Sprint — Jake Knapp.

Um resumo.

Geralmente quando leio livros sobre metodologias ou de não ficção, faço anotações para conseguir futuramente relembrar dos pontos principais de forma rápida. Dessa vez, pensei em trocar o bom e velho arquivo de Word para compartilhar as notas com a minha rede por aqui.

Lembrando que não são traduções literais de partes do livro, mas sim, interpretações pessoais das partes do conteúdo mais importantes para mim.

Prefácio

Sim, eu leio prefácios.

Jake explica o surgimento da metodologia. Ao perceber que não estava empenhando seus esforços nas tarefas e no trabalho mais importante, fez análises sobre a forma como as coisas eram feitas e notou, por exemplo, que as melhores ideias — ou as que vieram a ser de fato implementadas e foram um sucesso — não foram as geradas em discussões em grupo ou brainstorms.

Individuals were still thinking up ideas the same way they always had — while sitting at their desks, or waiting at a coffee shop, or taking a shower. Those individual-generated ideas were better.

Em suas análises sobre os trabalhos do passado, percebeu que seus melhores resultados vieram quando ele e um time tinham um grande desafio e não tinham tempo suficiente. E por que funcionou melhor assim? Primeiro, porque assim eles desenvolveram ideias individualmente e sem muito tempo de pensar nelas, diferente de quando se está em uma mesa de brainstorm “jogando” ideias. Mas, ao mesmo tempo, não tinham muito tempo pra pensar, forçando-os a focar. Segundo, as pessoas. As situações de sucesso analisadas envolviam um bom time reunido numa sala, cada um focado em resolver a sua parte do problema.

A focus on individual work + time to prototype + an inescapable deadline = sprint.

Introdução

Quando já se iniciou um negócio ou se está desenvolvendo um produto, mas ainda se tem grandes questões a responder (vitais para o funcionamento do que se está desenvolvendo, decisivas para o sucesso ou fracasso), e apenas algumas semanas para obter as respostas, é o momento perfeito para rodar um sprint. Quando algo é muito importante para a empresa, vai tomar tempo e dinheiro para acertar e é difícil saber por onde começar, é o momento perfeito para rodar um sprint.

The sprint is a five-day process for answering crucial questions through prototyping and testing ideas with customers. It’s a “greatest hits” of business strategy, innovation, behavioral science, design, and more.

O sprint é apenas um processo, uma metodologia. Ele funciona por causa das pessoas e times envolvidos nele.

É um processo que envolve pressão (pelo tempo), mas que também permite assumir riscos. É o momento de testar ideias arriscadas de forma rápida.

O processo (que será mais detalhado ao longo do livro):

Primeiro (dia 1), revisa-se o problema a ser resolvido por meio da solução a ser desenvolvida. Depois, cria-se um mapa para identificar os maiores riscos. Com apenas cinco dias de sprint, também é necessário escolher um único público para focar (ou, ainda, uma situação na qual esse público vai interagir com o que está sendo desenvolvido).

No dia 2, passa-se de pensar no problema a pensar em possíveis soluções. Todas as pessoas do time rascunham ideias individualmente.

No dia 3 as ideias são apresentadas e, através de votação e algumas discussões estruturadas, decide-se a solução vencedora. Detalha-se a solução, para que o dia 4 seja totalmente dedicado à execução/construção de um protótipo.

Por fim, no dia 5, rodam-se os testes e entrevistas com usuários/potenciais consumidores.

Set the stage

Before the sprint begins, you’ll need to have the right challenge and the right team. You’ll also need time and space to conduct your sprint.

1. Challenge

Escolha o segmento, cliente ou situação mais difícil para começar. Se o sprint resultar em uma boa solução para o cenário mais complicado, depois todas as outras situações serão fáceis de adaptar. Comece, também, pelo problema mais importante.

Três grandes tipos de desafio que podem ser enfrentados com um sprint: soluções que demandam muito tempo e dinheiro (e, com o sprint, é possível minimizar e otimizar esses recursos), situações com um prazo limite muito apertado (o sprint obrigará o time a focar e achar uma solução rapidamente) e projetos difíceis de começar ou que o time está travado no processo (dá aquela força necessária para sair do lugar).

Não existe problema tão grande que não possa ser abordado com um sprint. Isso porque, independente do tamanho, a metodologia vai fazer o time focar apenas no que é mais importante, além de possibilitar o aprendizado através apenas de uma superfície do que será um produto. Normalmente as novas ideas que falham, falham por um excesso de confiança em quanto o consumidor vai entender a nova proposta e se engajar com ela. Por isso a “superfície” (forma como o consumidor vai interagir e o que ele vai enxergar do produto) é o mais importante — e é justamente o que o sprint constrói. Acerte nisso e a tecnologia por trás poderá ser ajustada depois.

2. Team

Primeiramente, será necessário um Decisor. Ele será uma espécie de líder e, como o nome já diz, oficialmente quem tomará as decisões finais. Geralmente é alguém que entende o problema a fundo, tem opiniões fortes e baseia-se em critérios para achar as melhores soluções. Muitas vezes, a pessoa ideal para essa posição não pode bloquear uma semana de sua agenda para o sprint. Nesse caso, ela poderá aparecer em momentos estratégicos do processo, porém deverá ter um representante que estará presente em todos os momentos.

Além disso, é importante ter o Facilitador. Será o responsável por administrar o tempo, as conversas e o processo como um todo. Como é alguém imparcial quanto a decisões, não é ideal juntar o Decisor e o Facilitador em uma única pessoa.

Pela experiência dos autores, o número ideal de profissionais no time do sprint é 7 ou menos pessoas. O mais importante é ter um mix de diferentes pessoas. Obviamente se quer ter no sprint as pessoas responsáveis pela execução do projeto (como, por exemplo, designers, engenheiros, gerentes de produtos, etc.), mas outros especialistas também adicionam muito valor ao sprint, como especialistas em finanças, marketing, suporte ao cliente, etc. Não evite aquelas pessoas que você sabe que certamente terão opiniões contrárias ou discordam de você: essas são as pessoas que trazem diferentes pontos de vista para a mesa.

Se você tem mais de 7 pessoas na lista de candidatos, experimente convidar os que não ficarem na lista final para aparecerem na segunda-feira (dia 1) e trazerem suas visões para o projeto.

[…] They had deep expertise and they were excited about the challenge. Those are people you want in your sprint.

3. Time and Space

Todos sabemos que interrupções e fragmentação do trabalho são as maiores inimigas da produtividade. Tarefas importantes (principalmente envolvendo criatividade e solução de grandes problemas) demandam blocos longos e ininterruptos de trabalho.

O sprint ideal dura 5 dias (de segunda à sexta), diariamente das 10h às 17h, com um intervalo de uma hora para o almoço e dois pequenos intervalos: no meio da manhã e no meio da tarde. Os testes da sexta começam mais cedo, às 9h. Esse é o período que, após vários testes, provou-se ser o melhor para dar senso de urgência e cortar discussões desnecessárias, mas ainda ter tempo de pensar e construir algo relevante sem atingir um ponto de exaustão do time.

Celulares e computadores são proibidos na sala: além de tirarem a atenção, demonstram que as pessoas não estão interessadas no que está sendo falado. No entanto, é permitido checar dispositivos nos intervalos e sair a qualquer momento da sala para usá-los. Ainda são permitidos se for para mostrar algo para todo o time e, na quinta-feira, na construção do protótipo.

A sala deve ser a mesma todos os dias, e conter grandes áreas de quadros brancos. A memória de curto prazo dos seres humanos não é muito boa, mas a nossa memória espacial é excelente. Tenha Post-its, canetas, cronômetros e papel, além de lanchinhos saudáveis.

Monday

Start at the end (long-term goal and sprint questions), make a map, ask the experts (add notes to the map) and pick a target.

4. Start at the End

Antes de tentar sair resolvendo o problema selecionado para o sprint de cara, é necessário planejar! E é para isso que a segunda-feira se presta. Ela vai começar com o exercício de “começar pelo fim”. Ele nada mais é do que imaginar-se ao fim da semana do sprint e além. Quais perguntas terão sido respondidas? O que terá sido atingido?

“Why are we doing this project? Where do we want to be six months, a year, or even five years from now?”

Através desses questionamentos irá se estabelecer um objetivo de longo prazo do sprint. O que se terá alcançado quando ele acabar e por meio das descobertas da semana. Quando se tiver o objetivo de longo prazo claro, escreva-o no topo do quadro branco. Ele vai ficar lá a semana toda, como motivação e como forma de medir o sucesso do exercício ao final.

Além dessa visão otimista do futuro, “em que o sprint deu certo”, pense também em possíveis obstáculos e suposições que você tem, e coloque-os em forma de perguntas (em um segundo quadro branco). Essas perguntas vão guiar as decisões durante a semana e serão uma forma de checklist para avaliar o sucesso dos testes na sexta-feira.

5. Map

A segunda atividade da segunda-feira é fazer o mapa do sprint. Ele deve ser extremamente simples (ter de 5 a 15 passos no máximo). Esse mapa estreita o desafio para a realidade de um alvo específico do sprint, focando sempre no usuário ou consumidor (listando, de forma secundária, outros atores do processo). São os principais passos que o usuário precisa fazer do início de sua jornada até completar o objetivo estabelecido, contados na forma de uma história, com início, meio e fim.

6. Ask the experts

Ninguém sabe tudo. Por isso, na segunda-feira à tarde, é importante realizar entrevistas individuais com experts que possam ajudar a entender o problema e identificar o público e situação a serem abordados com o sprint. São pessoas de dentro do sprint, outras pessoas da empresa e, em alguns casos, até pessoas de fora. Tenha pelo menos uma pessoa que possa falar sobre cada um desses tópicos: estratégia (normalmente o Decisor), voz do consumidor (alguém de vendas, suporte ou que tenha contato próximo com o cliente), funcionamento do produto (quem entende de como as coisas funcionam? engenheiros? designers?) e alguém que saiba tudo sobre o que já foi feito e testado no passado (esse conhecimento é valiosíssimo).

Uma boa forma de começar a falar com eles é mostrando o mapa, pois facilita a compreensão de todo o time do sprint de como as informações que virão dos experts se encaixarão no contexto já levantado.

Após falar com os experts, não hesite em mudar o objetivo, as perguntas ou o mapa feito até aqui, se fizer sentido.

Mas como todos os insights dos experts vão ser documentados para que nada importante se perca? Cada integrante do sprint irá anotar o que achar interessante em cada entrevista na forma de perguntas “how might we”, ou “como podemos”. Isso evita que as informações sejam anotadas na forma de problemas ou soluções (precoces), mas sim serem anotadas na forma de desafios e oportunidades. Bem melhor, né?

Quando todas as entrevistas terminarem, é hora de agrupar as notas “how might we” em temas comuns. Depois, dê a cada integrante dois direitos de voto nas que ele achar mais interessante. Pronto: as notas mais relevantes estão escolhidas. Cole cada uma delas no mapa, próximo ao passo ao que ela corresponde.

7. Target

A tarefa final da segunda é escolher o cliente mais importante e o momento mais crítico de sua experiência de consumo (as possibilidade provavelmente já estão no mapa). Esse será o alvo do sprint. Lembre-se: é indicado escolher, aqui, os clientes e situações com mais risco e mais desafiadoras. Se der certo com eles, vai dar certo com tudo.

O Decisor irá escolher, mas poderá contar com uma votação individual de cada participante para ajudar.

Uma vez que o alvo estiver escolhido, revise as perguntas do sprint e selecione as que dizem respeito a esse cliente e situação escolhidos.

Tuesday

Time to come up with solutions: start with inspiration — a review of existing ideas to remix and improve, and then… sketch!

8. Remix and Improve

Ideias brilhantes não vêm do nada. Geralmente, grandes inovações vêm de ideias existentes, reutilizadas com uma nova visão. Não se trata de uma cópia, mas de “remix and improve”.

O exercício a ser feito para essa etapa é o Lightning Demos: cada pessoa do sprint faz uma lista das suas soluções favoritas na vida — produtos, serviços e ideias do mercado, de outras indústrias* e até mesmo de dentro da própria empresa**.

*As ideias que resultam nas melhores soluções podem vir de problemas parecidos a serem resolvidos em ambientes totalmente diferentes.

**Talvez seja a hora de ressuscitar aquela ideia antiga que está parada ou nunca chegou a ser desenvolvida.

Cada pessoa deve, então, decidir sua ideia/produto/serviço preferido, e apresentá-lo para os demais em três minutos, falando o que acha que ele tem de legal, útil, interessante. Alguém deve tomar notas no quadro branco dos pontos mais importantes de cada “apresentação”: pergunte à pessoa qual a ideia principal que pode ser útil, desenhe rapidamente esse ponto no quadro com um título simples acima e a fonte abaixo.

Pronto, juntando essas anotações com o mapa da segunda-feira, as perguntas do sprint e as perguntas “how might we (HMW)”, você já tem todo o material necessário para começar a criar soluções (na tarde de terça). Agora, falta decidir se o time irá se juntar para resolver a mesma parte do problema (melhor em casos em que o “target” escolhido é mais específico) ou se irá se dividir em sub-times para cada um tratar de uma parte diferente do problema (para problemas com muitas partes diferentes a serem resolvidas). No segundo caso, cada um deve declarar a parte do problema que quer ajudar a resolver e, em casos em que a divisão fica muito desparelha, peça por voluntários para “trocar de lugar”.

9. Sketch

Terça à tarde é hora de criar soluções. Porque ideias muito abstratas são facilmente superestimadas ou subestimadas, isso será feito sem brainstorming, mas por meio de sketches individuais: a melhor forma de transformar ideias abstratas em soluções concretas.

O exercício é dividido em 4 passos, a serem feitos individualmente por cada pessoa, mas todos ao mesmo tempo. É o que o autor chama de “work alone together”.

Passo 1 — Notes: caminhe pela sala e olhe todas as anotações feitas até então. Primeiro, copie em uma folha o objetivo de longo prazo do sprint. Depois, olhe para o mapa, para as perguntas HMW e para as notas dos Lightening Demos e anote tudo o que parecer útil. Por fim, circule, nessas suas notas, as de maior destaque.

Passo 2 — Ideas: vá jogando em uma outra folha todas as possíveis ideias que você tiver para solucionar o problema. Elas não vão ser compartilhadas com ninguém. Por fim, circule as que parecem mais interessantes.

Passo 3 — “Crazy 8s”: pegue uma folha e dobre-a ao meio 3 vezes, para obter 8 quadradinhos. Você terá 8 minutos para rascunhar 8 variações das suas melhores ideias, um em cada quadradinho, obviamente. O ideal é fazer todas as variações de uma mesma ideia, mas se não for possível, faça todas que possível da sua melhor ideia e, depois, parta para a próxima ideia da sua folha do passo 2.

Passo 4 — Solution sketch: escolha sua melhor ideia para resolver o desafio e faça um sketch detalhado dela, esse para mostrar para o resto do time. A melhor forma de fazer isso é por meio de um pequeno storyboard, com três post-its colados na folha em sequência. Isso mostra como o usuário interage com o produto ou serviço. Observações: não coloque seu nome nessa folha; tenha certeza de que ele é autoexplicativo; não se preocupe em desenhar bem, ele não precisa ficar bonito, mas precisa ser completo e detalhado; use textos reais e relativamente bons no sketch (e não palavras aleatórias para demonstrar onde imagina-se que terá um texto); e coloque um título.

Ao final de terça, alguém também deverá ficar responsável por buscar entrevistados para a sexta e agendar as entrevistas com os mesmos.

Wednesday

Critique each solution and decide which ones have the best change of achieving the long-term goal + weave the winning scenes from the sketches into a storyboard for the prototype.

10. Decide

Ao invés de abrir para uma análise e discussão das possíveis soluções de cara, isso será feito de maneira organizada. Primeiro, todas as soluções serão avaliadas juntas, depois todas serão “criticadas” juntas e, por fim, a decisão será tomada de uma vez só.

Para tomar a decisão, faça o exercício de “sticky decision” (o nome é uma brincadeira pois todos os passos envolvem algo que gruda).

Passo 1 — Art museum: cole os sketches da terça na parede.

Passo 2 — Heat map: cada pessoa deve ter em mãos de 20 a 30 adesivos de bolinhas. Sem conversar, cada pessoa deve olhar cada um dos sketches e colar os adesivos ao lado das ideias que gostar nele. Cole dois ou três ao lado das ideias mais interessantes. Se tiver qualquer dúvida, escreva em um post-it e cole-o abaixo do sketch.

Passo 3 — Speed critique: é hora de debater sobre cada sketch, 3 minutos para cada um. O Facilitador vai narrar o sketch e indicar, nele, as ideias que têm mais bolinhas coladas perto. Se o Facilitador esquecer de algo, o time pode acrescentar. Um voluntário escreve as melhores ideias do sketch analisado em post-its e cola-os acima do sketch. Finalmente, o autor revela sua identidade e explica algo se ficou alguma dúvida.

Passo 4 — Straw poll: cada participante ganha um adesivo de bolinha maior, de outra cor, para ser o seu voto. Nesse ponto, todos devem ser relembrados do objetivo de longo prazo e das perguntas do print, e também que é melhor apostar em ideias mais arriscadas. Cada pessoa cola seu voto nos sketches — pode ser todo um sketch ou só uma ideia de um sketch — e explica seu voto em um minuto.

Passo 5 — Supervote: Cada Decisor ganha três adesivos com suas inicias e faz seus votos finais. Eles podem seguir os votos do time do passo 4 ou não, o que acharem melhor. Os sketches que tiverem pelo menos um desses votos são os vencedores, e devem ser colados de forma agrupada: essas serão as ideias que entrarão no protótipo. Os demais devem ser agrupados em uma seção de “maybe later”.

11. Rumble

Se você só tem um sketch vencedor, a decisão já está tomada. Porém, se mais de um sketch aparecer nos vencedores, é necessário decidir se as diferentes soluções serão combinadas em um único protótipo ou se ambas serão prototipadas, para testar qual terá a melhor aceitação, na sexta-feira. Caso decida-se por essa “batalha de protótipos”, é necessário criar marcas falsas para eles (ou, pelo menos, para a que não vai levar o nome real da sua empresa).

12. Storyboard

Agora, o último passo antes de construir o protótipo é montar um storyboard com os sketches vencedores. Serão de 10 a 15 quadros contando a história de como ele vai funcionar e como o usuário irá interagir com ele. É o momento de identificar possíveis problemas ou dúvidas antes de começar a construir.

Comece desenhando 15 quadros no quadro branco. Depois, escolha a “opening scene”: como os clientes descobrem que sua empresa existe? O que eles estão fazendo logo antes de potencialmente usar ou descobrir o seu produto? Pode ser uma boa ideia inserir seus concorrentes nesse cenário, inclusive podendo pedir para que os usuários testem ambas as soluções na sexta-feira e as comparem.

Depois, siga contando a história. Aproveite os post-its dos sketches vencedores e vá colando-os junto às cenas da história. Se alguma ponta da história ficar sem solução, não tem problema. O importante é o enredo principal seguir coerente. Caso sinta que é necessário completar esse gap com alguma coisa, pode-se usar as soluções “maybe later” ou até existentes em seu produto. Evite ao máximo criar soluções novas nessa etapa do processo.

Dicas rápidas: não escreva grandes conteúdos nessa hora, deixe para amanhã; inclua bastante detalhes, mas não demais — tem coisas que a pessoas que vai construir aquela parte pode decidir sozinha depois; o Decisor segue com o poder de decidir, evite tornar as coisas muito democráticas nesse ponto; na dúvida, escolha as soluções mais arriscadas; e certifique-se de que o protótipo pode ser testado em 15 minutos.

Thursday

“Fake it” philosophy: turning the storyboard into a realistic prototype.

13. Fake it

Esse é o dia de construir o protótipo. Como não se tem dias, meses ou anos para isso, mas sim 7 horas, é necessário “fingir”: criar uma espécie de fachada do produto ou solução, mas que pareça algo real (precisa ser algo bom o suficiente para que se possa ver como os usuários reagem ao que se está construindo). Além da economia de tempo (o que deixa o processo de aprendizagem mais rápido), outra vantagem de fazer um protótipo assim, menos fiel, é que não se fica tão apegado a ele, o que ajuda na aceitação de possíveis reações negativas, estando mais aberto a ajustar ou até desistir de ideias.

Adote o “prototype mindset”: troque o perfeito pelo suficiente e a qualidade de longo prazo por uma simulação temporária. Não construa nenhum protótipo que você não estaria disposto a jogar no lixo, foque o protótipo para apenas responder as perguntas que precisam ser respondidas mas apresente algo realista para os usuários. Se o protótipo não for realista, eles entrarão no modo de feedback, e não é exatamente o que queremos. Queremos ver as reações espontâneas deles ao usarem o protótipo, muito mais que ouvir sugestões nesse momento.

Em resumo, é preciso achar um equilíbrio entre um protótipo rápido de fazer e que se limite ao necessário para achar as respostas buscadas, mas que continue parecendo algo real para quem for testar.

Não é necessário criar tudo do zero. Você pode aproveitar o que já tem na empresa para compor esse protótipo, caso faça sentido.

14. Prototype

Cada protótipo é diferente, e terá seu próprio processo de desenvolvimento, mas há 4 exercícios que geralmente ajudam o time a se manter no caminho certo:

Passo 1 — Pick the right tools: é tentador tentar usar as ferramentas e processos que o time já usa no dia a dia, mas provavelmente elas serão “perfeitas demais” e, por isso, provavelmente lentas demais. O autor sugere o Keynote como uma ótima ferramenta para protótipos em boa parte dos casos.

No caso de sprints para produtos físicos, muito mais complexos de desenvolver um protótipo que produtos digitais, pode-se pegar um atalho criando um material de venda para o mesmo, em vez do produto em si. Sites, vídeos, apresentações de venda e flyers são boas formas de entender como o consumidor reagirá à promessa do produto.

De forma rápida, o autor sugere o Keynote, PowerPoint ou uma ferramenta de construção de sites como o Squarespace se o seu produto for um app, site ou software. Se o seu produto é um relatório ou flyer, Keynote, PowerPoint e Microsoft Word. Se for um serviço, escreva um script e use o time do sprint como “atores”. Se for um espaço físico (como uma loja), modifique o espaço já existente com as novas ideias e conceitos a serem testados. Por fim, se for um objeto, modifique um objeto existente, use impressoras 3D ou faça um protótipo do marketing desse produto por meio do Keynote, PowerPoint e boas fotos.

Passo 2 — Divide and conquer: o Facilitador deve ajudar o time a se dividir entre makers (2 ou mais), stitcher (1), writer (1), asset collector (1 ou mais) e interviewer (1). Os makers, como o nome sugere, vão criar os componentes do protótipo (páginas, telas, etc). O stitcher vai pegar esses diferentes componentes e costurar em um protótipo consistente. Ele possivelmente dará um guia de estilo a ser seguido pelos makers, para facilitar a costura posterior das partes. O writer também é simples de entender: ele é responsável por todo conteúdo em texto do protótipo, e esse conteúdo precisa ser real e bom. O asset collector busca em bibliotecas da web ou até mesmo dentro da empresa todo material que os makers precisam, como fotos, ícones e conteúdos que não necessitam ser criados do zero nesse momento. Já o interviewer planeja o roteiro das entrevistas da sexta-feira, e procura manter-se afastado da construção do protótipo. Dessa forma, ele fica mais neutro.

Depois da divisão de papeis, também deve-se dividir o storyboard. Digamos que ele tenha a opening scene (como ver uma propaganda ou artigo em um portal), a visita ao site e o download de um app. Essas tarefas deverão ser divididas entre os makers.

Passo 3 — Stitch it together: depois que todas as partes estão prontas, o stitcher deixa tudo coerente e fazendo sentido, revisando todo o protótipo. Ele é o grande responsável por não quebrar a magia do produto, uma vez que eliminará erros e incosistências. E, se ao fim de tudo, ele perceber que tem coisas faltando, não deverá hesitar em pedir que o time construa o que falta.

Passo 4 — Trial run: ao redor das 15h, o stitcher deverá fazer um teste do protótipo, para que haja tempo para arrumar algo se necessário. Ao passar por todo o protótipo, o time deverá checar junto ao storyboard se tudo que foi planejado entrou no protótipo. Esse também é um excelente momento para revisitar as perguntas do sprint, para ver se o protótipo foi feito de moda a permitir que elas sejam respondidas por meio dos testes. Nesse passo o interviewer deve estar muito atento, pois quanto mais familiar ele estiver com o protótipo e com as perguntas do sprint, melhor será o resultado extraído das entrevistas.

Friday

Time to interview customers and learn by watching them react to your prototype. At the end of the day, you’ll know how far you have to go, and just what to do next.

15. Small data

É chegado o grande momento de ver como o seu público-alvo reage a sua ideia antes mesmo de se comprometer financeiramente e com o seu precioso tempo.

O processo é simple: o entrevistador eleito do time irá conversar (por 1h) com cinco pessoas dentro do público-alvo, uma de cada vez. Ele os verá tentando completar uma tarefa no protótipo e fará perguntas para entender o que se passa em suas cabeças enquanto interagem com ele. Enquanto isso, o restante do time assistirá às entrevistas em tempo real em uma outra sala (com o consentimento prévio do entrevistado), por vídeo, enquanto toma nota sobre as reações dos entrevistados.

Mas só cinco? Isso mesmo. Segundo estudos, após cinco entrevistas já é possível obter 85% das informações buscadas. Os principais padrões começam a ficar óbvios. Lembre-se: se você selecionou as pessoas certas, elas terão respostas confiáveis.

É importante que as entrevistas sejam individuais, pois só assim entende-se uma das coisas mais importantes aqui: o porquê de as coisas funcionarem ou não. Nada de adivinhar o que o cliente está pensando. Basta perguntar!

16. Interview

Entrevistar é uma arte, e deve ser praticada. Desde a estruturação das perguntas até a linguagem corporal.

Para as entrevistas da sexta-feira, uma mesma pessoa do time pode ser o entrevistador o tempo todo, ou duas pessoas podem se alternar.

Essas entrevistas o ensinam mais sobre as pessoas que usam o seu produto, revelam potenciais problemas escondidos em sua solução e mostram os porquês por trás de tudo isso. Aqui estão os passos para garantir boas entrevistas:

Passo 1 — Friendly welcome: esse é o momento de deixar a pessoa à vontade e confortável, para que possa se abrir, ser sincera e crítica. Isso significa recebê-la bem e quebrar o gelo falando do tempo ou alguma conversa amena, sempre sorrindo. Também é hora de perguntar se pode transmitir e gravar a entrevista.

Passo 2 — Context questions: a tentação de sair falando sobre o protótipo é grande, mas segure-se. Comece perguntando sobre a vida da pessoa, seus interesses e atividades. Na pior das hipóteses, essas perguntas ajudarão a deixar a pessoa mais aberta e acessível, mas geralmente elas fazem muito mais que isso. Ajudam a entender como seu produto ou solução se encaixa na vida da pessoa, a talvez até o que ela pensa sobre produtos da concorrência.

Passo 3 — Introduce the prototype(s): é hora do protótipo entrar em cena. Introduza-o perguntando se a pessoa gostaria de testar um protótipo. Deixe claro que o que está sendo testado é o protótipo, e não o entrevistado ou sua capacidade de utilizá-lo. Pode-se alertar a pessoa de que, tratando-se apenas de um protótipo, ela poderá encontrar detalhes que não funcionem perfeitamente. Isso as deixará mais confortáveis para criticar honestamente sem medo, além de facilitar a vida do entrevistador caso o protótipo de fato apresente problemas. É preciso deixar claro que não foi o entrevistador quem desenvolveu o protótipo (logo, ele não se ofenderá com críticas): isso também ajuda no recebimento de feedbacks honestos. Por fim, o entrevistador deve sempre lembrar de pedir para que o entrevistado “pensar alto”. Falar o que a pessoa está tentando fazer e como ela acha que vai conseguir fazer isso. Se ela ficar confusa ou não entender algo, deve dizer. Se gostar de algo, deve dizer também.

Passo 4 — Tasks and nudges: a melhor forma de testar o produto como se ele existisse “na vida real” não é guiando o usuário pelo produto e suas funcionalidades, mas dando uma tarefa para ele fazer, e deixando que ele busque o caminho para atingir o resultado. Peça para ele fazer tarefa X dentro do protótipo de forma aberta, para que ele ache a solução da sua forma.

Passo 5 — Quick debrief: para fechar, encorage o entrevistado a retomar os pontos mais importantes da experiência, perguntando coisas como o que a pessoa gostou e não gostou no produto, como o produto se compara a como a pessoa faz as coisas hoje, como a pessoa descreveria esse produto para um amigo e, se a pessoa tivesse 3 desejos para melhorar o produto, quais seriam. Se estiver testando mais de um protótipo, pergunte os prós e contras que a pessoa achou em cada opção, quais partes de cada um a pessoa pegaria para compor um ouro produto ainda melhor e, obviamente, qual a pessoa gostou mais e os motivos.

Não é necessário que o entrevistador tome notas: o restante do time estará ocupado com isso. Se necessário, leve o roteiro impresso para ajudar na condução das entrevistas e deixá-las consistentes.

Essas entrevistas podem ser repetidas após o sprint, sempre fazendo melhorias com base nos resultados e testando novamente. Muitas vezes, há um gap entre a visão do produto e os consumidores, e para acabar com esse gap, é necessário falar com as pessoas! Essas conversão trarão à tona problemas que os fundadores das empresas não conseguem enxergar.

Dicas finais sobre entrevistas: muito cuidado para não fazer perguntas tendenciosas, com respostas “de sim ou não” ou de múltipla escolha (dando opções preestabelecidas). Para isso, tente sempre fazer perguntas 5W1H (who, what, where, why, when, how). Comece perguntas e não as termine, deixando silêncio e espaço para o entrevistado completar. Nunca pressuponha nada ou tire conclusões suas, seja curioso e pergunte tudo.

17. Learn

Sexta-feira é o dia de finalizar o ciclo do sprint, tendo a oportunidade de ver a reação de cliente reais ao seu protótipo, responder às perguntas do sprint e planejar o que será feito a seguir.

Ao longo do dia, o time poderá se sentir confuso com possíveis diferentes informações que vai receber, mas calma: é só ao final do dia que as respostas começarão a aparecer. Ainda, é possível que o final do sprint não traga as respostas completas, mas certamente trará mais clareza, podendo dar origem a um novo sprint, que já começará bem mais próximo da solução ideal.

Pode parecer tentador voltar à rotina de trabalho e deixar o entrevistador sozinho fazendo as entrevistas e passar o feedback para o time depois, mas é imprescindível que o time permaneça trabalhando junto até o final. Primeiro porque o entrevistador não consegue tomar notas e conversar com o entrevistado ao mesmo tempo. E, mesmo que ele grave a entrevista, levará muito tempo até ouvir tudo e passar um resumo para o time. Dessa forma, perde-se tempo, o timing e, vamos ser sinceros, ouvir um resumo que alguém fez é bem diferente de ouvir com seus próprios ouvidos. Se todos assistirem juntos às entrevistas, as decisões finais são tomadas com o assunto fresquinho em mente, com a colaboração de todos. Para que esse processo em grupo funcione, adivinha? Alguns passos:

Passo 1 — Take interview notes as a group: em um quadro branco, faça 5 colunas, uma para cada entrevistado. Nas linhas, coloque cada protótipo (no caso de testarem mais de um), diferentes partes do protótipo ou, ainda, as perguntas do sprint. Distribua post-its para todos do time. Sempre que os integrantes ouvirem algo interessante, devem anotar em um post-it. Pode ser frases que os entrevistados falaram, observações ou interpretações do que aconteceu. Todas notas devem ser classificadas como positivas, negativas ou neutras. Durante as entrevistas, a sala do time deve ficar em silêncio. Ao final de cada entrevista, os post-its devem ser colados no lugar adequado da tabela no quadro branco.

Passo 2 — Look for patterns: todos do time devem se juntar ao redor do quadro e analisar em silêncio todas as informações coletadas. Individualmente, cada um deve escrever em um papel os padrões que achar (entre 3 ou mais entrevistados — se algo aparecer entre menos pessoas mas parecer MUITO importante, anote também). Depois, todo o time compartilha suas listas, e os padrões devem ser anotados em outro quadro, sempre classificados entre positivos, negativos ou neutros.

Passo 3 — Back to the future: quais eram as coisas desconhecidas que separavam o time do seu objetivo de longo prazo? As perguntas do sprint! São elas que ajudarão a decidir quais padrões dentre os identificados são mais importantes, além de guiar para os próximos passos. Por isso, esse é o momento de revisar ambos exercícios da segunda-feira, e provavelmente os próximos passos ficarão claros. O time pode discutir rapidamente o que acha que deve ser feito a seguir com base no que viu das entrevistas, mas a palavra final, é claro, é do Decisor.

Passo 4 — A winner every time: a grande vantagem do sprint é que, não importa o que você descubra, será bom. Você estará um passo mais próximo da solução perfeita. Você pode falhar e descobrir que o caminho é outro, obter certo sucesso mas que necessita de melhorias, achar pontos positivos em diferentes soluções e juntá-los para um produto perfeito ou, ainda, perceber que é esse o caminho certo, e ganhar confiança para seguir aperfeiçoando. Um bom próximo passo é testar a solução bem sucedida do sprint com uma parcela dos seus usuários. Muitas empresas fazem testes com parte de seus usuários mesmo sem rodar um sprint, mas a combinação dos dois processos é mais certeira.

Passo 5 — Made for people: criar uma rotina em que você entrevista e fala com pessoas lembra a empresa do porquê ela faz as coisas e de como ela pode efetivamente melhorar a vida das pessoas. Rodar sprints regularmente faz com que o gap tão comum entre empresas e consumidores vá diminuindo até fechar completamente.

[…] working together to build something that matters to real people. This is the best use of your time. This is a print.

Liftoff

Resumão!

O exercício do sprint pode e deve virar uma cultura na empresa. Um hábito. Pensar sobre as dúvidas que se tem, combinar o que já existe e melhorar. Um passo de cada vez, deve-se isolar desafios, construir protótipos para cada um deles e aprender as melhores soluções aos poucos, sempre firme ao objetivo de longo prazo.

O sprint ajuda a manter o foco de todos no trabalho que importa. Soluciona problemas, reduz riscos e gera decisões mais acertadas. Um sprint pode ser rodado toda vez que não se sabe o que fazer, não se sabe por onde começar algo ou uma decisão muito importante deve ser tomada.

Se essa prática entrar na rotina dos times, longas reuniões e discussões se transformarão em hipóteses testáveis. Grandes perguntas serão respondidas, não “algum dia”, mas essa semana!

Principais ideias abordadas:

• Ao invés de sair catando soluções desesperadamente, tire um tempo antes para mapear o problema e focar em um alvo.
• Ao invés de tentar colocar o time todo para discutir soluções e ideias junto (aka brainstorming), cada um deve trabalhar individualmente, mas juntos em um mesmo processo.
• Acabe com as discussões abstratas e reuniões intermináveis. Use votações e o poder de um Decisor para tomar decisões que refletem as prioridades do time.
• Não se apegue a soluções perfeitas a serem testadas. Adote o “prototype mindset” para aprender rápido.
• Não fique no achismo ou na esperança de estar no caminho certo (gastando bastante tempo e dinheiro com isso). Conte com as reações honestas de clientes reais para acertar.

Checklists

Resumão II!

Esse é um passo a passo resumido do processo, retomando tudo que já foi falado.

Para seus primeiros sprints, siga os passos aqui indicados. Depois é possível experimentar outras formas de realizar o processo.

Materiais adicionais podem ser encontrados em: thesprintbook.com

Set the stage

• Choose a big challenge — decisões arriscadas e importantes, quando não se tem tempo ou quando se está “travado”.
• Get a Decider (or two)
• Recruit a sprint team — sete ou menos pessoas, skills variadas.
• Schedule extra experts
• Pick a Facilitator — alguém bom em administrar tempo e discussões e com boa capacidade de síntese.
• Block five full days on the calendar — segunda à quinta das 10h às 17h e sexta das 9h às 17h.
• Book a room with two whiteboards — agende, também, uma segunda sala para as entrevistas de sexta.

Ideias centrais: sem distrações (celulares, computadores, etc), cronômetro para organizar o tempo e dar foco, planeje almoços mais tarde na semana do sprint, pelas 13h, para quebrar melhor o dia em dois turnos.

Sprint supplies — lista de compras

Quadros brancos, post-its, canetinhas para quadro branco, canetas, papel A4, fita adesiva, adesivos de bolinha grandes e pequenos, cronômetro, lanchinhos saudáveis.

Monday

10h

• Write this checklist on a whiteboard — para ir dando o check ao longo do dia.
• Introductions — se alguém não se conhecer, faça as apresentações. Deixe claro o Facilitador e o Decisor e suas funções a todos.
• Explain the sprint

10h15

• Set a long-term goal — por que estamos fazendo esse projeto? Escreva no quadro branco.
• List sprint questions — como podemos falhar? Transforme esses medos em perguntas e escreva no quadro branco.

11h30

• Make a map — clientes e principais atores na esquerda, objetivo cumprido na direita e, no meio, os passos pelos quais o cliente interage com o seu produto. 5 a 15 passos.

13h

• Lunch break

14h

• Ask the experts — entrevistas de 15 a 30 minutos com experts de dentro ou fora do time do sprint para entender visão, consumidores, funcionamento do produto ou empresa e o que já foi feito. Se necessário, atualização do objetivo de longo prazo, das perguntas do sprint e mapa.
• Explain How Might We notes — reescrever problemas como oportunidades.

16h

• Organize How Might We notes — colar perguntas parecidas juntas em clusters e dar um nome para cada agrupamento.
• Vote on How Might We notes — cada pessoa tem dois votos, pode votar nas suas próprias ideias e/ou duas vezes na mesma. Cole os vencedores no mapa.

16h30

• Pick a target — circule o cliente mais importante e um momento chave no mapa.

Ideias centrais: comece pelo fim (imaginando o resultado final e mapeando os riscos do caminho) e depois imagine os passos necessário para chegar lá, ninguém sabe de tudo (a colaboração de todos é valiosa e necessária), repense problemas como oportunidades.

Dicas para o facilitador: peça permissão para facilitar (explique que seus esforços serão sempre para manter as coisas em movimento e dentro da agenda), sempre anote tudo nos quadros brancos, pergunte tudo (até o óbvio), cuide das pessoas (faça pausas a cada 60 a 90 minutos e lembre a todos para comer bem e de forma leve), facilite decisões (se o time empacar em longas discussões, peça pro Decisor decidir e siga em frente).

Tuesday

10h

• Lightening Demos — catar boas soluções existentes em várias empresas, inclusive a sua. 3 minutos para cada. Anotar boas ideias no quadro.

12h30

• Divide or swarm — decidir quem vai rascunhar que parte do mapa.

13h

• Lunch

14h

• The Four-Step Sketch — 1. Notes: 20 minutos, andar pela sala e juntar informações; 2. Ideas: 20 minutos, rascunhar individualmente ideias e circular as melhores; 3. Crazy 8s: 8 minutos, rascunhar uma variação diferente da melhor ideia em cada um dos 8 quadrinhos; 4. Solution sketch: 30 a 90 minutos, desenhar um sketch completo da melhor ideia em 3 quadros, deixar anônimo, ser autoexplicativo, não se preocupar em ser perfeito demais, escrever conteúdo necessário, dar um título.

Ideias centrais: junte soluções existentes e as melhore, qualquer um pode fazer sketch (não precisa saber desenhar), faça sua ideia abstrata ficar concreta no sketch, trabalhe junto mas separado (todos trabalhando individualmente em um mesmo processo).

Recrutamento de entrevistados para a sexta: alguém deve ser o responsável por fazer isso a partir de terça. Ache pessoas que se encaixem perfeitamente no perfil de usuários e consumidores da sua empresa. Mantenha contato com elas durante a semana para garantir que estará tudo certo para sexta.

Wednesday

10h

• Sticky decision — 1. Art museum: colar todos os sketchs na parede; 2. Heat map: cada pessoa cola de 1 a 3 adesivos de bolinha pequenos ao lado das partes dos sketches que gosta mais; 3. Speed critique: 3 minutos por sketch, o grupo discute os pontos fortes da cada sketch e pergunta para o autor se algo faltou; 4. Straw poll: cada pessoa cola um adesivo de bolinha grande ao lado da sua ideia favorita final; 5. Supervote: o(s) Decisor(es) ganha(m) 3 adesivos de bolinha grande com suas iniciais e vota(m) no que será prototipado.

11h30

• Divide winners from “maybe-laters”
• Rumble or all-in-one — decidir se os sketches vencedores podem ser combinados em um único protótipo ou se é necessário fazer mais de um e ver qual se sai melhor entre os entrevistados.
• Fake brand names — se for o segundo caso, inventar nomes falsos para as empresas das soluções.
• Note-and-Vote — para decidir os nomes, ou outras pequenas coisas ao longo da semana, liste todas as ideias individuais, cada um vota na sua preferida e o Decisor decide.

13h

• Lunch

14h

• Make a storyboard — 1. Desenhe uma tabela com aproximadamente 15 quadros; 2. Escolha uma cena para abrir a “história” (como o cliente geralmente chega até sua empresa, produto ou serviço); 3. Complete os quadros com informações dos sketches vencedores. Coloque somente os detalhes necessários para o protótipo ser construído. Na dúvida, arrisque. Fique entre 5 e 15 passos.

Dicas para o facilitador: os seres humanos têm uma capacidade de tomar decisões limitada a cada dia. Por isso, passe a bola para o Decisor quando necessário. Nesse momento, não permita que novas ideias comecem a surgir em paralelo ao processo. (Anote-as para mais tarde, quem sabe até para outro sprint). Limite-se a trabalhar com o que tem até agora.

Thursday

10h

• Pick the right tools
• Divide and conquer — determine os papeis de cada um: makers, stitchers, writers, asset collectors e interviewers. Divida o storyboard entre os membros.
• Prototype!

13h

• Lunch

14h

• Prototype!
• Stitch it together — o stitcher garante que tudo faça sentido junto.

15h

• Do a trial run — busque por problemas. O entrevistador e o Decisor precisam estar presentes e atentos.
• Finish up the prototype

Durante o dia

• Write interview script
• Remind customers to show up for Friday's test
• Buy gift cards for customers — como recompensa por participarem das entrevistas.

Ideias centrais: mantenha o “prototype mindset” (qualquer coisa pode ser prototipada, protótipos são descartáveis, construa só o necessário para aprender, o protótipo deve parecer real), foque o protótipo para ter apenas a qualidade necessária para gerar reações hoenstas nos consumidores.

Friday

Durante o dia

• Two rooms — na sala do sprint, o time assiste à transmissão em tempo real das entrevistas. Uma segunda sala separada é necessária para fazer as entrevistas.
• Set up hardware — posicione uma câmera para transmitir a reação das pessoas.
• Set up video stream — use um programa para transmitir as entrevistas para a sala do sprint, e garanta que as imagens e sons sejam só da sala da entrevista para a do sprint, e o contrário não aconteça.

Ideias centrais: cinco é o número mágico (após apenas 5 entrevistas os padrões mais importantes terão surgido), o time deve assistir junto às entrevistas e tirar conclusões junto, sendo o resultado positivo ou negativo, você aprenderá o necessário para descobrir os próximos passos.

Five-Act Interview: 1. Friendly welcome; 2. Context questions; 3. Introduce the prototype: lembre a pessoa de que ele pode ter falhas, que o que está sendo testado é o produto e não ela, e peça para que ela “pense alto”; 4. Tasks and nudges; 5. Debrief.

Interviewer Tips: seja um bom anfitrião e mantenha uma linguagem corporal positiva, faça perguntas abertas (5W1H) e não tendenciosas, de múltipla escolha (com opções predefinidas) ou “de sim ou não”, deixe silêncios ou perguntas pela metade para a pessoa completar, seja curioso!

Observing Interviews: 1. Antes: desenhe um quadro com uma coluna para cada entrevistado e uma linha para cada protótipo ou parte do protótipo; 2. Durante: anote observações classificadas em positivas, negativas ou neutras em post-its durante as entrevistas; 3. Depois: cole as anotações no lugar certo do quadro e descanse brevemente; 4. No fim do dia: busque por padrões nas anotações. Revise o objetivo de longo prazo e as perguntas do sprint e os compare com os padrões encontrados. Decida os próximos passos pós sprint.