Theorie und Praxis: “Leadership Communication — Communication Leadership?”

Gerade dadurch, dass zu viele und nicht mehr zu wenige Informationen zur Verfügung stehen, wird die Frage nach der Kommunikation in Organisationen immer wichtiger. Denn auch unter einem Zuviel an Informationen, der “Informationsflut”, kann man leiden — vom vollen E-Mail-Posteingang bis zum nie endenden Info-Strom im Social Media Newsfeed. Daher wächst heute in vielen Organisationen der Bedarf nach einer gewissen Stabilität .

Ein Beitrag von Etiennette Reimann und Tom Weimar

Die These der Sehnsucht nach Ordnung stellte Prof. Dr. Ulrike Röttger Anfang des Jahres in einem Vortrag zur Frage bei der Tagung “Leadership Communication — Communication Leadership?” in der Darmstädter Schader-Stiftung auf. Die Tagung führten wir in Kooperation mit der Stiftung durch. Wir, das ist eine Seminargruppe aus dem Masterstudiengang Medienentwicklung (M.A.) der Hochschule Darmstadt. Die Tagung bildete den Abschluss eines Seminars im Wintersemester 2016/17, in dem wir uns intensiv mit dem Zusammenhang von Kommunikation und Führung auseinandersetzten.

Kommunikation als Führungsfunktion

Unser Ziel war es, Strukturen und aktuelle Entwicklungen in der Führungskommunikation kennenzulernen und das Verhältnis der wechselseitigen Abhängigkeit von Unternehmensführung und Unternehmenskommunikation zu reflektieren. Damit die von uns in Präsentationen erarbeiteten Inhalte nicht im Seminarraum bleiben, publizieren wir sie jetzt in einer Beitragsreihe hier bei Medium. Darin greifen wir sowohl die Kommunikation als Führungsfunktion als auch die konkrete Rolle von Kommunikationsmanagern auf.

Der Rahmen: Theorien der Organisationskommunikation

Um einen Rahmen zu haben, in dem wir die Aspekte der Leadership Communication einordnen können, stellen wir in diesem Beitrag verschiedene Modellen der Organisationskommunikation vor:

  • die Strukturationstheorie nach Anthony Giddens
  • das Modell der Public Relations als Differenzmanagement von externer Kontextsteuerung und unternehmerischer Selbststeuerung nach Olaf Hoffjann
  • die neo-institutionalistische Perspektive auf Public Relations nach Swaran Sandhu
  • und die „Communication Constitutes Organization“-Perspektive (CCO) nach Dennis Schoeneborn.

Kommunikation als Wegweiser in einer verbindlichen Ordnung und Struktur

Die Frage, die über der Strukturationstheorie steht, lautet: “Wie soll man sich das Verhältnis zwischen den Teilen und dem Ganzen oder zwischen Handlung und Struktur vorstellen?”

Laut dem britischen Soziologen Anthony Giddens, auf den die Strukturationstheorie zurückgeht, sind formalisierte Regeln in Organisationen nur begrenzt verhaltenssteuernd, denn sie werden immer durch die Akteure in Unternehmen interpretiert. Sie erlauben also verschiedene Handlungsweisen, die von allen Beteiligten berücksichtigt werden. Zwischen dem Handeln und der Struktur besteht eine Wechselwirkung. In Organisationen agieren und kooperieren zahlreiche Organisationsmitglieder, also Mitarbeiter, die nicht nur die Ziele der Organisation, sondern auch jeweils eigene Ziele verfolgen. Dies macht für die Organisationsleitung eine dauerhafte Sicherstellung eines einheitlichen, zielgerichteten Handelns nötig. Zur Steuerung der organisationsinternen Interaktionen verfügen Organisationen daher über eine verbindliche Ordnung und eine — in der Regel hierarchisch gegliederte — Struktur. PR ist demnach die Steuerung von Beobachtungs- und Selektionsprozessen durch Interaktionen auf der Grundlage von Regeln und Normen. Diese basieren wiederum die auf bisherigen Interaktionsprozessen.

Die PR als Beraterin der Unternehmensleitung

Nach dem Hoffjanschen Modell der PR als Differenzmanagement sind die Steuerung des Kontexts außerhalb einer Organisation (durch Kommunikation) und die unternehmerische Selbststeuerung (durch Entscheidungen der Geschäftsführung) zu unterscheiden. Diese Differenz muss die PR managen, will sie die eigene Organisation erfolgreich legitimieren.

Zentral ist die Frage: Gibt es bei den Stakeholdern eine Offenheit gegenüber der Organisation und ihren Inhalten, eine “Lernbereitschaft”? Lautet die Antwort darauf “ja”, kann das Unternehmen an seiner Unternehmenspolitik festhalten und durch Kommunikation Einfluss nehmen. Die größte Bedeutung hat dabei das Betonen der positiven Folgen des unternehmerischen Handels (zum Beispiel, wenn Starbucks als Reaktion auf Trumps “Muslim Ban” verspricht, zehntausend Geflüchtete einzustellen).

Falls eine Bezugsgruppe dem Unternehmen aber insgesamt kritisch gegenüber steht, muss die PR versuchen, durch interne Beratung die eigene Unternehmenspolitik zu ändern, damit die Legitimation des gesamten Unternehmens nicht gefährdet wird. Das aber muss durch die Unternehmensleitung entschieden werden — das Thema Leadership Communication tritt auf den Plan. Das Problem zwischen der Unternehmensleitung und der PR: Der Legitimation dienen oftmals gerade solche Unternehmensentscheidungen, die wirtschaftlich zunächst irrational erscheinen — als “freiwilliger” Verzicht auf einen Teil des Gewinns…

Die rein rationale Steuerung der Kommunikation als Mythos

Nach einem PR-Verständnis aus neo- institutionalistischer Perspektive, wie Swaran Sandhu es formuliert, wird das Handlungsvermögen von Akteuren (zum Beispiel Kommunikationsmanagern), aber auch ganzen Organisationen durch institutionalisierte, nicht mehr hinterfragte Annahmen begründet. Ein Kommunikationsmanager ist demnach in bestimmte Erwartungsstrukturen eingebettet, die für ihn oder sie selbst gar nicht unmittelbar erkennbar sind, aber dennoch das eigene Handeln leiten.

Diese Denkweise stützt sich auf den Annahmen, dass Organisationen gesellschafliche Erwartungen bedienen, sich gegenseitig beobachten und gesellschaftliche Normen (die ja durchaus im Wandel sein können) stets Einfluss auf Organisationen haben. Der “Mythos” einer vollends rationalen Steuerung der Kommunikation kann entzaubert werden, indem die komplexen Wechselbeziehungen zwischen Organisationen und ihrer Umwelt betont werden.

Organisation als Kommunikation?

Die CCO-Perspektive (Communication constitutes organization) vertritt die These, dass erst durch Kommunikation und ihre Materialität Organisationen entstehen und dadurch auch immer wieder aufs Neue aktualisiert oder verändert werden: Organisationen entstehen und bestehen primär aus miteinander verknüpften Kommunikationsprozessen und -geschehnissen, die aus der Summe der täglichen Interaktionen zwischen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern entstehen. So entsteht ein geteiltes Bild der Organisation, das ihre Identität begründet. Statt zu fragen, welche Strukturen und Rahmenbedingungen die Organisation für Kommunikation bietet, stellt Kommunikation hier die prägende Rolle für die Entstehung, den Fortbestand und die Erneuerung von Organisationen dar. Diese Theorie prägt ein prozesshaftes Verständnis von Organisationen — als Prozess der Herausbildung gemeinsamer Handlungen, Haltungen und geteilter Bedeutung. Die Kommunikationsprozesse unterliegen also nicht einer strategisch-instrumentellen Steuerbarkeit, sondern bilden sich durch die Begegnungen der Organisationsmitglieder untereinander heraus: die Organisation als Kommunikation.

Bildquelle: Schoeneborn, Universität Zürich, Seminar UK FS 2012 Einführung CCO

Was lässt sich aus diesen ganz unterschiedlichen Ansätzen und Verständnis für Organisationskommunikation für unser Thema Leadership Communication ziehen? Wie sollte diese heutzutage und in Zukunft aussehen?

Insbesondere im Hinblick auf die Bedürfnisse der nachkommenden Generationen wird die Diskussion um Leadership Communication immer lauter. Der Trend scheint von Hierarchie und Struktur wegzugehen — hin zu mehr Freiräumen für die einzelnen Mitarbeiter, die in der Lage sein sollen, sich selbst zu organisieren und das Unternehmen aktiv(er) mitzugestalten. Voraussetzung dafür ist natürlich, dass sie das auch wollen.

Foto: KeithJJ, pixabay, CC0 Public Domain