Innovar en tiempos de crisis
Alguna vez se han preguntado por qué, en momentos favorables, los cambios nos cuestan más o cuál es la razón por la cual evitamos tomar riesgos cuando estamos más tranquilos. Tenemos la suerte de que muchos científicos sí lo hicieron y han descubierto que nuestro comportamiento social es gobernado por el principio organizacional de nuestro cerebro, el mismo sistema que utilizamos para satisfacer las necesidades primarias que nos aseguran la supervivencia, y que consiste en minimizar los riesgos y buscar el placer[1]. Esto implica que nuestra evolución ha configurado nuestra manera de pensar: ¿para qué cambiar si así estoy bien?
Dado que nuestro cerebro nos acompaña a cada segundo de nuestras vidas, el principio organizacional que controla nuestro comportamiento social también ejerce control sobre el modo como actuamos y decidimos en el ámbito laboral. Esto nos permite entender la razón por la que, cuando nos sentimos seguros y cómodos con el estado de las organizaciones que dirigimos, la mayor parte de nuestra energía se canaliza a mantener la evolución del negocio y, a lo sumo, a generar pequeñas mejoras marginales que nos den la tranquilidad de mantener la situación favorable actual a lo largo del tiempo. En otras palabras, durante el bienestar económico de una organización, la innovación substancial o disruptiva es comprendida por nuestros cerebros como un riesgo adicional que no tiene demasiado sentido tomar.
Por el contrario, en circunstancias de crisis económica, el estado de nuestras organizaciones es percibido como un riesgo para nuestra estabilidad y, por tanto, nos coloca en un estado de alerta. En estos casos nuestro principio organizacional del cerebro nos dice que debemos minimizar los riesgos y es por ello que, en general, lo primero que se hace en estos casos es generar un ajuste, lo que implica tomar una cierta cantidad de medidas para recortar gastos y, de esa forma, frenar la caída. Desde ya, el ajuste no es una medida que promueva la innovación, sino que, por el contrario, nos conduce a un estado de situación mejor que el de la crisis, pero peor del que nos encontrábamos en épocas de bonanza. ¿Podemos entonces concluir que las crisis frenan la innovación? La historia nos demuestra que, en primera instancia, sí lo hace. Sin embargo, una vez alcanzado el nuevo equilibrio (con el ajuste realizado), nuestro cerebro nos induce a querer recuperar el estado de placer que teníamos anteriormente y es a partir de ese momento que la crisis se transforma en una excelente plataforma para que la innovación substancial o disruptiva. Por lo tanto, es correcto afirmar que la crisis es la responsable de que los líderes de las organizaciones vuelvan a analizar los supuestos y los pilares del negocio, dañados por el contexto, en búsqueda de nuevas respuestas u oportunidades.
Ahora bien, aunque los períodos de crisis pueden fomentar la toma de riesgos necesaria para innovar, la realidad es que en el mejor de los casos estas innovaciones serán como deliciosas gotas de agua en el desierto. En otras palabras, los estados de caos pueden permitir el surgimiento de innovaciones que nos regresen al estado de bienestar pre-crisis o quizás a un estado mejor, pero, por lo general, no generan un cambio real en la cultura de la organización. Esto significa que, una vez alcanzado el nuevo equilibrio, implementada ya la innovación, nuestro cerebro vuelve a considerar la innovación como aquel riesgo innecesario de tomar. Por lo tanto, no es de esperar que las crisis conduzcan a la organización a adoptar una cultura innovadora sustentable en el tiempo.
Igualmente, podemos tener una mirada más optimista y ver en la crisis la oportunidad para dar el primer paso hacia una innovación sustentable que pueda establecerse y madurar durante los tiempos de estabilidad y crecimiento. Para lograrla, es necesario entender la innovación como un proceso y dejar de observarla como una herramienta que nos permitirá realizar acciones heroicas para rescatar el barco en medio de la tormenta.
A continuación, listaremos una serie de elementos y acciones que son indispensables, si se desea incluir la innovación como un pilar esencial en el desarrollo de una organización:
i. VISIÓN. El top managment debe orientarse hacia la inclusión de la innovación como valor organizacional. La determinación de los líderes en este aspecto constituye un factor clave.
ii. PROCESO. Se requiere incluir la innovación como un proceso más dentro de la organización.
iii. MÉTRICAS. Es indispensable determinar métricas para evaluar el desempeño del proceso y no poner el foco solo en los resultados que se obtienen. Esto se debe a que, al comienzo, es esperable que los resultados estén por debajo de lo esperado, pero que, con el paso del tiempo y el ajuste del proceso, los resultados crezcan a un ritmo exponencial.
iv. EQUIPOS. Las empresas más innovadoras del mundo establecen procesos de innovación apalancados por equipos compuestos de una forma particular: colaboradores de distintas jerarquías, áreas, edades, géneros, experiencia y formación académica. Dichos procesos no pueden funcionar sin equipos que gocen de una gran sinergia y dinamismo.
v. PORTAFOLIO DE PROYECTOS. Como vimos, no es posible adoptar una cultura innovadora si solo la utilizamos en épocas de crisis como soluciones salvadoras aisladas de la operatoria diaria. Es por ello que es necesario contar con un portfolio de proyectos de innovación que se dividan por su impacto estimado y la viabilidad (riesgo) de ejecución. Un portfolio balanceado cuenta con una gran cantidad de iniciativas de bajo impacto y riesgo y con algunas pocas iniciativas de alto impacto y alto riesgo. Desde ya, en caso de tener un proyecto de alto impacto y bajo riesgo debe ser tratado con prioridad por toda la organización.
vi. TOLERANCIA AL FRACASO. Innovar implica fracasar: si no se fracasa, probablemente no estemos realmente innovando, sino que quizás estemos haciendo algo “apenas” diferente. Tener sistematizado un proceso de innovación que, además, ayude a identificar los errores para aprender continuamente de ellos, es hoy un factor clave para el desarrollo de las organizaciones.
Por lo tanto, debemos recordar que, una vez alcanzado un estado de equilibrio post-crisis, nuestro cerebro va a estar más predispuesto a tomar riesgos para recuperar el placer perdido. Por ese motivo, ese es el momento apropiado para ir en búsqueda de innovaciones disruptivas que no sólo nos permitan reinventar nuestro negocio, sino también actúen como la piedra fundacional de un plan a largo plazo que tenga como fin la adopción de la innovación como un valor indispensable para la organización y las personas que la componen.
[1] Lieberman & Eisenberger, Pains and pleasures of social life, 2009,
