Ügyfélelégedettség a szervezetben
Ez alkalommal arra voltunk kíváncsiak, hogyan jelenik meg az ügyfélcentrikus működés a szervezetekben. Erről beszélgettünk 2018. szeptember 6-án.
Előadó
Maczinkó Ákos (Works./Testbirds)
Vendégelőadók
Pongrácz Gábor (Digitális Terek vezető, MKB)
Seprődi Patrícia (Quality és Customer Journey management, Budapest Bank)
Előadások
„Az ügyfélelégedettség növelés mindenki felelőssége?!”
Ákos, első előadóként átfogó képet festett az ügyfélélmény menedzsment funkciók megjelenéséről nagyvállalati környezetben. A vállalati kultúra érettsége, a vezetők és az alkalmazottak elkötelezettsége teremti meg az alapjait az elégedett ügyfélkörnek. Az ügyfélélmény alakulását természetesen a nyújtott szolgáltatások, termékek és a kiszolgálás minősége határozza meg leginkább. Az egyes touchpointokon tapasztalt élmény alakítja ki a fogyasztóban a márkához való viszonyt és az elköteleződés mértékét.
Manapság már nem egyedi, hogy az ügyfélélmény fejlesztésére külön szervezetek, működési modellek alakulnak a vállalatokon belül. Az ügyfélélmény szervezet méretét, feladatait és hatókörét alapvetően befolyásolja, hogy hol helyezkedik el a vállalatban. A sikeres működéshez elengedhetetlen, hogy a téma felsővezetői szinten figyelmet kapjon. A vezérigazgató és/vagy a „Board” támogatása nélkül az ügyfélélmény szervezet könnyen súlytalanná válhat és elvesztheti erejét a mindennapi küzdelmekben a társterületekkel.
Az előadás utolsó részében áttekintettük az ügyfélélmény menedzsment alapvető tevékenységeit, melyekben markánsan megjelennek a stratégiai szintű és operatív feladatok is:
Stratégiai szint
- Ügyfélélmény vízió és misszió kialakítása, ápolása
- Irányítási és működési modell (fórumok, képviselet, felelősség, hatáskör)
- Ügyfélcentrikus kultúra fejlesztése (érzékenyítés, képviselet)
Operatív szint
- Ügyfél-insight elemzés (strukturált és strukturálatlan ügyfélvisszajelzések gyűjtése és elemzése)
- Ügyfélcentrikus design (perszóna képzés, journey mapping, ügyféltesztek, UX/UI design)
- Elégedettség mérés (mutatók és célértékek meghatározása, vezetői dashboard)
„A fókusz a digitális csatornák által biztosított élményen van”
Gábor bemutatta a digitális csatornákért felelős szervezetük felépítését és elhelyezte a „térképen” saját területét, melynek fő feladata a digitális terek ügyfélcentrikus optimalizálása. Egyelőre ügyfélélmény stratégiáról még nem beszélhetünk a Bankon belül, de felsővezetői elvárásként már megfogalmazódott az egyszerű és gördülékeny kiszolgálás kialakítása a digitális csatornákban.
Gábor sikeres projektként számolt be az online számlanyitási folyamat megteremtéséről. A tervezés során alaposan megvizsgálták a hazai és nemzetközi megoldásokat és a folyamat összes lépésében arra törekedtek, hogy a felhasználó számára érthető és gyors megoldást biztosítsanak. A videochat azonosítás bevezetésével a teljes igénylési folyamat negyedóra alatt végig vihető. A hazai piacon talán egyetlenként a számlanyitás során azonnal virtuális bankkártyát biztosítanak az ügyfél számra, így a tranzakciót követő néhány órán belül már használható is az MKB számla vásárláshoz. Ebben a projektben ugyan még bevallottan elmaradt a felhasználók elvárásainak előzetes feltérképezése és az elkészült megoldás validálása ügyfelek bevonásával. A jövőben a nagyobb fejlesztéseknél erre már igyekszik a Bank megfelelő erőforrást allokálni.
Összefoglalva: Egyelőre még hiányzik az ügyfélélmény fejlesztés stratégiai megközelítése, de operatív szinten, a projektek során már megjelenik az ügyfélelégedettségre való törekvés.
„A mátrix működés biztosítja számunkra az ügyfélélmény megfelelő képviseletét”
A Budapest Banknál már évek óta nagy figyelmet kap a kultúra fejlesztésében az ügyfélcentrikusság. Ezzel párhuzamosan azonban a megfogalmazott stratégiát az elégedettség növelésére nem tudatosult a vezetőkben és a munkatársakban (nem tudták felidézni egy felmérés során).
Nagy változást hozott a működésben és a képviseletben, amikor egy felsővezetői beszámolón a board tagok személyes felelősséget és elköteleződést vállaltak az ügyfélélmény menedzsment egy-egy témája mellett. Így lett például a Risk menedzsment vezetője az ügyfél-insight gyűjtés és elemzés felsővezetői nagykövete a Bankon belül. Az ügyfélélmény szervezet rendszeres felkészítést és beszámolót tart a felsővezetőknek a saját témájukkal kapcsolatban és közösen születnek meg a következő időszak akciótervei is.
Annak érdekében, hogy az ügyfélélmény fejlesztés az egész vállalaton belül érzékelhető legyen, kiválasztásra került néhány olyan fókusz téma, amely az egész szervezet számára fontos és mindenki azonosulni tud vele. Ezekről a témákról a vállalati kommunikáció szintjén is esik szó és így minden dolgozó akár a saját bőrén is érzékelheti a változásokat. A vállalati kultúra fejlesztés egyik fókuszpontja például a dolgozóknak biztosított termékajánlatok újragondolása is. A cél, hogy egy olyan kedvező dolgozói konstrukciót alakítson ki a Bank, amely egyértelműen a megbecsülést tükrözi a dolgozók felé.
Megoldandó kihívás még a felmerült ügyfélélmény fejlesztési akciók priorizálása és strukturált megoldása. Rengeteg aktivitási lehetőség van, amely pozitívan hat az ügyfelek elégedettségére, de még meg kell találni azt a módszert, amely segítséget ad a legnagyobb hatást elérő tevékenység kiválasztására.
Összefoglalva: Az ügyfélélmény fejlesztési stratégia bár jelen van a Bank életében, a felsővezetők felkészítése és napra készen tartása nélkül ez nem tud operatív szinten megvalósulni. A vállalati kultúra csak kis lépésekben, főbb fókuszpontok meghatározása mentén tud fejlődni és beépülni az operatív működésbe.
A UX reggeli egy olyan szakmai rendezvénysorozat a Testbirds és a Works.szervezésében, ahol szakmabeliekkel lehet kötetlenül, szűk körben beszélgetni aktuális témákról. Az eseményt jellemzően egy vagy több rövid vitaindító előadással kezdjük. Ezt követően kötetlenül beszélgetünk a témához kapcsolódó kérdésekről.
Élményszerű digitális felületek és kiszolgálási folyamatok létrehozásában segítjük ügyfeleinket. Ez a Works.
