“Auch lang eingespielte Strukturen sind veränderbar!”

covolution im Gespräch mit… Harriet Wirth, Abteilungsleiterin bei der KfW Bankengruppe

Bildquelle: Pascal Swier / unsplash.com

Das Fördergeschäft ist eine ganz eigene Art von Banking. Förderbanken wie die KfW adressieren gesellschaftlich relevante Themen und bieten dafür passende Finanzierungsinstrumente. Sie unterstützen z.B. den Mittelstand oder Unternehmertum, bieten Mikrokredite oder Finanzierungsprodukte für das Wohnen im Alter. Eine ganz eigene Art von Banking und doch steht die KfW vor den gleichen Herausforderungen wie andere Banken und Unternehmen in Deutschland: Den Kunden in den Mittelpunkt stellen, schneller und flexibler werden und das bei höchster Qualität. Um das zu erreichen, hat das Dezernat Inlandsförderung der KfW neben einem neuen Zielbild auch ein neues Zusammenarbeitsmodell entwickelt. Harriet Wirth ist Abteilungsleiterin bei der KfW und beschäftigt sich mit der Entwicklung und Steuerung des gewerblichen Förderportfolios. Sie war Mitdenkerin im „Laborteam“, einem bereichs- und hierarchieübergreifenden Team, das wir bei der Entwicklung des Zusammenarbeitsmodells begleitet haben. Julia hat mit ihr gesprochen.

Harriet Wirth ist Abteilungsleiterin bei der KfW Bankengruppe und hat die Entwicklung des Zusammenarbeitsmodells begleitet. Bildquelle: KfW Bildarchiv / Gaby Gerster

Julia Straub: Ende 2016 hat der Vorstand der KfW ein neues Zielbild für die inländische Förderung beschlossen. Was waren die Auslöser?
Harriet Wirth: Zum einen stand die Frage im Raum, wie wir uns als Inlandsförderung in der Gesamtstrategie der KfW positionieren. Zum anderen haben wir eine strategische Antwort auf die VUCA-Welt (Anmerkung: VUCA ist die Kurzform für die vier Schlagworte „volatility“, „uncertainty“, „complexity“ und „ambiguity“ und beschreibt eine Welt, die durch diese Begriffe gekennzeichnet ist) und die Herausforderungen der Digitalisierung gesucht. Das Fördergeschäft verändert sich massiv und wir wollten unsere Rolle sowohl extern als auch im eigenen Haus schärfen.

Wann habt ihr angefangen, euch mit eurer Zusammenarbeit zu befassen?
Wir hatten uns relativ lange nicht übergreifend mit diesen Fragen befasst. Als das Zielbild fertig war und wir über die Operationalisierung sprachen, wurde deutlich, dass wir keine gemeinsame Vorstellung hatten. Wir haben die Tragweite der Strategie — an der wir alle mitgewirkt hatten — in der Führungsmannschaft völlig unterschiedlich eingeschätzt.

Wie hat sich das angefühlt?
Erschreckend und erleichternd. In der Diskussion, die ihr ja damals moderiert habt, wurde uns bewusst, dass unser Erfolg auch wesentlich von der Frage abhängen wird, wie wir künftig zusammenarbeiten.

Wenn du zurückschaust: Was hat eure Zusammenarbeit damals ausgemacht?
Wir sind sehr kooperativ und wertschätzend miteinander umgegangen, haben uns dabei aber zu wenig inhaltlich miteinander auseinandergesetzt — vor allem zu übergeordneten Themen. So haben wir viel Energie in Einzeldiskussionen gesteckt, weil wir übergeordnete Fragen umschifft haben. Unsere Distanz über die Bereiche und Abteilungen war zu groß.

Einige Monate später habt ihr ein bereichs- und hierarchieübergreifendes Team zusammengestellt — das Laborteam –, das ein neues Zusammenarbeitsmodell entwickelt hat. Wieso ein Laborteam?
Letztlich haben wir einen Prototyp für die „Neue Zusammenarbeit“ gestartet. Das gilt sowohl mit Blick auf die Teamzusammensetzung als auch hinsichtlich der Arbeitsweise des Laborteams. Das Team hatte einen sehr schlichten Auftrag: Entwickelt Prinzipien für unsere künftige Zusammenarbeit. Dazu kamen viele Fragen und vor allem Wünsche, was das neue Modell bewirken soll. Das Laborteam hatte also viele Freiräume, es hat selbst entschieden, wie es arbeitet und was es konkret entwickelt.

Und was hat das Laborteam aus dem Auftrag gemacht — woraus besteht Euer Zusammenarbeitsmodell?
Das Modell sieht aus wie ein Planetenmodell. In der Mitte steht ein Mindset, das wir mit sechs Prinzipien beschrieben haben. Zu den Prinzipien gehört etwa „Wir geben Vertrauensvorschuss“ oder „Wir haben einen modernen Umgang mit Hierarchie.“ Hierzu formulieren wir jetzt gemeinsam mit allen Kolleg*innen Verhaltensanker — also konkrete Beispiele, die deutlich machen, wie wir das Prinzip im Alltag leben.
Das Mindset war Dreh- und Angelpunkt unserer Diskussionen im Laborteam. Wir haben gemerkt, dass wenn wir hier einig sind und das Mindset ernst nehmen, wir nur wenige weitere Regelungen brauchen. Neben dem Mindset gibt es Prinzipien für einige weitere Themen, die uns besonders wichtig sind: Führung, Entscheidungen, Kommunikation und Rollenwahrnehmung. Und schließlich haben wir das Thema „Agiles Arbeiten“ in den Blick genommen und für uns geklärt, was wir darunter verstehen, wann agiles Arbeiten für uns sinnvoll ist und wie das bei uns — in den bestehenden Strukturen — konkret funktioniert.

Wie war das Laborteam besetzt?
Uns war wichtig, dass wir eine hohe Heterogenität in der Gruppe haben, also verschiedene Hierarchiestufen, verschiedenen Unternehmensbereiche. Im Nachhinein betrachtet hatten wir zwar alle den Wunsch, etwas zu verändern, aber dabei auch sehr unterschiedliche Richtungen im Kopf. Die intensive Diskussion dieser unterschiedlichen Richtungen war extrem wertvoll für das Ergebnis.

Du hast ja selbst im Laborteam mitgewirkt — wie hast du die Zeit erlebt?
Wir hatten gefühlt immer Zeitdruck und einen hohen Ergebnisdruck. Zugleich war es ein riesiges Geschenk, sich mit Ruhe und Aufmerksamkeit diesen Themen widmen zu können. Und es war eine inspirierende Zeit, die nachwirkt. Wir haben uns gegenseitig regelmäßig den Spiegel vorgehalten, insofern hat sich — denke ich — jeder einzelne im Laborteam in dieser Zeit persönlich weiterentwickelt.

Welche Erkenntnis hast du mitgenommen?
Ich habe in mancher Diskussion bei mir selbst Muster und Verhaltensweisen entdeckt, von denen ich vorher dachte, die hätten nur die anderen. Das ist eine wichtige Erkenntnis.

Mit welchen Erwartungen bist du im Laborteam gestartet?
Ehrlich gesagt bin ich mit geringen Erwartungen gestartet. Ich war froh, dass wir uns mit dem Thema beschäftigen. Heute bin ich beeindruckt, was wir erarbeitet haben und wie konkret wir geworden sind. Wir waren manchmal verzweifelt, oft verwirrt — aber am Ende sind wir jedes Mal auf einem höheren Level aus der Diskussion gekommen. Auch dank guter Begleitung. Ihr habt uns machen lassen und uns durch gute Fragen, Struktur und manche Provokation begleitet.

Anfang März habt ihr die Laborteam-Ergebnisse in einem dreitägigen Workshop mit allen Bereichs- und AbteilungsleiterInnen sowie eurer Vorständin geteilt und diskutiert. Wie schaust du auf diesen Workshop?
Wir haben als Laborteam auf diesen Workshop hingewirkt, fast gedrängt. Wir hatten das Gefühl, dass das neue Zusammenarbeitsmodell diese intensive Auseinandersetzung braucht. Keine PowerPoint-Präsentation, sondern Diskussion. Der Workshop war ein wichtiges gemeinsames Erlebnis. Unsere Diskussionskultur in der Führungsmannschaft hat sich seitdem verändert. Das ist absolut spürbar.

Was hat sich noch spürbar verändert?
Unser Zeitmanagement fällt mir als erstes ein. Also konkret, dass wir alle Termine verkürzt haben, pünktlicher sind, fokussierter sind, Runden kleiner sind. Ich habe mehr Zeit für den direkten Umgang mit meinen Mitarbeiter*innen. Und die Verankerung des Zusammenarbeitsmodells hat ja gerade erst begonnen. Zum Beispiel mit Open Labs. Das sind interaktive Ausstellungen an allen Standorten, bei denen die Mitarbeiter*innen das neue Modell kennenlernen, diskutieren und feedbacken können.

Die Stationen der Open Labs wurden vom Laborteam und weiteren Führungskräften betreut. Wie war die Resonanz vor Ort?
Das Interesse ist enorm und die Neugierde ist groß. Es ist richtig und wichtig, in die Diskussion zu gehen und nicht einfach Unterlagen zu verschicken. Die Kolleg*innen nutzen das Angebot, stellen viele Fragen und bringen sich ein. Der Dialog bringt das Modell voran. Zudem stoßen wir eine wertvolle Diskussion im Haus an, denn die Labs sind offen für alle. Natürlich erleben wir auch Skepsis: Wird das funktionieren? Meinen „die“ das wirklich ernst? Zugleich ist eine große Hoffnung spürbar, dass wir das gemeinsam schaffen, und Energie.

Wie geht es nach den Open Labs weiter?
Als nächstes starten jetzt 1,5-tägige bereichs- und hierarchieübergreifende Workshops, in denen die Menschen die Chance haben, tiefer einzusteigen und andere Perspektiven kennenzulernen. Danach wird es darum gehen, das Zusammenarbeitsmodell im eigenen Umfeld mit Leben zu füllen. Wir gehen jetzt in die Breite und entwickeln die Gedanken des Laborteams gemeinsam weiter.

Wenn du zurückschaust: Was habt ihr richtig gemacht, was waren die Erfolgsfaktoren?
Bis jetzt: Dass wir unsere Zeit und Ressourcen eingesetzt haben — für das Laborteam, für den dreitägigen Führungskräfte-Workshop und jetzt für die Open Labs und Workshops. Das ist schwierig, aber es lohnt sich. Richtig war auch, das Laborteam als Keimzelle zu nutzen und rechtzeitig weitere Akteure zu Mitgestaltern zu machen. Dadurch haben wir die Verantwortung für die Verankerung des Modells breiter verteilt.

Und was würdest du — wenn du nochmal anfangen würdest — anders machen?
Ich würde am Anfang noch vehementer einfordern, dass Handlungsbedarf besteht. Ich war zögerlich; ich wusste ja nicht, was entstehen würde.
Und ich würde noch früher in die Breite gehen, auch unfertige Gedanken noch früher mit anderen zu teilen. Wir haben das schon gemacht, haben Feedback eingeholt und Reviews gemacht, aber es wäre noch früher und breiter möglich gewesen.

Was würdest du anderen mitgeben, die spüren, dass ihre Zusammenarbeit sie ausbremst?
Den Glauben daran, dass Veränderung in bestehenden Strukturen möglich ist. Man muss Optimist sein, aber es geht. Auch lang eingespielte Strukturen sind veränderbar. Das ist cool, das hat Spaß gemacht!

Danke für das Gespräch, Harriet!