Os conceitos abordados aqui poderão servir para qualquer área, mas vou direcionar a fala ao universo de Desenho Conversacional só pra ter um foco ilustrativo:
Você que trabalha com VUI, saberia dizer quais são os pilares que sustentam sua área?
E quando o assunto é conhecimento, sabe me responder de forma categórica quais são os conhecimentos essenciais que um profissional de VUI deve possuir?
Nesse artigo, vou discorrer sobre Gestão do Conhecimento a partir de dois pontos de vista: o da área/empresa e o do colaborador/profissional. Pode ser que o limite onde começa e termina cada ponto de vista não fique fortemente demarcado, visto que são os conhecimentos humanos que sustentam e dão suporte aos objetivos de uma área.
Primeiro, vamos aos pilares que sustentam a área.
- Pessoas: A liderança envolvida e a forma como orquestra a gestão pode impactar diretamente não só na produtividade, compreensão e satisfação do profissional, mas também contribuir para o crescimento, aprendizado e realização dos colaboradores.
Os papéis que cada profissional precisa desempenhar devem ser colocados na mesa de forma clara. Além disso, implementar a cultura do reconhecimento por parte da organização quando o colaborador compartilha seu conhecimento com os outros membros da equipe é um bom começo.
É importante se ter em mente que a gestão das pessoas é tão ou mais importante que a gestão dos entregáveis delas. Com essas ações que visam olhar para a individualidade, a área, e sua cultura, garante o fortalecimento do conceito de capital intelectual, uma vez que as pessoas são as produtoras do conhecimento que, por si, é o elemento fundamental para sustentar essa área.
- Processos: As práticas e os padrões compartilhados com todos, as métricas claras, a integração dos processos no dia a dia de trabalho e os feedbacks recorrentes garantem o aprimoramento da informação e do conhecimento gerado dentro da área. Lembrando que informação não é conhecimento e que ela, a informação, só se transforma em conhecimento quando assimilada e somada aos outros conhecimentos tácitos de cada pessoa.
- Conteúdo: É o conhecimento que está sendo criado ou gerido dentro da área. Toda a produção ou gestão documental, ou seja, o conhecimento explícito, e o seu gerenciamento contribuem para o acesso futuro e, com isso, a perpetuidade das boas práticas. Nessa parte, se encontra a relação com a taxonomia, que diz respeito à classificação desse conteúdo dentro da área e à validação de todo conhecimento produzido além de seu arquivamento.
Quando se trata da documentação, ou seja, o conjunto de documentos recebidos ou produzidos em todas as etapas do processo/fluxograma de uma área, estamos falando da garantia de busca e recuperação futuras que, além de servirem de base para novos projetos, otimizarão também o tempo de trabalho dos profissionais. O trabalho do gestor, ao se preocupar com a organização dos processos, serve para que os colaboradores cheguem a essas informações e possam por si mesmos produzir conhecimento durante a execução das atividades.
- Tecnologia: é o que oferece a infraestrutura para a realização dos processos. Portais, repositórios de pesquisa, ferramentas, etc.
Além desses 4 pilares citados acima, e para contribuir com o sucesso de uma área, é preciso levar em consideração outros 2 polos importantes: Qual é o objetivo dessa área e quais são os conhecimentos críticos dos profissionais que exercem suas atividades dentro dela.
Então, quer dizer que é importante que todos (gestão e profissionais) saibam qual é o objetivo da área?
Sim e com certeza!
Quando se fala de objetivo da área, e de acordo com o livro “Gestão por competências e gestão do conhecimento”, publicado pela FGV, “os objetivos estratégicos de uma área, representam as finalidades a serem atingidas”, ou seja, o entregável final, produto ou serviço, enfim, a solução que é esperada que se chegue com a ajuda dos colaboradores. Quando esse objetivo está claro, é possível definir indicadores de desempenho no nível corporativo e as metas para atingir tal objetivo. Além disso, quando está claro esse objetivo, fica mais fácil saber quais são as competências necessárias para concretizar o desempenho e qual ação é esperada para atingi-lo.
Agora, quando se fala em conhecimento crítico ou conhecimento estratégico, estamos falando de todo conhecimento relevante para a execução da estratégia de uma área, enfim, de todo conhecimento necessário para atingir aquele objetivo que a área já tem claro qual é, certo?
Esse tipo de conhecimento, por ser tácito, ou seja, ser o conhecimento que está na mente de cada profissional, é difícil de ser recuperado ou até mesmo transmitido (porque ele é refém de outras características que cada pessoa carrega), mas quando preservado, nutrido ou disseminado, reduz riscos significativos para o negócio e, em consequência, garante o sucesso da área.
E como afirmam os autores do livro “Gestão por competências e gestão do conhecimento”, “entre as possibilidades da utilização e aproveitamento dos conhecimentos críticos, esses podem ser utilizados no mapeamento e definição de cadeia de valor da área”. Além disso, ter mapeado tais conhecimentos, permite também que a área tenha vantagem competitiva no mercado.
A Sociedade Brasileira de Gestão do Conhecimento destaca alguns impactos negativos que uma área possui ao não mapear os conhecimentos de seus colaboradores:
- Não saber quem são as pessoas que possuem os conhecimentos mais relevantes (e, com isso, perder profissionais estratégicos);
- Não ter mecanismos de disseminação e retenção de conhecimentos críticos;
- Programas de treinamento serem definidos sem critérios objetivos e real impacto para o negócio da área;
- Deixar de capacitar equipes para as necessidades futuras, colocando a perpetuidade do negócio em risco; Equipes de projetos serem criadas com base em afinidade ou disponibilidade e não no perfil profissional necessário para determinado projeto.
Mas lembrando que, ao fazer o mapeamento dos conhecimentos críticos da sua área não significa que a área terá resolvido todos os problemas. Mas certamente essa área terá dado o primeiro passo para criação de uma cultura de compartilhamento e melhor distribuição do conhecimento de toda equipe, e com isso garantir a solidez pra área e a qualidade em suas entregas.
Então, só pra resumir, as competências humanas devem gerar e sustentar as competências organizacionais necessárias à obtenção dos objetivos estratégicos da organização.
Espera! Eu usei o termo competência? É sinônimo? E se eu me esbarrar com os termos Conhecimento, Habilidades e Competências, o que devo fazer? Qual o conceito por trás desses termos? E onde ficam as Hard e Soft Skills? Elas são o novo “Know-How”?
Vamos lá.
Conhecimento e competência são conceitos diferentes
Pra gente dizer que uma pessoa é competente em algo, ela precisa ter o conhecimento e as habilidades necessárias pra desenvolver determinada atividade que, por sua vez, visa atingir determinado objetivo. Além disso, essa pessoa precisa de uma atitude em relação a esse conhecimento e essas habilidades.
Um exemplo para ilustrar: Vamos supor que eu tenha os conhecimentos necessários sobre Workshop. Eu tenho todas as instruções, guias e boas práticas na minha cabeça, mas eu demoro 2 dias para apresentar uma ideia e realizar uma dinâmica (que poderia ser realizada em uma tarde pela maioria dos meus colegas). Isso significa que eu tenho o conhecimento, mas que eu não tenho a competência para exercer essa função, porque não consigo otimizar o tempo. Eu preciso agregar à minha forma ou ao meu método de aplicar essa dinâmica algumas habilidades mais práticas que me permitam ser competente (no sentido de eficiente) nessa função de aplicar um Workshop.
Eficiência X Eficácia
Porque, se isso não fica claro, não se poderá entender onde está o problema. Eu fui completamente eficaz e atingi o objetivo esperado, que era realizar o workshop. Mas fui eficiente (como os meus colegas)? Nâo!
Como estamos estressando o tema e dando espaço a todas as camadas que envolvem a gestão do conhecimento, vamos concordar que lidar com a gestão do conhecimento não é pra qualquer um. É sempre delicado lidar com conhecimento porque, diretamente, você estará lidando com pessoas e com o conhecimento tácito delas e, além disso, com suas habilidades emocionais e comportamentais.
Há casos em que algumas pessoas nem sabem de onde vieram os próprios conhecimentos, podem ter vindo de cursos, história de vida, experiências e vivências, ou mesmo terem sido adquiridos a partir da mera observação. E tá tudo bem, a soma de tudo que permite algumas vantagens.
E sobre observação, consideremos a possibilidade ou permissividade da pessoa que possui determinado conhecimento e aceita que o outro assista e assimile aquela ação. Sabemos que algumas pessoas detêm não só as informações (documentadas), mas também o conhecimento que possuem, com o intuito de monopolizar e centralizar esse “poder”. Fica a questão da: Cooperação X Competição.
Mas esse conhecimento tácito, dentro da cabeça do outro, mesmo sabendo que é difícil de ser transmitido ou documentado, como aproveitar ele?
A área pode e deve ter guias, boas práticas e um processo estruturado e documentado, bem como treinamento para os novos funcionários que entram para a área. Mas lembram do caso das habilidades, eficiência e eficácia? Mesmo tendo o guia e o conhecimento teórico, ainda vou precisar de uma vivência, molejo e jeitinho para realizar cada coisa. Então…
Dentro da área, e em determinados projetos, pode-se colocar uma pessoa com determinada competência para trabalhar com outra que não possui, ou seja, juntar uma pessoa que possui o conhecimento e a habilidade com outra que não possui, ou “apenas” possui um conhecimento teórico.
Por exemplo, uma pessoa que sabe dirigir um locutor em estúdio com uma pessoa que leu todos os livros sobre o tema mas nunca realizou determinada atividade na prática. Então, a partir da observação e da “mão na massa”, essa pessoa nova vai assistindo e assimilando o que o outro faz e, somando ao seu já prévio conhecimento teórico e à toda sua bagagem de vida. Dessa maneira, ela irá moldar o seu próprio modo de trabalhar, que se pretende próximo do que é considerado ideal ou suficiente para atender os objetivos da área de forma eficiente ou não.
E quando se trata do conhecimento que cada profissional carrega, entramos numa zona invisível e, portanto, incerta. Mas calma, o conhecimento tácito não é o único que existe. Tem o explícito também e a área de VUI deve saber explorar e administrar esses dois.
Sendo esse conhecimento tácito ou explícito, ele será passível de gerar novos conhecimentos ou passar por um processo de conversão. Esse processo foi definido por Nonaka e Takeuchi em 4 tipos distintos de conversão de conhecimento:
Socialização que consiste em passar o conhecimento tácito para conhecimento tácito. Explicitação, onde o conhecimento tácito é passado para o conhecimento explícito. Combinação, que é o conhecimento explícito sendo passado para o conhecimento explícito e por fim a internalização que é o conhecimento explícito para o conhecimento tácito.
Uma vez entendido que não só os registros são importantes, mas também as conversas no corredor, onde se encaixa as — agora o hype –, soft e hard skills?
Lembra que, para um (ou uma) profissional ser considerado(a) competente em determinado conhecimento, ele (ou ela) precisa ter o conhecimento e as habilidades necessárias pra desenvolver determinada atividade e uma atitude em relação a esse conhecimento? Pois, as “skills” são essas habilidades.
Hard skills são as habilidades técnicas, que podem ser medidas quantitativamente, já as soft skills são as habilidades comportamentais, que podem ser vistas como habilidades qualitativas, ou seja, as que visam as atitudes desse profissional durante seu processo de trabalho e sua relação com os outros ao seu redor.
Exemplos de Hard Skills:
Técnicas de apresentação, como senso estético, storytelling, questões relacionadas à pesquisa, como desk research, análise de dados, UX research, pesquisa com clientes, elaboração de roteiro, compilação e tabulação de resultados, arquitetura da informação, UX writing, metodologias de trabalho, análise heurística, usabilidade, design thinking, etc.
Exemplos de Soft Skills:
Escuta ativa, empatia, comunicação não-violenta, persuasão, colaboração, relacionamento interpessoal, ser provocativo, ter autonomia ou flexibilidade, questões de postura e carisma, enfim, uma série de componentes que formam o que pode ser chamado de inteligência emocional.
E na prática e dia a dia, como fica?
Fica bem simples. Por exemplo: Um projeto tem uma necessidade e um objetivo final claros que me garantem que a solução só será possível caso a área tenha um profissional munido de dois skills. Suponhamos que a área até tenha esses dois skills, porém um skill em um funcionário e o outro skill em outra pessoa. O responsável por gerir essa área, ou a gestora do conhecimento, munida das necessidades, objetivos e conhecimentos mapeados, poderá colocar esses dois profissionais no mesmo projeto, para que ambos se complementem.
No final do projeto, espera-se que um profissional tenha assimilado o conhecimento e/ou habilidade do outro. E quando surgir um novo e futuro projeto semelhante, essa área terá duas pessoas “completas”, ou seja, munidas dos dois skills necessários para realizar aquela atividade e, com isso, a área poderá distribuir esses dois profissionais para assumirem, sozinhos, ou repassarem para novos colaboradores em novas duplas.
E quando se trata do conhecimento explícito, nos deparamos com os entregáveis, a documentação, criação da gramática, SPEC, lista de prompts, etc. Podemos considerar como conhecimento produzido, uma vez que o arquivamento desses documentos serve como modelo para futuros projetos. Seja esse modelo uma estrutura, seja o passo a passo ou guias para criação de cada parte da interface. Quando eu faço isso, aproveito aquela essência e evito que um próximo projeto similar tenha que começar do zero um raciocínio. E permito que essa pessoa ganhe tempo para aperfeiçoar a ideia, acrescentar novos conhecimentos, etc.
Sendo assim, a criação de uma base de conhecimento se torna necessária, pois é lá que as pessoas poderão consultar quando tiverem dúvidas, caso não queiram perguntar para alguém. Mas quando se trata de converter conhecimentos tácitos em explícitos, em um exemplo específico de VUI, considere que você terá que escrever para fala num contexto de UX. Tenha em mente que a escrita para o produto deverá ser diferente da escrita para servir de guia para criação do mesmo produto: UX Writing X Technical writing.
E o que é preciso fazer para otimizar e potencializar o conhecimento da área? Seguem algumas dicas:
- Mapear quais são os objetivos da área;
- Identificar quais são as falhas ou necessidades da área (pensar área como unidade);
- Mapear os conhecimentos dos usuários, suas experiências, projetos que já realizaram, skills e ferramentas que dominam;
- Ter uma pessoa responsável pela pesquisa e entrega a cada necessidade dos funcionários (alguém responsável por atender as necessidades informacionais dos colaboradores);
- Trazer o conhecimento de fora para dentro, seja contratando pessoas com conhecimentos considerados necessários (após definido o objetivo), ou capacitando as pessoas da área com cursos, palestras, etc.
- Estimular o pensamento crítico e a produção de novos conteúdos.
E quanto às empresas recrutadoras de profissionais de VUI, elas sabem o que estão fazendo e o que esperar ou cobrar desses profissionais ao divulgar uma vaga? Sabe aquela sensação de se deparar com uma descrição e pensar, que coisa é essa, eu não faço nada disso? Em outros casos, é possível imaginar que pedem 2 ou mais anos de experiência e algum domínio de determinadas ferramentas e tudo bem. Com esse tempo, seja lá o conhecimento necessário, ele já virá com ele. Triste…
Então. Sua área já possui os conhecimentos críticos mapeados? Comece esse movimento e ganhe transparência e facilitação no processo. Se precisar de ajuda, é só me chamar.
Publicado em 29 de setembro de 2020, por Sueliton Ribeiro
