Crescimento na carreira tech: você precisa se perguntar algumas coisas

Quando falamos em carreiras de tecnologia, muito frequentemente as pessoas sentem (ou são informadas) que só há um caminho possível para o crescimento: através da gestão de times. Apenas recentemente as empresas começaram a popularizar o contexto de carreira em Y, mas em muitos casos o lado do “contribuidor individual” ainda é pouco explorado ou entendido. O ponto que precisa ser dito: o caminho de gestão não é o único para um líder técnico.

Esse caminho por vezes pouco falado, o do “contribuidor ‘individual’” — aqui, muitas aspas no “individual” — pode ser dividido em dois. O jeito mais fácil de explicar uma evolução de carreira é através do impacto. No caso da carreira de gestão, você está gerindo pessoas, depois pessoas que gerem pessoas, depois grupos de pessoas que gerem pessoas. Para o especialista, o impacto é similar, mas com uma divisão: é possível crescer seu impacto de forma que ele seja mais profundo em uma área ou seja mais amplo entre várias áreas. Nesse contexto, a parte “individual” do especialista não tem nada de individual, pois só é possível aumentar seu impacto se você impacta alguém (ou alguéns).

Escolher esse caminho não é uma decisão simples, mas que precisa ser tomada. Para isso, três perguntas com respostas difíceis: onde se encontra a sua paixão? Quais suas habilidades mais relevantes? Onde sua companhia precisa mais? Para mim, as respostas me trouxeram ao desafio diário de mergulhar em problemas complexos de engenharia e produto e ajudar a liderar a direção estratégica para a Warren daqui a 1, 2 ou 6 meses, mas também preparar o caminho para daqui a 2, 5, 10 anos.

Ao longo da vida, por mais clichê que pareça, aprendi que a sorte ajuda os bem preparados. A resolução de grandes problemas de engenharia e produto parece (e realmente é) algo muito complexo, especialmente no começo. Há muitas incertezas e uma grande gama de possibilidades e caminhos a serem tomados. Então, por onde começar? Para estarmos bem preparados para resolver qualquer problema da vida, em especial os de engenharia, precisamos primeiro entender o problema que temos em mãos. E não estou falando de um entendimento superficial: é preciso entrar no detalhe, entender na vírgula o que está afetando o cliente (porque, afinal, é tudo sobre eles). Essa informação é parte chave do trabalho e é nela que algumas grandes ambiguidades do trabalho aparecem.

Primeiro, os privilégios do tempo, foco e menos amarras, conquistado pelos especialistas mais seniores, podem se tornar uma faca de dois gumes. Não há um “roadmap”, há uma visão e uma estratégia macro. Não há tarefas no board, há coisas que precisam ser feitas e ideias a serem exploradas. Por isso, é preciso organização e foco, cada vez mais foco. Abraçar a ambiguidade, entender (e apreciar) que não haverá duas semanas iguais e criar a sua própria organização do dia a dia.

Ao mesmo tempo, há muito trabalho que pode parecer “de produto” à primeira vista e, para mim, é uma das partes mais interessantes do trabalho. A busca por informações mais detalhadas nos força a conversar com pessoas diferentes, e isso pode significar pessoas de áreas distintas da empresa, clientes ou mesmo profissionais de outras empresas. Parte essencial do trabalho é traduzir esses problemas que identificamos, bem como possíveis soluções, para diferentes áreas da companhia. E, ao mesmo tempo, isso nos dá insumos para questionar e eventualmente direcionar o produto para uma área diferente e que talvez as pessoas da área não tenham pensado.

Por fim, uma das partes mais ambíguas e desafiadoras do trabalho vem do conceito de “liderança por influência” e não por gestão. Trazer outros engenheiros, PMs, PDs, executivos e diversas outras pessoas para a mesa, garantir seu buy-in e mover o produto em frente é parte chave do trabalho. Essa posição de independência, autonomia e poder que permite aos engenheiros com maior senioridade influência sobre os mais variados desafios dentro da companhia traz uma última conclusão: pesar trade-offs, escutar, não ter medo de questionar quem quer que seja, ter humildade para dar um passo atrás quando necessário e escutar mais um pouco são as habilidades mais utilizadas ao longo do trabalho.

A profundidade e excelência técnica é extremamente importante, mas não é o que define um excelente produto de tecnologia, que constantemente supera os resultados esperados. É papel dos especialistas, staffs e principals garantir o alinhamento e o conhecimento (entre pessoas) para que essa excelência seja atingida. No final, temos que usar os privilégios conquistados para, com informação, direcionar o produto — e as pessoas — para onde o resultado é maior. Ou, na frase mais crua de Stan Lee, “com grandes poderes, vem grandes responsabilidades”.

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