La veille, des connaissances pour naviguer entre parcours d’innovation stratégique et opportuniste

— Le principe de veille participe d’une acquisition et de structuration de connaissances liées à l’environnement d’une organisation, pour réduire les incertitudes auxquelles celle-ci fait face —

La veille est une pratique répandue des entreprises, qui scannent leur environnements pour alimenter leur effort d’excellence opérationnelle. Et s’inspirer en consolidant un ensemble de connaissances utiles et stratégiques pour détecter des évolutions et des champs d’innovation (sur de nouveaux business models, de nouveaux usages, de nouvelles technologies et leurs applications en contexte).

Les grands groupes ont consolidé ces pratiques, comme par exemple Dassault Systèmes qui a développé l’approche TTAT (today, tomorrow, after tomorrow). Parmi les concepts emblématiques de cette pratique, citons le signal faible* inventé par Ansoff (mathématicien appliqué et père du management stratégique) dans les années 70. Celui-ci définit les signaux faibles comme des symptômes imprécis annonciateurs de problèmes imminents dans l’environnement d’une organisation et pour celle-ci.

Cette activité de veille se construit généralement sur l’analyse des facteurs micro-environnementaux de manière systématique, comme par exemple avec la méthode PESTEL qui combine Politique, Économique, Sociologique, Technologique, Écologique, Légal.

Ils s’agit donc de signaux hétérogènes, qu’ils soient de l’ordre d’une décision juridique provoquant la modification de l’environnement légal ou de la détection de capacités nouvelles (organisationnelles, technologiques… ) d’acteurs concurrentiels existants. Ou encore de l’introduction de nouvelles capacités par de nouveaux acteurs qui vont changer la donne et les codes (opérationnels, business, technologiques, d’usage) dans l’environnement d’une organisation jusqu’à le redéfinir. La thèse d’Elina Hiltunen explore dans les détails le signal faible pour approfondir ces enjeux de veille stratégique.

Acquérir et formaliser des connaissances au sein de son environnement

Que l’organisation ait une culture de premier entrant ou de suiveur rapide, toutes ont recours à des solutions et prestations de veilles pour mieux informer l’action de ses décideurs et alimenter les connaissances de ses collaborateurs. Ciblées et manuelles (études marchés, études concurrentielles, études technologiques) puis automatisées, comme les bases de données (thématiques, d’acteurs, de technologies et de leur niveaux de maturité), celles-ci ont connu un fort essor ces 2 dernières décennies.

Des les années 2000, “Léonard” issu des expertises et modèles d’hyper trading de BNP est par exemple appliqué à de la détection de signaux faibles perçus comme tels par une communauté de clients non concurrents de l’univers bancaire utilisant la solution. Léonard, porté par l’atelier BNP, apprend des retours des utilisateurs ayant considéré une information comme un signal faible, pertinents ou non.

Si être capable de se nourrir des connaissances issues de la veille et construire des stratégies de réponses est une activité indispensable (efforts d’innovation, nouvelles offres, adoption de nouvelles technologies, stratégies commerciales…), celle-ci ne remplace pas l’effort de consolidation des capacités d’innovation et d’apprentissage permanent de l’organisation.

Au delà de cet effort de consolidation qui va demander à l’organisation de travailler à absorber ces connaissances, plutôt qu’à développer des anticorps pour les rejeter, il faut aussi pouvoir construire de nouveaux modes de questionnements et de représentation des environnements des organisations pour en jouer.

Car l’environnement d’une organisation est bien souvent une représentation partielle des acteurs qui l’observent et il faut pouvoir provoquer de nouveaux environnements à l’organisation ou de nouvelles représentations de celui-ci. Il peut y avoir autant d’interprétations de signaux, qu’il y a de clés de lectures pour l’acteur qui les observe. Autant de filtres mentaux à travers lesquels ses signaux prennent sens. Des clés de lectures forgées sur les propres connaissances de l’acteur (métier…), sur sa connaissance des problématiques de l’organisation, la situation et le contexte immédiat de celle-ci à un instant T.

Du parcours d’innovation stratégique au parcours d’innovation opportuniste

Au delà des incertitudes auxquels font face les organisations dans un environnement d’innovation soutenu, toute démarche d’innovation provoque intrinsèquement plus d’incertitude, dont il s’agit de piloter efficacement l’apprentissage pour les réduire.

Pour intégrer de manière dynamique ces connaissances au pilotage de l’organisation et de son activité de conception, l’un des moyens est d’orienter ces connaissances pour les actions d’apprentissages.

Ces connaissances permettent tout d’abord d’optimiser ou lire sous un nouveau jour votre parcours d’innovation stratégique — c’est à dire la poursuite de la stratégie de l’organisation et de ses axes d’innovation, définis autour des capacités coeur d’une organisation versus ses dépendances stratégiques au sein d’un écosystème.

Ces connaissances permettent ensuite d’alimenter votre parcours d’innovation opportuniste — c’est à dire votre capacité à détecter les opportunités au sein de votre environnement, de vos opérations et votre capacité d’intégration de ces opportunités au processus d’innovation stratégique, pour l’alimenter.

Cette veille est donc un flux potentiel d’opportunités continue pour une organisation si celle-ci s’articule à son processus d’innovation stratégique et le nourrit.

En s’appuyant sur différentes disciplines (la conception centrée utilisateur, les sciences de gestion, les approches lean), vous pourrez mettre en lien les connaissances utilisateurs (usages, marchés, acteurs et écosystème) avec votre concept (par exemple les fonctionnalités d’un produit, service, d’un processus, d’une technologie) — avec les connaissances associées pour le concevoir. Des connaissances disponibles ou non dans l’organisation, donc à acquérir, pour concevoir : inventer, produire, maintenir et faire exister cette proposition de valeur.

Enfin, formaliser au regard de ces dimensions des actions de valorisation (efficientes) vous permettra de consolider ces 3 précédents de champs de connaissances et piloter efficacement ces apprentissages.

Nous travaillons sur un modèle de cartographie au sein d’ECOS, notre logiciel de modélisation d’écosystèmes et structuration des connaissances associées. Ce logiciel propose de synthétiser ces connaissances en acteurs et flux de valeurs pour les différentes actions stratégiques d’une organisation (stratégie d’innovation, stratégie d’offres-produits-services, stratégies de marchés, stratégies d’écosystèmes).

Au plaisir d’échanger si vous partagez ces problématiques, le logiciel est actuellement en bêta et nous réunissons une communauté d’utilisateurs !