Da estratégia aos resultados: dicas simples para desenvolver e implementar a sua estratégia de forma eficaz

Como líder da área de estratégia da Warren, estou constantemente focado em garantir que a nossa estratégia seja vencedora. Aliás, realmente acredito que o sucesso, e também o fracasso, dos negócios está ligado diretamente a estratégia das empresas. Claro que existem exceções, afinal, o mundo real é imprevisível e cheio de desafios, portanto, fatores como timing de produto ao mercado, “humor” da bolsa, concorrência, política, também podem afetar grandemente o resultado das empresas. Entretanto, é indiscutível que uma estratégia bem feita só tem a agregar. Nesta postagem, pretendo apresentar os principais elementos da estratégia, o processo estratégico, o papel da liderança e algumas armadilhas comuns a serem evitadas, inspirando-me nas obras de Peter Drucker, Michael Porter e Roger L Martin.

O que é estratégia

É impossível falar sobre estratégia antes de cravar alguma definição concreta do termo, já que é muito comum as pessoas descreverem o que é estratégia de formas diferentes. Boa parte da confusão que vejo é normalmente entre o que de fato é estratégia e o que compõe uma estratégia.

Das definições clássicas, a que mais gosto é a de Michael Porter, autor de Estratégia Competitiva. Segundo ele, uma empresa cria uma vantagem competitiva sustentável em relação aos concorrentes “escolhendo deliberadamente um conjunto diferente de atividades para agregar valor único”.

Em sua essência, estratégia é sobre fazer escolhas. É o processo de identificar as oportunidades mais promissoras e alocar recursos de forma a maximizar as chances de sucesso. Uma boa estratégia deve abordar pelo menos três questões fundamentais: O que queremos alcançar? Como vamos alcançá-lo? E quais recursos vamos precisar?

O processo da estratégia

Bom, nada muito difícil até aqui, certo? Estratégia é sobre escolhas. Ótimo. Agora vem a partir difícil: escolher.

Separei uma citação do A.G Lafley (Ex-CEO da P&G) que permanece super atual.

“Em mais de 40 anos no negócio, descobri que a maioria dos líderes não gosta de fazer escolhas, eles preferem manter suas alternativas em aberto. Escolhas exigem esforço, envolvimento e geram um grau de risco pessoal que pode ser incômodo. Também descobri que poucos líderes podem realmente definir o que é vencer. Eles geralmente falam de indicadores financeiros de curto prazo. Com isso, considerando apenas as opções, mas sem se preocupar com as escolhas vencedoras e sem conseguir definir enfaticamente o que é triunfar, esses líderes optam por jogar e não por vencer. No melhor dos casos, eles acabam contentando com os resultados médios da indústria.”

Escolher não é nada fácil, mas com alinhamento entre a liderança e um bom processo, é certamente possível de ser feito. O processo da estratégia em si é iterativo e contínuo de aprendizado, ajuste e ação. Começa com a identificação do problema ou oportunidade e envolve a realização de análises, enquadramento das opções, formulação (escolhas), implementação e avaliação da estratégia. Esse processo requer colaboração, criatividade e disposição para se adaptar à medida que as circunstâncias mudam.

Outro ponto importante sobre o processo é lembrar que o objetivo é vencer. Vencer deve estar no centro de qualquer estratégia, e por isso o framework que eu mais gosto e utilizo é o das 5 escolhas de Roger L Martin. Se desejar se aprofundar no assunto, recomendo leitura do livro “Jogar para Vencer: Como a Estratégia realmente funciona”. Em resumo, Roger descreve o processo da estratégia a partir de um conjunto coordenado e integrado de cinco escolhas: de uma ambição vencedora, de onde jogar, como vencer, competências essenciais e dos sistemas de gestão.

É comum que as organizações separem alguns dias ou semanas para o planejamento estratégico do ano, geralmente entre Setembro, Outubro ou Novembro do ano vigente para se preparar para o ano seguinte. É muito importante que a liderança da empresa separe um tempo específico para refletir e iterar a estratégia. Porém, o problema de fazer isso apenas nessas épocas é confundir o processo da estratégia com um plano ou então um orçamento anual (BP).

Toda empresa tem custos e receitas. Uma vez que ocupam as duas seções da mesma demonstração de resultados, as receitas e os custos são normalmente vistos e tratados de forma semelhante. Parece lógico que as empresas planejem e façam previsões para cada um. O resultado é um orçamento, e toda empresa tem um.

Quem é o “cliente” dos seus custos? Você mesmo. Você decide tudo. É inteiramente uma função de sua escolha adquirir mais espaços de escritório, investir mais em marketing ou contratar mais pessoas. Os custos são conhecidos com precisão antes de sua decisão. Como os custos estão totalmente sob seu controle, o forecast e budget de custos fazem muito sentido. Além disso, não há motivos para não conseguir gerenciar os custos com precisão durante o ano e acertar sua previsão/orçamento de custos porque você faz todas as escolhas.

Quem, por outro lado, é o “fornecedor” de suas receitas? São os clientes, claro. Eles decidem tudo. Não há razão para pensar que você deve ser capaz de prever e orçar receitas porque os clientes fazem todas as escolhas. Precisão na previsão de receita é um sonho. Enquanto você pode ser preciso na previsão de custos, não pode com a previsão de receita. É ilusório você pensar que pode saber de antemão o que os clientes vão fazer no próximo ano. Eles são agentes livres que tomam suas próprias decisões. Eles não se importam com sua previsão de receita ou orçamento. Eles vão comprar o que eles querem comprar. Empresas com base de receita recorrente anual até tem um pouco mais de facilidade nesse ponto, mas ainda sim estão sujeitas a sofrerem com churn.

Minha intenção aqui não é invalidar o orçamento, pelo contrário, ele é de extrema importância. Porém, não podemos nos iludir e achar que um orçamento feito significa estratégia. Se você não fizer as escolhas necessárias para vencer, as chances de atingir a meta de receita são praticamente nulas.

O Papel da Liderança na Estratégia

A liderança desempenha um papel crucial no desenvolvimento e execução da estratégia. Os líderes precisam definir o tom, fornecer direcionamento, incentivar a inovação, comunicar a estratégia e monitorar o progresso. Eles também devem ser capazes de inspirar e motivar suas equipes a trabalhar em direção a um objetivo comum. Sem uma liderança eficaz, até mesmo a melhor estratégia pode falhar.

A liderança eficaz também envolve a criação de uma cultura de confiança, transparência e responsabilidade, em que os membros da equipe se sintam capacitados para compartilhar suas ideias e percepções e em que o feedback seja bem-vindo e incentivado. Os líderes precisam garantir que suas equipes estejam alinhadas e trabalhando juntas em direção a um objetivo comum e que tenham os recursos e o suporte de que precisam para ter sucesso.

A estratégia é formulada em todos os níveis da empresa e, para ser bem-sucedida, precisa ser comunicada em todas as esferas. É essencial que a estratégia seja muito bem compreendida pela diretoria, mas a diretoria também precisa comunicar as decisões de nível corporativo para o restante da empresa. O desafio é encontrar maneiras simples, claras e convincentes de fazer isso. Um PPT em uma apresentação para todos geralmente não é o suficiente. Assim, é importante pensar explicitamente sobre os fundamentos da estratégia e a melhor forma de comunicar sua essência de modo amplo e claro. Pergunte ”Quais são as escolhas estratégicas críticas que todos na empresa devem conhecer e entender?”. Comunicar bem a estratégia é tão importante e desafiador quanto criá-la.

Armadilhas comuns na estratégia

Erros de definição de estratégia:

Definir estratégia como visão. Declarações de missão e visão são importantes, mas não são suficientes. Elas não oferecem um guia prático para as ações e decisões do dia a dia, nem um roteiro explícito para que o futuro desejado pela empresa possa ser alcançado. Não inclui escolhas que definem em qual negócio estar e em qual não estar. Não há foco em uma vantagem competitiva sustentável nem nos alicerces da criação de valor.

Definir estratégia como um plano. Planos e táticas são elementos da estratégia, mas também não são suficientes por si só . Um plano detalhado que especifica o que a empresa fará (e quando) não significa que as coisas que ela realizará contribuirão para estabelecer uma vantagem competitiva sustentável.

Definir estratégias como a perseguição de melhores práticas. Cada setor tem ferramentas e práticas generalizadas. Uniformidade não é estratégia. Essas abordagens ineficazes são impulsionadas por um conceito errôneo daquilo que estratégia realmente é e por uma relutância em fazer escolhas verdadeiramente difíceis. É natural querer manter as opções em aberto o maior tempo possível, em vez de dizer não às possibilidades fazendo escolhas explícitas, mas somente por meio da disciplina de agir sobre as escolhas feitas é que você pode vencer. Claro, escolhas difíceis nos limitam a um caminho específico. No entanto, elas também nos liberam para focar no que realmente importa.

Conclusão

Estratégia não é sobre perfeição! As escolhas a serem feitas são sempre sobre o futuro — e como ninguém pode prever o futuro — nossas escolhas são, na verdade, nossas melhores hipóteses. Como num processo científico devemos testar nossas hipóteses (na prática) para aceitá-las ou refutá-las de acordo com os resultados.

Conforme observado, os líderes sentem inconscientemente que a estratégia deve atingir a precisão e o poder preditivo do planejamento de custos — em outras palavras, deve ser quase perfeita. Mas, dado que a estratégia é principalmente sobre receita e não custo, a perfeição é um padrão impossível. Na melhor das hipóteses, portanto, a estratégia reduz as chances de erro das apostas de uma empresa. Os líderes devem internalizar esse fato para não serem intimidados pelo processo de elaboração da estratégia.

Por mais que a gente queira que o mundo seja cognoscível e controlável, simplesmente não é assim que funciona. Até que as empresas aceitem isso, elas terão planejamento em vez de estratégia — e muitas desculpas no futuro sobre por que aquela receita prevista no orçamento não apareceu.

Dado a nossa tendência humana de querer controlar o futuro, o planejamento e orçamento sempre dominarão a estratégia em vez de servi-la — a menos que seja feito um esforço consciente para evitar isso. Se você está confortável com a estratégia da sua empresa, é provável que você não esteja fazendo esse esforço.