlivněno i velikostí firmy. S růstem přibývají interakce mezi lidmi a s nimi nemalé problémy. Lidé začínají předpokládat a přestávají otevřeně komunikovat. Postupně se začne ztrácet i to (úspěch, spokojenost, dobrá parta, …), co na začátku majitele motivovalo firmu rozšiřovat. Podle Améby (organizační uspořádání firem fungující v Japonsku) je doporučený strop max. 50 lidí v jedné firmě. Právě díky interakcím a vazbám je tento počet prvním bodem zlomu. Dostáváme se na hranu, kdy je udržitelné budování jednotné komunity se stejnými hodnotami. V tuto chvíli je na čase růst zastavit, nebo zahájit štěpení, decentralizaci a vznik další autonomní jednotky.
