Comment Tesla pourrait développer les voitures volantes dans son offre et son écosystème?
Quand offre et écosystème sont étroitement liés dans l’innovation
Concevoir l’écosystème de votre entreprise
Ce n’est pas nouveau. Cela fait cinquante ans que les entreprises conçoivent intentionnellement leur écosystème et les plus belles réussites entrepreneuriales en montrent les bénéfices. Stratégiquement, cela consiste à piloter vos activités coeur de métier en optimisant l’organisation de vos écosystèmes internes et externes au fur et à mesure que vos activités de production et de recherche évoluent. Méthodologiquement, cela consiste à formaliser et caractériser les différents ensembles d’acteurs et d’activités.
Dans cette pratique qui regagne de la popularité, seules les activités financières ont tendance à être représentées. Une telle approche était utilisée, initialement, pour communiquer la stratégie. Mais le passage à l’ère digitale offre aujourd’hui l’opportunité d’explorer systématiquement de tels écosystèmes et d’en agréger des données stratégiques. Ainsi que mieux formuler des scénarios d’écosystèmes innovants pour des nouvelles technologies et activités.
Dans cet article, nous explorons comment modéliser ces écosystèmes de valeur, en caractérisant les différents acteurs et les activités qui les relient, qu’il est possible de voir comme des flux de valeur.
Dans chaque entreprise, les produits et les services héritent au fil du temps de ce qu’on appelle un “dominant design”.
Historiquement ce terme désigne un produit du marché qui a créé le consensus, non parce qu’il a le meilleur tech/business model, mais parce qu’il constitue la combinaison de réponse à un besoin préférée par le marché, le plus souvent combiné à des efforts de lobbying des entreprises pour favoriser l’adoption du produit dans un écosystème donné.
Le dominant design de l’entreprise et de son écosystème
Pensez à la façon dont le CD a supplanté ses prédécesseurs (comme les cassettes audio) qui étaient, en d’autres mots, l’ensemble des fonctionnalités validées par le marché et communément acceptées, pour ce produit/service. Cette analogie peut être appliquée de la même façon à une entreprise et son écosystème.
Chaque entreprise a un dominant design qui est composé des fonctionnalités par lesquelles elle délivre son offre, adoptées à la fois par ses écosystèmes d’acteurs internes et externes. Et comme les entreprises sont organisées de manière à optimiser la conception, la production et le maintien de leur offre, chacune des fonctionnalités de l’entreprise est liée à un certain degré à la façon dont leur offre est améliorée et renouvelée.
Ces fonctionnalités sont conçues spécifiquement ou transmises au cours du temps. Ce sont l’ensemble des fonctions et des connaissances des activités coeur de l’entreprise requises pour produire et maintenir l’offre, aux différents stages de son cycle d’existence. De telles activités cruciales sont classiquement représentées par des “chaînes de valeur”, qui ont tendance à être linéaires. Ce type de représentation est très utile pour la communication et beaucoup des méthodes de formalisation de business models ont tendance à s’appuyer dessus mais celle-ci est en realité peu adaptée à l’exploration.
En réalité, les “chaînes de valeur” sont en train de devenir des “écosystèmes de valeur” contenant les nombreux acteurs qui prennent part au cycle de vie d’une solution technologique ou d’un service.
Historiquement, les entreprises optimisaient leur dominant design dans une optique d’efficacité et de réduction des risques dans chaque aspect de leurs activités principales. Elles s’assuraient que leurs écosystèmes d’acteurs étaient organisés de manière à réaliser leurs activités de coeur de la meilleure manière possible, selon le dominant design de leur offre.
Mais les entreprises font face à l’effet combiné d’une économie de l’innovation de plus en plus intense et d’écosystèmes où leur activité se réalise de plus en plus complexes.
Comment l’écosystème de l’entreprise est-il impacté par les projets d’innovation ?
Ce qui n’est souvent pas formalisé dans la gestion de l’écosystème de l’entreprise, mais qui est prouvé par des décennies de science de gestion, c’est que les projets d’innovation mènent la mutation de l’écosystème de l’entreprise (cet aspect est développé dans un article précédent). Leur impact peut être piloté dans 2 buts :
- Dans l’innovation incrémentale, pour que les projets renforcent les écosystèmes internes et externes pré-existants. Quand vous concevez votre écosystème, identifiez les opportunités pour renforcer au mieux les activités de coeur de votre entreprise.
- Dans l’innovation de rupture, pour que les projets participent à la mutation de votre écosystème. Quand vous concevez votre écosystème, explorez les façons dont les acteurs existants et potentiels pourraient fournir de nouvelles activités et ainsi redéfinir leur importance et leur rôle au sein de l’écosystème.
Selon vous, quelle pourrait-être la stratégie de Tesla pour les véhicules volants? Make or Buy ? En sachant d’une part qu’ils se sont beaucoup appuyés sur des forts partenariats R&D par le passé, et d’autre part que les efforts R&D sont ralentis à l’heure où nous parlons pour entrer dans la phase d’industrialisation et produire les volumes prévus…
Concevoir l’écosystème de votre entreprise : modèle pratique et méthode
Les types de valeur autres que financiers sont souvent laissés de côté lors de la création et de la capture de valeur. Dans notre modèle, les écosystèmes de valeur sont constitués d’acteurs qui sont catégorisés par importance, et de flux de valeur qui sont catégorisés par l’activité associée, selon les tableaux ci-joints.
Représenter votre écosystème de valeur vous permet :
- D’identifier les acteurs et flux potentiels et existants
- De les articuler, avec une compréhension claire de leurs importances et de leurs rôles dans les scénarios d’exploration de valeur
- D’avoir un aperçu complet d’un écosystème quelle que soit sa complexité, en choisissant le bon niveau de visibilité de cet écosystème :
/ description granulaire de l’écosystème sur une petite échelle (utile pour spécifier les flux de valeur existants ou manquants liés à votre projet , et leur impact sur l’entreprise)
/ description à haut niveau de l’écosystème, sur une large échelle, pour une analyse au niveau de l’industrie entière (utile pour détecter des nouveaux types d’acteurs et définir des stratégies de capture de valeur plus étendues)
Quand vous concevez votre écosystème :
- (re) définissez les rôles et les poids stratégiques des acteurs dans les écosystèmes existants;
- déclenchez des mutations de l’écosystème menant à l’apparition de nouveaux acteurs et de nouveaux flux de valeurs;
- incluez ces nouveaux acteurs et les nouvelles connaissances à acquérir.
Cela permettra d’avoir un aperçu de ce que nous appelons l’écosystème minimum viable (MVE pour Minimum Viable Ecosystem), l’écosystème d’activités et d’acteurs minimal pour entamer un scénario optimal de déploiement, qui décrit les acteurs existants et les acteurs nouveaux, leurs nouveaux rôles ainsi que les nouvelles activités.
Les bénéfices
Cela fait maintenant un an et demi que nous travaillons sur ECOS, et nous avons nos premiers clients officiels, à la fois pour la méthode et pour le logiciel. Les nombreux ateliers et les discussions avec nos partenaires sur des projets de recherche et nos early adopters nous ont aidé à repérer 5 zones principales de création de valeur avec ECOS :
- Formuler une vision stratégique plus claire pour l’entreprise elle-même, sachant qu’une telle représentation n’est souvent présente que dans les esprits du haut management voire du CEO
- Mieux gérer les projets d’innovation et leur potentiel de création de valeur. Selon qu’ils soient incrémentaux ou de rupture, ils impactent l’écosystème interne et externe de l’entreprise de manière différente (voir cet article introduisant la vision d’A. Hatchuel sur la déstabilisation d’écosystème engendré par l’innovation sur l’identité des objets)
- Construire des scénarios plus systématiques pour déployer des écosystèmes (se référer aux travaux de C. Midler). Dans la majorité des cas, la stratégie pour créer ou capturer de la valeur à partir de projets d’innovation n’est pas systématique. La projection plus rigoureuse des fonctionnalités potentielles du projet et des impacts associés dans l’écosystème interne et externe permet une meilleure information et fluidifie la transition de l’étape R&D à l’étape industrialisation de votre projet. Regardez notre modèle avec Arnaud De La Tour, co-fondateur de Hello Tomorrow, pour plus d’informations sur les étapes de projets de ce type.
- Définir des priorités plus claires dans la gestion des acteurs et des actions à entreprendre, à travers une meilleur connaissance utilisateur en ayant une certaine empathie envers eux. Des meilleurs modèles win/win ou des stratégies informées sont nécessaires dans nos écosystèmes actuels très complexes. Voir cet article de Valkokari si ce sujet vous intéresse.
- Construire davantage de résilience au fur et à mesure que l’entreprise obtient une meilleure compréhension de la façon dont son écosystème évolue avec le temps.
Mais par où commencer ?
Dans le cadre de nos efforts R&D pendant le développement d’ECOS, une méthode et un logiciel pour explorer les écosystèmes d’innovation et d’affaires d’une entreprise, nous avons signé un partenariat avec EDF R&D pour concevoir un programme de blended learning regroupant un MOOC et des ateliers présentiels.
Ce programme combine 3 modules clés, que nous détaillerons dans notre prochain article :
- Gérer les connaissances liées à votre projet d’innovation en gérant votre écosystème, à la fois actuel et potentiel.
- Gérer de façon plus systématique l’exploration de la valeur
- Utiliser les différentes approches de la conception pour mieux communiquer sur votre projet d’innovation, qu’il soit incrémental ou de rupture pour faciliter l’adoption et la cohésion des différents acteurs.
