Management Game of Communication: Die Rolle von Kommunikatoren in der Unternehmensführung

Ein Beitrag von Benjamin Reibert und Jonas Schramm.
Geht es um das Verhältnis zwischen Kommunikatoren und Unternehmensleitung wird eine Frage seit längerem diskutiert: Brauchen Kommunikatoren mehr Management-Kenntnisse, um Einfluss auszuüben? Bereits 1978 ließen Philip Kotler und William Mindak in ihrem Artikel “Marketing and Public Relations” anklingen, dass Kommunikatoren meist eine journalistische Ausbildung vorweisen und in Ermangelung betriebswirtschaftlicher Kenntnisse häufig als Kommunikationsexperten, nicht aber als Berater für Führungskräfte wahrgenommen werden.
In diesem Artikel wird genauer auf das Verhältnis zwischen der Unternehmensleitung und den Kommunikationsverantwortlichen eingegangen. Neben der Frage nach dem Management-Wissen werden die Verortung von Kommunikationsabteilungen in Unternehmen und die Rollenbilder von Kommunikatoren behandelt.
Einfluss von Kommunikatoren auf Unternehmensziele
Der Einfluss einer Abteilung ist abhängig davon, wo sie im Unternehmen verortet ist. Sollen die Ziele einer Abteilung Teil der übergeordneten Unternehmensziele sein, so muss sie möglichst nah an der Führungselite positioniert sein. Dies trifft auch auf Kommunikationsabteilungen in Unternehmen zu.
Zur Verdeutlichung sei die Verortung der PR-Abteilung im Unternehmensgefüge skizziert. Grob gibt es drei Positionen: PR als Teil der Unternehmensleitung, PR als Stabsstelle, oder PR als untergeordnete Abteilung eines anderen Geschäftsbereichs, beispielsweise dem Marketing.
Je nachdem wo PR im Unternehmen angesiedelt ist, unterscheidet sich der Zugang zum inneren Führungszirkel. Ist PR Teil der Unternehmensleitung, gehört der PR-Verantwortliche zur Führungselite und ist direkt an den Entscheidungsprozessen beteiligt. Ist PR als Stabsstelle angesiedelt, berät der PR-Verantwortliche die Führungselite, besitzt jedoch keine Weisungsbefugnis. Wenn PR einer anderen Abteilung wie dem Marketing oder Human Resources untergeordnet ist, kommen PR-Verantwortliche eher nicht mit der Führungselite in Kontakt. Der Einfluss ist dementsprechend gering.

Wo sind Kommunikationsabteilungen in der Praxis nun angesiedelt? Der European Communication Monitor 2011 gab Antwort auf diese Frage. Im Rahmen der Studie wurden 2.209 Kommunikationsmanager aus 43 Ländern befragt. Die Erhebung kam zu dem Ergebnis, dass der Großteil der leitenden Kommunikationsmanager direkt an den CEO berichtet; knapp 60 Prozent der Befragten gaben dies an. 17,8 Prozent der Befragten gaben an, dass der leitende Kommunikationsmanger sogar Teil des Vorstandes ist. Nur selten war es der Fall, dass die Kommunikationsabteilung gar keinen Kontakt zum Vorstand oder CEO hatte.

Der European Communication Monitor 2016 zeigte indes auf, dass „exzellente“ Kommunikationsabteilungen einen besseren Draht zur Geschäftsleitung haben und der leitende Kommunikationsmanager häufiger direkt an den CEO berichtet, oder gar Teil der Geschäftsführung ist. Die Exzellenz einer Kommunikationsabteilung wurde anhand von vier Dimensionen ermittelt:
1. Beratender Einfluss: Leitende Angestellte nehmen Vorschläge der Kommunikationsabteilung (sehr) ernst.
2. Einfluss auf die Führungsebene: Es ist wahrscheinlich, dass Kommunikationsmanger zu Meetings eingeladen werden, in denen es um die Unternehmensstrategie geht.
3. Erfolg: Die Kommunikationsmaßnahmen eines Unternehmens sind allgemein erfolgreich.
4. Kompetenz: Die Kommunikationsabteilung zeichnet sich durch eine höhere Kompetenz im Vergleich zu Kommunikationsabteilungen anderer Unternehmen aus.
Ratschläge aus der Kommunikationsabteilung
Laut dem 2013 veröffentlichten empirischen Vergleich Unternehmenskommunikation aus der Sicht von Vorständen und Kommunikationsmanagern von Ansgar Zerfaß, Günter Bentele, Joachim Schwalbach und Muschda Sherzada nimmt etwa die Hälfte der befragten Vorstände und Geschäftsführer die Ratschläge von Kommunikationsverantwortlichen tendenziell an. Im Vergleich dazu gehen 59 Prozent der Kommunikationsmanager davon aus, dass sie beratenden Einfluss auf die Unternehmensführung haben. Nur 18 Prozent der Kommunikatoren und sechs Prozent der Manager bestätigen einen starken beratenden Einfluss der Kommunikationsfunktion innerhalb ihres Unternehmens. Drei Prozent der Befragten in beiden Gruppen geben an, dass das Management ausschließlich Direktiven gegenüber Kommunikationsverantwortlichen vorgibt. Das volle Beratungspotenzial von Kommunikationsmanagern wird also noch nicht vollständig ausgeschöpft.

Ein interessanter Aspekt ist der Vergleich von umsatzstärkeren mit umsatzschwächeren Unternehmen: Der beratende Einfluss von Kommunikationsverantwortlichen fällt in umsatzstärkeren Unternehmen signifikant höher aus (MW = 2,58) als in umsatzschwächeren Unternehmen (MW = 2,77). Für diesen Vergleich wurden die Unternehmen gruppiert in jene mit einem Jahresumsatz bis einschließlich 250 Millionen Euro und über 250 Millionen Euro. Die Mittelwerte beziehen sich auf die Skala von 1 (= Top-Management nimmt Ratschläge an) bis 5 (= Top-Management gibt ausschließlich Direktiven vor).
In Bezug auf den strategischen Einfluss decken sich die Aussagen der Befragten. 36 Prozent der Vorstände und Geschäftsführer schreiben der Kommunikationsfunktion einen Einfluss auf die Gestaltung der Unternehmensstrategie zu. Auf der anderen Seite geben 37 Prozent der Kommunikatoren an, mit gewichtiger Stimme an Strategiesitzungen der Unternehmensleitung teilzunehmen.
Rollenbilder von Kommunikatoren
In den USA werden die Rollen von Kommunikatoren in Unternehmen schon seit längerem untersucht. Bereits in den 1980er Jahren beschrieb David Dozier vier Rollen, wobei er zwischen zwei übergeordneten und zwei untergeordneten Rollen unterschied.
Die beiden übergeordneten Rollen sind die des PR-Managers und des PR-Technikers. PR-Manager sind Dozier zufolge für die systematische Planung von PR-Strategien und -Programmen zuständig. Sie entscheiden über die Kommunikationspolitik und tragen die Verantwortung für Erfolg oder Misserfolg der PR-Arbeit. Demgegenüber stehen die PR-Techniker. Ihre Aufgabe ist vorrangig die Implementierung der Entscheidungen anderer. Techniker setzen PR-Programme und entsprechende Maßnahmen um. Sie sind nicht an Planungs- und Entscheidungsprozessen beteiligt.
Den Rollen des PR-Managers und des PR-Technikers ordnet Dozier die Media-Relations-Rolle und die Communication-Liaison-Rolle unter. Die Media-Relations-Rolle ist an den PR-Techniker angelehnt. Die Tätigkeit beschränkt sich jedoch auf die Vermittlung zwischen Organisation und Medien. Ein Mitarbeiter in der Media-Relations-Rolle ist nicht an internen Kommunikationsprozessen beteiligt. Die Communication-Liaison-Rolle ist an die des PR-Managers angelehnt und lässt sich als Assistenz des PR-Managers verstehen. Anders als der PR-Manager trifft jemand, der die Communication -Liaison-Rolle inne hat, keine Entscheidungen auf Management-Ebene.
Eine aktuellere Typologisierung mit Blick auf Kommunikatoren in Europa nahmen Bettina Beurer-Zuellig, Christian Fiesele und Miriam Meckel im Jahr 2009 vor. In ihrem Artikel Typologies of Communicators in Europe identifizierten sie fünf Rollen, in die sich Kommunikatoren einordnen lassen.
Die erste Rolle ist die des Negotiators (Verhandlers). Sie dienen als Vermittler an der Grenze zwischen Organisation und Umwelt. Die zweite Rolle ist der Policy Advisor (Berater). Hierbei handelt es sich um Experten und Planer für alle reputationsrelevanten Fragen im Unternehmen. Brand Officer sind Kommunikationsverantwortliche, die den Bereichen Marketing und Werbung zugeordnet sind. Der Internal Communicator (Interner Kommunikator) ist zuständig für Beziehungen zwischen Management und Mitarbeitern. Zuletzt gibt es noch den Press Agent (Presse- und Medienarbeiter), der unter anderem Medieninhalte erstellt, Journalistenkontakte pflegt, Anfragen beantwortet und Pressekonferenzen vorbereitet.
Ein genauerer Blick auf die Typologisierung offenbart, dass sich auch in dieser die Manager und Techniker-Rollen nach Dozier widerspiegeln. So lassen sich Negotiator und Policy Advisor als Manager bezeichnen, die eher eine strategische Sichtweise auf die Dinge haben. Brand Officer, Internal Communicator und Press Agent sind dagegen eher für die Umsetzung von Maßnahmen zuständig und lassen sich deshalb der Techniker-Rolle zuordnen.
Eine Einteilung in verschiedene Rollen lässt keine Rückschlüsse auf die tagtägliche Arbeit der Kommunikatoren zu. Typologisierungen wie die zwei vorgestellten, vermitteln aber ein Bild der verschiedenen Aufgaben, die Kommunikatoren in Unternehmen übernehmen.
Welche Rollen nehmen Kommunikationsmanager ein?
Zerfaß, Bentele, Schwalbach und Sherzada haben in ihrem empirischen Vergleich festgestellt, dass sich die Mehrheit (80 Prozent) der Kommunikationsmanager vorrangig als Mittler zwischen Unternehmen und Öffentlichkeit sehen. Mehr als die Hälfte, 56 Prozent, sehen sich in der Rolle des Beraters für das Top-Management. 54 Prozent der Befragten würden sich als Sprecher für das Unternehmen sehen.

Die Manager der befragten Unternehmen schreiben den Kommunikationsverantwortlichen ebenfalls am ehesten die Rolle des Mittlers zu (64 Prozent). Auf dem zweiten Platz folgt die Rolle des Beraters (49 Prozent), dicht gefolgt die des Sprechers auf Position drei (43 Prozent). Die Rolle des Aufklärers würden nur 19 % der Manager ihren Kommunikationsmanagern zurechnen — im Gegensatz zum Selbstbild der Kommunikatoren (31 Prozent).
Das Zusammenspiel von Top-Management und der Kommunikationsabteilung
Die Rollenzuschreibung der Kommunikationsmanager durch die Vorstände und Geschäftsführer wird von der Intensität der Zusammenarbeit mit ebendiesen beeinflusst. Von den Vorständen und Geschäftsführern, die selbst mit der jeweiligen Kommunikationsabteilung oder mit Agenturen zusammenarbeiten, nimmt etwa jeder Zweite den Kommunikationsmanager als persönlichen Berater wahr. Falls nur seltener Kontakt zwischen dem Top-Management und der Kommunikationsabteilung herrscht, wird der Kommunikationsfunktion kaum die Beraterrolle zugeschrieben.

Kommunikation als Management-Funktion
Neue Rollen wie die des „Business Advisor”, „Business Counsellor”, oder „Business Partner” verdeutlichen, dass sich das Selbstverständnis von PR-Verantwortlichen in Unternehmen verändert hat und sie stärker Teil der Führungsebene im Unternehmen werden wollen. Wie schon eingangs geschrieben, stellt sich die Frage: Brauchen Kommunikatoren mehr Management-Kenntnisse, um Einfluss auszuüben? Im Jahr 2015 haben Holger Sievert, Lars Rademacher und Anna Weber PR-Verantwortliche befragt, um zu erfahren, wie wichtig Management-Wissen für sie ist. Die Ergebnisse haben sie in ihrem Artikel “Business Knowledge as a Limited Success Factor for Communication Managers: Results of a Survey in the German-Speaking Context” erläutert.
Unter anderem wurde die These aufgestellt, dass kommunikationsspezifische Fähigkeiten für Kommunikationsmanager an Relevanz eingebüßt haben, während betriebswirtschaftliches Wissen wichtiger geworden ist. Diese Annahme wurde in Frage gestellt. Mehr als 90 Prozent der Befragten schätzten die berufsspezifischen PR-Fähigkeiten als wichtig oder sehr wichtig ein. Etwas mehr als Dreiviertel hielten betriebswirtschaftliches Wissen für wichtig. Im Vergleich zu einer Befragung aus dem Jahr 2004 war erkennbar, dass PR-spezifische Fähigkeiten leicht an Wichtigkeit zugenommen haben, während betriebswirtschaftliches Wissen leicht abgenommen hat.

Ein Großteil der Befragten mit BWL- oder Management-Kenntnissen gab an, dass ihnen dieses Wissen im Arbeitsalltag und im Austausch mit anderen Abteilungen hilft. Positiv wurden die Auswirkungen auf das eigene Selbstvertrauen und ein besseres Verständnis der Abläufe im Unternehmen bewertet.
Ein Drittel der Befragten gab an, dass (zusätzliche) BWL-Kenntnisse Voraussetzung dafür sind, in Management-Position außerhalb der typischen Kommunikationsabteilungen zu gelangen. Knapp 28 Prozent waren der Meinung, dass ein solcher Aufstieg ohne entsprechendes Wissen schwieriger, aber möglich ist.
Die Zukunftsaussichten des Kommunikationsmanagements
Die Vorstände und Kommunikationsmanager wurden für die Studie “Unternehmenskommunikation aus der Sicht von Vorständen und Kommunikationsmanagern — Ein empirischer Vergleich” nach ihrer Einschätzung zur künftigen Bedeutung des Kommunikationsmanagements befragt. Gefragt wurde nach einer Zukunftsvision für das Jahr 2015 (die Studie erschien 2013).
Die Meinungen der Manager und der Kommunikatoren gingen auseinander: Nur 35 Prozent der Vorstände und Geschäftsführer forderten, dass Kommunikatoren künftig noch mehr einbezogen werden. Im Gegensatz dazu erwarteten 60 Prozent der Kommunikationsmanager vom Management eine stärkere Beteiligung an strategischen Entscheidungsprozessen.
Fast ein Viertel (24 Prozent) der Unternehmensleiter gingen davon aus, dass die Kommunikationsfunktion bis 2015 im Vergleich zu anderen Unternehmensbereichen deutlich an Gewicht gewinnen wird. 43 Prozent prognostizierten einen leichten Machtzuwachs. Die Kommunikatoren dagegen schienen diese Entwicklung nicht ausreichend erkannt zu haben — nur neun Prozent von ihnen gingen von einem deutlichen Bedeutungszuwachs innerhalb des Berufsfeldes aus. Aber immerhin 37 Prozent glaubten an einen leicht höheren Stellenwert.
Gründe für einen Bedeutungszuwachs
Eine gewisse Einigkeit bestand unter den Befragten im Hinblick auf die Gründe für einen Bedeutungszuwachs. Vor allem die Entwicklung der Neuen Medien und der damit verbundene höherer Kommunikationsdruck auf Unternehmen stand bei beiden Gruppen hoch im Kurs. Ebenso würden die kritischeren Öffentlichkeiten zum Machtzuwachs der Kommunikationsfunktion führen, meinten Top-Management und Kommunikationsmanager. Durchsetzungsstarke Persönlichkeiten unter den Kommunikationsmanagern seien ebenfalls ein Grund. Vorstände und Geschäftsführer teilten diese Meinung aber nicht unbedingt.

