Was es mit der Organisationspsychologie in der Mitarbeiterkommunikation auf sich hat
Ein Beitrag von Lina Frank, Caroline Link und Franziska Schumann.
Zugegeben, der Titel dieses Beitrags klingt zunächst nicht besonders elegant oder spannend. Doch die Organisationspsychologie ist ein Kernelement der Mitarbeiterkommunikation, denn hinter jedem Gespräch, hinter jeder Mail oder Versammlung stecken Theorien und Maßnahmen aus der Psychologie. Je besser diese verstanden werden, desto besser funktioniert die Kommunikation innerhalb der Organisation. In diesem Blogbeitrag widmen wir uns der Bedeutung der Organisationspsychologie bei der Kommunikation und Führung von Mitarbeitern und in welchen Situationen sie besonders wichtig wird.
Grundlagen der Mitarbeiterkommunikation
Wie Mitarbeiter miteinander oder mit Führungskräften kommunizieren und welche psychologischen Vorgänge sich abspielen, hängt also zunächst von der Art der Kommunikation ab. Findet diese zwischen Mitarbeitern derselben Ebene statt, zum Beispiel zwischen zwei Managern, dann bezeichnet man das als horizontale Kommunikation. Die vertikale Kommunikation findet hingegen statt, wenn zwei Mitarbeiter unterschiedlicher Ebenen miteinander kommunizieren — Chef und Mitarbeiter zum Beispiel. Die Kommunikation unterscheidet sich zudem in ihrer Richtung (top-down oder bottom-up) und beschreibt, welcher der Mitarbeiter den Kommunikationsverlauf beginnt. Beim Inhalt kann es dann um ganz unterschiedliche Dinge gehen. So können sich Mitarbeiter über formelle Dinge, wie Arbeitsangelegenheiten unterhalten, aber auch über informelle Dinge, die nicht den Organisationszielen dienen. Dazu gehören zum Beispiel persönliche Gespräche in der Mittagspause, in der Teeküche oder nach Feierabend.
Bei jedem Vorgang in der Mitarbeiterkommunikation werden Ziele verfolgt. Neben typischen Organisationszielen können das auch Ziele sein, die sich auf die Identitätsentwicklung der Mitarbeiter auswirken und die deshalb Mitarbeiterziele genannt werden. Dazu zählt auch die Förderung des Selbstbilds, denn nur wenn die Mitarbeiter auch zufrieden mit ihrer Arbeit sind, sich mit der Organisation verbunden fühlen und sich mit ihr identifizieren können, haben sie ein positives Selbstbild von sich und ihrer Umgebung. Somit ist es wichtig mitarbeiterbezogene Ziele und Organisationsziele nicht zu trennen, da die Arbeitseinstellung der Mitarbeiter den Unternehmenserfolg beeinflussen kann.
Zwischen einer Kommunikationsbotschaft und der Reaktion des Gegenübers spielen Variablen wie Persönlichkeit, Wissen, Einstellungen und Normen, Motivation, Situationsbedingungen und Emotionen eine tragende Rolle. Nehmen wir uns einmal das Beispiel Emotionen heraus: Sie können, wie alle anderen Faktoren auch, die Kommunikation beeinflussen — positiv wie negativ. So können Informationen nur aufgenommen werden, wenn der Informierte interessiert und aufmerksam ist und die Information eine Bedeutung für ihn hat. Besonders Vorgesetzte können durch Emotionen Reaktionen beeinflussen. Ein verärgerter Vorgesetzter kann negative Emotionen beim betroffenen Mitarbeiter auslösen, ein positiver Vorgesetzter bewirkt das Gegenteil. Dennoch werden Emotionen in manchen Unternehmen weniger als Chance, sondern vielmehr als Risiko betrachtet. Chefs verlangen von ihren Mitarbeitern zwar Passion und Commitment, haben jedoch gleichzeitig die Sorge, dass zu viele Emotionen zu Irrationalität führen. Sie sind daher oft eine unerwünschte Ressource. Dabei könnte man sie gezielt nutzen: So können zum Beispiel Berichte in der Mitarbeiterzeitschrift über die finanziellen Erfolge des Unternehmens Stolz auslösen und damit die Zufriedenheit und Identifizierung mit der Organisation steigern. Häufig können also positiv empfundene Emotionen eine ebenso positive Wirkung auf das Unternehmen und dessen Erfolg haben. Das Gleiche gilt für die restlichen Faktoren wie Persönlichkeit, Wissen, Einstellungen und Normen, Motivation und Situationsbedingungen. Nach genauer Betrachtung der komplexen Mitarbeiterkommunikation kann man also sagen, dass die interne Kommunikation das Wohlbefinden sowie das Verhalten der Mitarbeiter beeinflussen kann und sich je nach Kommunikation positiv oder negativ auf den Organisationserfolg auswirken kann. In diesem Sinne also: Good vibes, please!
Was hat die Organisationspsychologie damit zu tun?
In alle diesen Vorgängen der Mitarbeiterkommunikation findet man Elemente der Organisationspsychologie. Sie ist ein Teilbereich der Psychologie und bedient sich an Theorien oder Modellen aus anderen psychologischen Gebieten. So fallen zum Beispiel innerbetriebliche Konflikte in die Sozialpsychologie, das Führungsverhalten in die Allgemeine Psychologie, Aus- und Weiterbildungsmaßnahmen in die Pädagogische Psychologie, Stressabbau in die klinische Psychologie und die Personalentwicklung in die Persönlichkeitspsychologie.
Wissenschaftlich sagt man, die Organisationspsychologie versucht empirisch zu untersuchen, wie Individuen in einer Organisation sich zueinander und zur Organisation selbst verhalten. Sie analysiert, erklärt und steuert das individuelle und kollektive Erleben und Verhalten in Organisationen. Besser noch: Die Organisationspsychologie kann Problemlösungen liefern. So kann man bei einem Konflikt innerhalb der Organisation mithilfe von organisationspsychologischen Maßnahmen feststellen, welche Kommunikationsmuster für den Konfliktverlauf verantwortlich sind und wie sich so etwas in Zukunft vermeiden lässt. Aber dazu später mehr. Oft wird die Organisationspsychologie in einem Atemzug mit der Arbeitspsychologie genannt. Diese wiederum dreht sich allein um die Analyse, die Bewertung und die Optimierung des Arbeitssystems. Da sich diese beiden Wissenschaften überschneiden, ist es schwierig zu beurteilen, wie sie zueinander stehen: Ist die Organisationspsychologie ein Teil der Arbeitspsychologie oder andersherum? Was wir sicher wissen: Die beiden Wissenschaften beeinflussen sich gegenseitig.
Die Organisationspsychologie kann auf drei Ebenen stattfinden. Auf der organisationalen Ebene, der interindividuellen Ebene und der individuellen Ebene. Genauer bedeutet das: Auf der organisationalen Ebene findet sich die Organisation als Gesamtsystem, ihre Analyse und Steuerung. Diese Ebene ist eher empirisch und theoretisch. Auf der interindividuellen Ebene befindet sich das Individuum in Kontakt mit anderen. Anwendung findet diese Ebene vor allem in der Personalauswahl und –entwicklung, in der Führung, der Kommunikation und bei Konflikten. Die dritte Ebene ist die individuelle Ebene, die sich um das Verhalten und Erleben von Individuen in Organisationen dreht. Praktisch beschäftigt sie sich etwa mit der eigenen Entwicklung des Individuums im Unternehmen, mit den Arbeitsbedingungen sowie der Analyse und Gestaltung der Arbeit.
Wie die Organisationspsychologie bei der Lösung von Problemen hilft
Das klingt alles sehr wissenschaftlich und abstrakt. Zum Glück ist die Organisationspsychologie in der Anwendung leicht zu verstehen. Sie kommt beispielsweise zum Einsatz, wenn innerhalb eines Unternehmens oder einer Abteilung Probleme zu lösen sind: Ein Mitarbeiter ist unmotiviert bei der Arbeit, leidet unter Stress und Belastung oder trägt einen Konflikt mit einem Kollegen aus. In diesen Fällen muss auch mal eine Führungskraft eingreifen und organisationspsychologische Maßnahmen durchführen. Dazu gehören Mitarbeitergespräche, aber auch Schulungen und schriftliche Berichte. Das Zauberwort in der Problemlösung heißt in jedem Fall: Kommunikation. Auch in der Mitarbeiterführung. Die Informationen und Probleme kann man nämlich auf unterschiedliche Weisen kommunizieren. Je nachdem welches Kommunikationsmedium man auswählt, kann man die Reichhaltigkeit der Kommunikation beeinflussen. E-Mails und Briefe beispielsweise haben eine geringe Reichhaltigkeit, da oft nur in eine Richtung kommuniziert wird und die Wege des Austausches sehr lang sind. Am Telefon oder noch besser Face-to-Face oder in Videokonferenzen ist die Reichhaltigkeit der Kommunikation viel höher, da man seine Gesprächspartner sehen oder hören kann und der Austausch direkt stattfindet — das sind alles Aspekte der Organisationspsychologie.
Glaubt man Bill Quirke, einem bekannten Experten, wenn es um Kommunikation geht, dann kommt es bei der Problemlösung in der Mitarbeiterkommunikation vor allem auf die Vorbereitung an. Denn obwohl man bei einem Face-to-Face-Gespräch die besten Voraussetzungen hat, kann einiges schiefgehen. Quirke empfiehlt, Führungskräften Guidelines für Face-to-Face Feedback-Gespräche an die Hand zu geben. Durch diese Gespräche sollen Mitarbeiter die Wichtigkeit ihrer Aufgabe verstehen: Wie kam der erarbeitete Inhalt bei der Zielgruppe an? Wie wurde die Arbeit weitergeführt? Welche Aktionen hat die Arbeit ermöglicht? Feedback-Gespräche sind keine organisationspsychologische Maßnahme, um Mitarbeiter zufriedenzustellen, sondern um einen Austausch zwischen Mitarbeiter und Führungskraft zu ermöglichen. Quirke spricht bei gelungenen Feedback-Gesprächen von diesen drei Kernelementen: Content, Context und Conversation. Content bedeutet, dass Organisationen die Informationen effizient an das Publikum (beispielsweise interne Mitarbeiter) bringen müssen. Das gelingt durch klar ausformulierte Aussagen, die durch eine deutliche Sprache vermittelt werden. Diesen Standpunkt kann die Führungskraft dann im jeweiligen Bereich in Kontext setzen und auf die Aufgaben der Mitarbeiter übertragen — Quirkes Context. Um das wiederum richtig zu kommunizieren, brauchen Führungskräfte Trainings und Präsentationsskills — Quirkes Conversation. Mitarbeiterkommunikation gelingt nicht ohne entsprechende Vorbereitung. Das gilt vor allem, wenn es um die Lösung von Konflikten geht. Und dafür muss man die psychologischen Vorgänge innerhalb einer Organisation verstehen.
Bei der Lösung von Problemen und Konflikten durchläuft man im Optimalfall verschiedene Phasen — auch in der Mitarbeiterkommunikation. Phase 1: Die Problemfindung. Für die Führungskraft gilt es zunächst herauszufinden, auf welcher Ebene der Konflikt besteht, wer beteiligt ist und wie das Problem entstanden ist. Wenn der Ist-Zustand festgestellt wurde, geht es in Phase 2: Die Bedarfs- und Zielformulierung. Wie sollte der Soll-Zustand aussehen? Bei der Beantwortung dieser Frage sollten alle Konfliktparteien mitwirken, um die bestmögliche Lösung zu finden. Phase 3: Entscheidung für geeignete Maßnahmen und die Realisierung. Die Führungskraft muss nun gemeinsam mit den Konfliktparteien entscheiden, welche Maßnahmen durchgeführt werden müssen, um den Soll-Zustand zu erreichen und begleitet die Konfliktpartner im besten Fall auch bei der Realisierung dieser Schritte. Phase 4: Evaluation der umgesetzten Maßnahmen und Transfersicherung. Für den Erfolg der Problemlösung ist es wichtig zu überprüfen, ob die Probleme durch die Maßnahmen gelöst wurden. Lohnt sich der Aufwand für das Ergebnis und gibt es Alternativen?
Ein Beispiel gefällig?
Ein gutes Anwendungsbeispiel ist ein Mitarbeiter, der unter Stress und Belastung leidet. Je nach Charakter reagiert jeder Mensch unterschiedlich auf Stress. Er kann leistungsstimulierend aber auch -beeinträchtigend wirken. Die Reaktionen variieren über die Zeit, beispielsweise wenn der Mensch älter wird. Monotone Arbeit, Übermüdung, Burn-Out aber auch Lärm, schwere körperliche Arbeit, Ängste um einen Jobverlust oder emotionale Belastungen können Stress auslösen. Nachdem in Phase 1 und 2 die Ursache festgestellt wurde und der Soll-Zustand bestimmt wurde, folgt in Phase 3 die Festlegung der Maßnahmen: Um dem Mitarbeiter dabei zu helfen, die Ressourcen und Anforderungen seiner Arbeit gut aufeinander abzustimmen, kann man ihm erlauben, sein Arbeitstempo und die Reihenfolgen selbst zu bestimmen und die Arbeitssituation umstrukturieren. Weiterbildungen können seine Belastbarkeit erhöhen, Feedback und Lob helfen dem Mitarbeiter, wieder Selbstvertrauen aufzubauen. Hat man einige der Maßnahmen umgesetzt, muss der Erfolg überprüft werden: Kommt der Mitarbeiter besser mit seinem Arbeitspensum zurecht? Kommt er entspannter zur Arbeit? Falls nicht, können die Maßnahmen noch einmal angepasst werden oder es muss über eine alternative Aufgabe oder Besetzung nachgedacht werden. Der Königsweg allerdings ist die Prävention: Das Personal sollte schon von vornherein auf seine Belastbarkeit geprüft und nach den Anforderungen der Stelle ausgewählt werden.
Alle diese Maßnahmen sind immer auf den Einzelfall zu beziehen. Jede Problemsituation hat eine andere Struktur. Es gilt also erst zu analysieren und dann Maßnahmen auszuwählen. Die Schritte mögen banal klingen, doch im Alltag werden sie bei der Problemlösung zu oft ungesteuert eingesetzt und führen nicht zum gewünschten Ergebnis. Wir haben am Beispiel der Problemlösung gesehen, wie wichtig Organisationspsychologie in der Mitarbeiterkommunikation und -führung ist. Sie ist ein Kernelement. Je besser sie verstanden wird, desto effektiver funktioniert die Kommunikation innerhalb der Organisation. Dafür ist es unerlässlich, in Mitarbeiter und Führungskräfte zu investieren, denn nur durch Training und Ausbildung kann die Kommunikation in einer Organisation optimal funktionieren.
