1. Une entreprise a pour vocation d’executer un modèle économique connu et non à rechercher un modèle économique nouveau

Comme nous l’indique Steve Blank, une entreprise a pour vocation d’exécuter un modèle économique connu : “A company is a permanent organization designed to execute a repeatable and scalable business model”. En d’autres termes, une entreprise connaît son produit, ses clients, ses fournisseurs, ses distributeurs et même ses concurrents. L’entreprise a adapté et concentré ses ressources et ses capacités — marque, approvisionnement, distribution, force de vente, mesures — dans le but d’exécuter et d’optimiser son modèle d’affaires actuel et non d’en rechercher un nouveau. Ainsi, l’entreprise ne cherche pas à remettre en question ses fondamentaux : pourquoi dépenser du temps et de l’argent à changer radicalement de produit alors que depuis des années, le produit existant a prouvé qu’il génèrait une clientèle fidèle ?

C’est pourtant précisément ici que l’innovation radicale — ou dit de rupture — apparaît. Celle qui permet de créer de nouveaux modèles d’affaires, des relais de croissance aptes à capter de nouveaux et toujours plus nombreux clients. Or, c’est de cette innovation dont est capable une startup qui par définition n’a pas de modèle d’affaires défini et se construit pour le trouver : “A startup is a temporary organization designed to search for a repeatable and scalable business model.” (Steve Blank). C’est parce qu’elle peut changer radicalement en cours de route et remettre en cause ses fondements y compris son équipe et son produit, qu’une startup est capable, au contraire de l’entreprise établie, de produire des innovations de rupture.

2. Une entreprise s’attache à vendre un produit existant et non à résoudre un problème constaté sur le marché

Dans une entreprise établie, tout ou presque est concentré pour maximiser et optimiser la vente d’un produit. Cette inclinaison des forces vers la vente implique certes des innovations mais elles sont surtout secondaires. Il s’agit ici d’amélioration, d’optimisation de l’appareil de production et de vente et non de changement radical de la proposition de valeur faite au client.

Au contraire de l’entreprise, une startup, parce qu’elle ne part pas d’un produit qu’elle cherche à vendre, mais d’un problème qu’elle veut résoudre, cherche et génère de nouveaux modèles d’affaires pour y répondre. En effet, une startup, pour résoudre un problème identifié, va créer et générer un produit radicalement nouveau. C’est parce que BlaBlacar, Uber et Airbnb ont cherché à résoudre des problèmes rencontrés quotidiennement, qu’elles ont réussi à générer de nouveaux modèles d’affaires. Par exemple, avec BlaBlacar, celui de voyager d’un point A à un point B, à petit budget et avec des personnes de confiance. Avec Uber, celui d’accéder facilement à une offre de transport alternative à un prix abordable. Avec Airbnb, celui de faire des économies en louant son appartement à des particuliers de passage dans sa ville.

3. L’échec en entreprise est vu et ressenti comme un fardeau et non comme un processus itératif d’apprentissage

Les entreprises établies sont structurées et conçues afin de maximiser les profits et minimiser les risques. De ce fait, l’échec est peu, voire pas du tout acceptable. Mener un projet qui échoue est considéré négativement et représente même un frein dans l’ascension des positions hierarchiques. Aussi, peu de personne dans les entreprises veulent-elles débuter un projet qui pourrait ne pas réussir. Pire, l’entreprise entière est structurée de telle manière que la mise en place d’un tel projet est du domaine de l’impossible puisqu’il faut franchir tous les obstacles juridiques, RH, financiers et s’assurer de respecter les indicateurs de performance en place dans l’entreprise. Cela revient à se retrouver en quelque sorte “paralyser par l’analyse” comme l’indique Steve Blank.

Au contraire, les startups, parce qu’elles sont à la recherche permanente de leur modèle d’affaire portent l’échec comme élément constitutif de leur structure. C’est d’ailleurs l’un des mantra les plus présents dans les lectures de la Silicon Valley : “Fail fast, fail often”. L’échec, comme le note Hugo, dans son très juste billet “On arrête de dédramatiser l’échec ?” , doit être accepté comme “un processus d’apprentissage itératif menant vers le succès” et non pas célébré comme une fin en soi. Considéré et surtout accepté ainsi, l’échec facilite l’innovation puisqu’il permet de tester son marché, pivoter, recommencer et réussir.

4. Le processus de décision en entreprise est long et complexe et non agile et radical

Cette culture de l’aversion au risque propre aux entreprises en place, engendre un processus de décision rigide, complexe et long qui ne facilite pas la rapidité d’exécution nécessaire à l’innovation. En effet, en entreprise prendre une décision revient à gravir un nombre illimités d’obstacles bureaucratiques, à rédiger d’infinis PowerPoint et autres Business Plans, à requérir la persuasion ou le pouvoir hierarchique, et est de ce fait long et laborieux.

Au contraire, les startups, sous la contrainte de ressources limitées ont la nécessité d’agir rapidement et donc de décider avec agilité. Pour ce faire, les startups basent leur décision sur l’expérimentation, les décisions seront ainsi du ressort direct de celui qui mène l’expérimentation. Ces décisions, rapides et radicales, permettent de rester opportunistes et de recommencer. Les startups peuvent ainsi itérer et pivoter aussitôt qu’elles échouent, apprendre, recommencer et découvrir leur modèle d’affaires.

5. Une entreprise privilégie les qualités managériales plutôt que les qualités entrepreneuriales

En entreprise, reproduire un modèle existant implique surtout de fortes qualités managériales, le “bon” manager doit être un individu charismatique et souvent doué pour la communication. Aussi, comme l’indique encore Steve Blank dans son billet “Why big companies can’t innovate”, les personnes les plus aptes à chercher de nouveaux modèles d’affaires et à mener des expériences itératives ne sont généralement pas les mêmes managers que ceux qui dirigent avec succès dans les entreprises. En effet, les “intra-entrepreneurs” sont plus susceptibles d’être des “rebelles” qui ont des difficultés avec les modèles établis, qui n’aiment pas suivre les règles, ne cessent de questionner l’autorité, et ont souvent une forte tolérance à l’échec.
Ainsi naturellement, au lieu de nommer ces “rebelles” pour aider à créer de nouveaux modèles d’affaires, les grandes entreprises choisissent et retiennent les managers qui répondent à leurs grilles de compétences standards et sont bons dans l’exécution (et plus faciles à gérer…). Et surtout, les nouvelles générations « ne cherchent plus un emploi mais une raison d’être » (manifeste de TheFamily). Nous sommes effectivement entrés dans un âge entrepreneurial, où les individus qui cherchent à donner du sens à leur travail privilégient le mode d’exécution et la culture offerts par les startups plutôt que la longue et linéaire carrière anciennement promise par l’entreprise.

S’il est donc impossible pour une entreprise, en l’état actuel des choses d’innover en rupture, celle-ci peut pourtant créer les conditions de l’innovation. Pour ce faire, l’entreprise doit accepter de sortir de son jeu de contraintes internes et créer les conditions d’une structure “externe” qui a pour mantra de :

• Être à la recherche d’un nouveau modèle d’affaire
• S’attacher à résoudre un problème
• Accepter l’échec comme processus itératif d’apprentissage
• Prendre des décisions de manière rapide et radicale
• Faire venir, attirer et retenir des entrepreneurs