Můj útěk z firemního krysího závodu

Petr Dvořák
Jan 23, 2018 · 12 min read

Podnikání je fuška. Každý, kdo to nezkusil a pochybuje o tom, by si měl zkusit podnikat. Mělo by se to učit už na základní a střední škole — ta ale dnes člověka připraví sotva na roli zaměstnance. Všichni lidé, kteří se do podnikání pustili, mají můj hluboký respekt a obdiv. Někdo ale podniká chytře, někdo méně chytře, a někdo se vyloženě trápí.

Když jsem začal samostatně podnikat já, měl jsem jedno velké kritérium. Nechtěl jsem uvíznout ve firemním krysím závodu. Nechtěl jsem, aby pro mě podnikání bylo vězení, jako je jím pro majitele spousty firem, které znám, a ze kterého se v podstatě nedá uniknout. Nechtěl jsem se vydat někam, kam vlastně nechci jen proto, že mě tam nevyditelné tržní síly ženou a umožní mi přežít za cenu neustálého vnitřního souboje.

Obrat, valuace, zisk nebo dobro?

Jednou z diskuzí, která se mezi softwarovými podnikateli a hlavně “softwarovými startupisty” vede už roky je otázka, jakým způsobem vlastně měřit úspěch začínající firmy. Je to její obrat? Nebo snad zisk? Nebo tržní valuace? Meziroční růst některého z těchto atributů? Nebo míra dobra, které firma koná? Síla vize? Počet uživatelů či návštěvníků?

Na co má začínající podnikatel koukat? Toť otázka…

Odpověď na tyto otázky není věru jednoduchá. Hodně lidí se dnes pozastaví nad tím, že mezi nejhodnotnější firmy patří firma Uber, a to přesto, že jen za první tří měsíce minulého roku byla ve ztrátě $708M. Stejně nemalá skupina lidí Uber horlivě brání — změní prý svět a to, jak funguje doprava ve městech.

Více a více docházím k tomu, že to, jaký parametr se začínající firma rozhodne optimalizovat, je otázkou nátury a přístupu jejího majitele a toho, co on chce dosáhnout. A že neexistuje ta jediná správná cesta, kterou se vydat. Každé z vybraných “optimalizovaných kritérií” má totiž nějaké své kouzlo.

Firmy s velkým obratem mají velký dopad na celý trh. Dávají mnoha lidem práci, jejich odběry pohánějí celou soustavu dodavatelů a jejich výkony jsou naopak konzumovány velkým počtem zákazníků.

Firmám s vysokou valuací lidé věří. Obchodní přínos, který přináší, je typicky natolik zajímavý a odlišný, že má potenciál změnit z velké části fungování nějaké zaběhlé činnosti. Vysoká valuace je pak důsledkem očekávaného budoucího výnosu plynoucího z této změny. Nevadí, že výnosy a zisky zatím nejsou — ale pokud jednou budou, budou vysoké.

Ziskové firmy — nebo jak se dnes populárně říká “podniky s vyšší přidanou hodnotou” — jsou sice často menší co se týče objemu, ale zato výrazně finančně stabilnější, méně náchylné při ekonomických výkyvech a schopné změny. Finanční polštář, který si vyšším ziskem vytváří, jim umožňuje inovovat své produkty a zůstat po velice dlouhou dobu relevantní.

A firmy, které optimalizují dobro, čísla nemusí zajímat. Dělají činnost, která zlepšuje svět, a ne vždy se toto musí dát přesně měřit penězi.

Jak to mám nastavené já?

Moje preference je v tomto ohledu poměrně jednoduchá. Pokud mám na výběr možnost “budovat firmu, co má 100M obratu a 5M zisk”, nebo “budovat firmu co má 10M obratu a 5M zisk”, vždy si vyberu to druhé. ;-)

Proč? Zkusím se trochu více rozepsat a zavzpomínat…

Zkušenosti z Inmite

V té době mi to tak nepřišlo, ale když jsem pracoval v Inmite, pracoval jsem překvapivě tvrdě na věcech, které byly v konečném důsledku poměrně málo hodnotné. Práce o víkendech nebyla výjimkou a z účasti ve výběrových řízeních, která jela až na dřeň, se mi často dělalo fyzicky nevolno.

A ano — člověk se občas ptal: “Pro co to vlastně dělám?”

Měli jsme fajn kolektiv nesmírně schopných lidí. Ale nevytvořili jsme s ním nic svého. Vždy jsme jen odbavili projekty pro někoho jiného. Náš hlavní prodejní artikl byl náš čas strávený na práci pro druhé. Nesl sice fancy IT označení “manday”, ale stále to byl jen náš čas. Byli jsme v tomto ohledu klasickou “servisní firmou”.

Problém toho, když prodáváte svůj čas je ten, že ten mají všichni. Proto je poměrně těžké prodávat ho draze. Jakmile děláte činnost, kde je potřeba jen čas někoho šikovného, existuje velmi pravděpodobně druhý podobně šikovný člověk, který danou činnost zvládne udělat také. Pokud prodáváte jen svůj čas, máte podle mě problém.

Každý má “nejlepší lidi, dobré reference, stovky úspěšných projektů, a pracuje pro své klienty…”

Vezměme si fungování servisní firmy prakticky. Pokud programátor chce mít mzdu 90 000 Kč hrubého, stojí firmu měsíčně 120 000 Kč jen na mzdě a odvodech (superhrubá mzda). S trochou optimismu se tedy vejdeme do 150 000 Kč celkových nákladů — je nutné započítat cenu HW vybavení, SW licencí, školení, podílu zaměstnance na ceně kanceláří, atd.

Přitom jeho práci dnes reálně nemůžete prodávat za více, než je 10 000 Kč za MD bez DPH, protože — přiznejme si to — většinu běžné poptávané programátorské práce zvládne poměrně hodně lidí. I za zcela optimálních podmínek je pak vaše marže někde ke 30%, a se zohledněním reálného hospodaření firmy je spíše 20%.

Většina toho, co servisní firma fakturuje klientům za “běžné programátorské práce” jde na výplatu zaměstnance, a firma tak netvoří vyšší přidanou hodnotu ani rezervy.

A to byl i případ firmy Inmite. Samozřejmě v tom nebyla sama — stačí se podívat do účetních závěrek větších softwarových firem a systémových integrátorů. A i toto je samozřejmě lepší, než drhnout někde chodníky holýma rukama.

Ale z podnikatelského hlediska to není optimální. Zkusím zjednodušeně vysvětlit, co znamená mít firmu s marží 20%: Každý rok tvrdé a usilovné práce si vytvoříte firemní rezervu na zhruba dva měsíce provozu pro případ úplného výpadku příjmů.

Pokud je výsledná obchodní marže vaší firmy 20%, za rok si vyrobíte polštář na cca 2 měsíce.

Přestože Inmite jako firma rostl, marže zůstávala stejná — vlastně v čase spíše klesala. S týmem rostly náklady. A proto bylo potřeba točit projekty. Hledat nové, větší zákazníky, chodit do větších a těsnějších tenderů. Mít více zákazníků než jednotky znamená alespoň to, že klesá pravděpodobnost úplného výpadku příjmů. Ale i tak musíte být neustále uvězněni mezi dvěma typy stresu: nemáme lidi / nejsou projekty.

Když jsem zakládal Lime, věděl jsem, že touto cestou už jít nechci. Že chci mít firmu, která má produkt. Firmu, která má zdravou marži i za cenu menšího obratu. Firmu, která dělá něco natolik unikátního a barevného, abychom se vyhnuli konkurenci milionu šedých firem.

Vlastní produkt v servisní firmě

V Inmite jsme měli jedno pravidelné cvičení: hledání produktu.

Když si vzpomenu na ta martýria, která jsme kvůli tomu dělali… Celofiremní pitchování, nástěnky s nápady, společně brainstormingy, hackathony, off-site výjezdy. Jednou se nám dokonce podařilo dostat do firmy kolegy z Credo Ventures, aby si nás poslechli. Předvedli jsme jim krásné, leč zpětným pohledem poměrně trapné, školní cvičení na téma “Jaké produkty bychom mohli dělat, ale stále nemáme nic, a nemáme na to kvůli projektům vlastně ani čas”.

Všechno nám to zabralo spoustu času, který měl větší přínos z pohledu HR aspektu celé věci, než z pohledu šance na nalezení životaschopného produktu.

Pamatuji si také na den, kdy jsme s Michalem Šrajerem seděli na schůzce u Michaela Rostocka Poplara. Maloval nám tam tehdy takový graf, vypadal přibližně takto:

Vývoj růstu servisní vs. produktové firmy

Obrázek ukazuje, že začínající servisní firmy, obzvláště ty, které se pohybují na dobrém trhu, mají možnost poměrně jednoduše lineárně růst. Prodávají své služby a pokud jsou dobře řízené, tak během cyklu vyrábíme-fakturujeme produkují mírný zisk, který jim umožňuje přijímat další projekty a zaměstnat další zaměstnance.

Začínající produktové firmy fungují jinak. Začínají s nějakým počátečním kapitálem. Ten postupně pálí, a buď uvíznou v údolí smrti a zkrachují, protože jim dojdou peníze a další neseženou, nebo údolí smrti překonají, najdou svůj “market fit” a budou se svým produktem úspěšné.

Pokud se servisní firma pokouší budovat produkt, typicky selže z důvodu přirozené nekompatibility těchto dvou pohledů. Zaměstnanci mají svůj plat ve firmě jistý, krytý firemním hospodařením v servisní oblasti. Nikdy nemají motivaci jako lovená kořist uniknout před jistou smrtí a neúspěchem, protože se mohou kdykoli vrátit do bezpečí projektů pro banku či operátora či automobilku. Nejlepší z nich přitom dříve nebo později začnou chybět v servisním byznysu na klíčových projektech. Proto se produktu nevěnují více, než pár hodin týdně, spíše ale vůbec. Ve chvíli, kdy se produkt blíží k údolí smrti, typicky dochází k oddalování a prodlužování smrti dosypáváním peněz ze servisní činnosti, nebo k omezení aktivity. Produkty ale kvůli tomu nikdy nejsou dostatečně dobré, protože nikdy neprojdou opravdovou krizí, a většinou nenajdou svůj market fit.

Pamatuji si, jak jsme se panu Poplarovi snažili vysvětlit, jak my to děláme jinak. Jsme kreativní, svobodní a chytří. Hledáme produkt, věnujeme mu čas, najdeme ho — zvítězíme!!!

Bylo to naivní. V čase mi to potvrdil pohled na více a více firem, které říkaly: “Dnes děláme zakázkový vývoj, ale hledáme nějaký svůj produkt…”

A jaký přesně?

“Ještě nevíme…”

Jak stavět produkt?

Ale hoďte starosti za hlavu! Nyní bych vám chtěl v pěti jednoduchých krocích popsat, jak postavit úspěšný a ziskový softwarový produkt… ne? … tak ne…

Takový návod bohužel nemám. Ale za tři roky v Lime a po prvních indikacích úspěchu mám několik poměrně konkrétních pozorování. Budu je podávat z našeho pohledu, a disclaimer: Některé věci zkrátka nelze opakovat, pro vás tedy rady nejspíš nebudou fungovat.

1. Potřebujete rozjezdovou dráhu

Představa, že první věc, do které se pustíte uspěje, je s velkou pravděpodobností nesprávná. Náš pokus proslavit se v oblasti technologie iBeacon zcela selhal a ztratili jsme jím rok života firmy. Na základě zkušenosti věřím, že dříve, než za 3 roky, se vám funkční a ziskový produkt nepodaří postavit. Potřebujete proto mít zajištěnou “runway” alespoň na takto dlouhou dobu — musíte mít prostředky na to, abyste tři roky uměli přežít.

Runway si můžete prodloužit různými fintami, ale nepřehánějte to! Já to čistě z hecu vzal až do extrému. Koupil jsem si holící strojek na vlasy, abych za ty 3 roky ušetřil na kadeřníkovi. Samozřejmě mi došlo, že si musím koupit tento, protože pokud si koupím tento, tak nejen že budu stejně u zákazníků vypadat jako kretén, ale ani při tom moc neušetřím. A pak jsem si koupil novou motorku, protože proč ne…

2. Musíte umět říkat “Ne”

Během celého běhu po runwayi a snaze vydupat ze země produkt musíte umět vytrvale říkat “Ne” na všechny servisní projekty. To je asi ze všeho nejtěžší, protože člověk má přirozenou tendenci snažit se lidem pomoci s jejich problémy a být zdvořilý. (edit: A často navíc — viz bod 1. — nemáte runway, a tak jste rádi aspoň za něco.)

Tři příklady za všechny:

  • “Banka vypisuje tender na vývoj řešení XYZ...”
    … ne, děkuji. To, že se vypisuje tender, kterého se máte účastnit, je poměrně dobrá indikace, že jste na místě špatně — znamená to totiž, že vstupujete někam, kde už někdo jiný je a to co se chystáte poskytovat umí aspoň tak dobře, jako vy. Stavím byznys. Nemám čas se s někým prsit o poslední 3% marže v tenderu na vývoj custom řešení.
  • “Potřebovali bychom se s vámi pobavit o takové jedné malé exkluzivní spolupráci a případném hlubším partnerství do budoucna.”
    … ne, děkuji. Slovo exkluzivní zní sice sexy, ale znamená jen to, že pokud bude daný projekt úspěšný, pro všechny ostatní zákazníky ho bude dělat někdo jiný, poučen z naší práce. Pokud navíc pro jednoho zákazníka začnete realizovat servisní činnost, díky kontraktům a vazbám s ní nejspíš nikdy neskončíte.
  • “Uměli byste pro nás vyvinout aplikaci / web / designový manuál?”
    … ne, děkuji. Není to nic osobního, ale pokud se firma soustředí na produkt, který má sloužit dalším 5, 1000, milionu zákazníků — nemá mít zdroje na to s klienty tyto typy věcí řešit a připravovat dodávky na míru dle požadavků s tím, že je pak nejspíš nikde jinde nepoužije.

Nic z toho ale neznamená, že máte zákazníky a svět kolem vás ignorovat a být ke všemu hluší.

3. Potřebujete prvního platícího zákazníka

Naopak! Bez zákazníka nemůže žádný produkt existovat. Lze říct, že my hledáme v diskuzích s lidmi kolem nás signál, který nám říká:

  • Je zde problém, který řeší dalších 5-10 firem, a jehož řešení lze s nulovými zásahy do produktu přepoužít u každého dalšího zákazníka. Důležité je zde slovo “nulovými” — jakmile jsou zásahy “velmi malé”, děláme zakázkový vývoj software, a to nechceme. Konfigurace se počítá pouze pokud je zdokumentovanou vlastností našeho produktu a dostupná všem našim klientům.
  • Máme prvního konkrétního zákazníka, který je schopný nám za řešení zaplatit většinu nutných nákladů, a ideálně nám za produkt platí dál, například formou nevýhradní nepřenosné opakované licence a pravidelných servisních poplatků, či poplatku za provoz služby metodou “pay as you go”, atd.
  • Problém ani řešení nemusíme nikomu moc vysvětlovat. Vysvětleno máme za 20 vteřin. (Pozor — to neznamená, že řešení je vnitřně jednoduché, ale že jsou jasné jeho obchodní přínosy.) Řešíme tedy spíše otázku “Jak to udělat?”, než “Proč bychom to měli dělat?”. Obchodní propozici stavíme tak, abychom ideálně nechodili do tenderu. Za celou existenci Lime jsme nebyli v tenderu. Jen jsme na mnoha místech prezentovali naše řešení.
  • Řešení problému spadá do sféry toho, co naše firma dělá — produkt je spojený s ostatními produkty přes firemní vizi. Všechny produkty Lime pomáhají lidem s jejich identitou v digitálním prostředí, máme na to takový pěkný slogan “Power to be you in the digital world”.

4. V týmu musíte být všichni univerzální

V začínající produktové firmě není prostor na striktně vyhrazené role. Lidé, kteří s námi dnes pracují, jsou relativně univerzální. Představte si je jako postavu z nějaké RPG hry.

Vaše postavy by měly mít nějakou dominantní silnou stránku, a ve všech ostatních stránkách musí být velmi dobré.

Hledejte programátory, kteří jsou schopni chápat širší problém a mluvit s lidmi

Pokud jste pouze obchodně zaměření a budete mít k sobě geeka programátora, nikdy od něj nedostanete vaši vizi produktu. Vždy budete odkázaní na vysvětlení programátora, kterému nebudete rozumnět, a nikdy nebudete spokojeni s tím, co dostanete.

Pokud jste programátoři a nabere si k sobě čistokrevného obchodníka, budete se ho bát pouštět za zákazníkem, protože nebude umět odpovídat na otázky věcně správně. V lepším případě prodá něco, co nebudete umět dodat. V horším vás pak před zákazníkem znemožní a nikdy už tam nic nedodáte.

5. Nechte věci občas být

Každý, kdo uspěje, má na to zpětně zcela jasný návod. Ale jen málo lidí si připustí, že minimálně polovina jejich úspěchu byla zcela mimo jejich kontrolu. Nám se podařilo uspět již na druhý pokus. Ale samozřejmě dva roky zpět bych si na nás moc nevsadil. Tam to vypadalo spíše na krach firmy. Ale podařilo se nám otočit kormidlo a dostat se zpět na správný kurz.

Úplně zahodit něco, na čem jsme rok pracovali, a najít po tom všem energii na něco jiného, bylo samozřejmě hrozně těžké. Ale bylo to lepší, než bušit hlavou do stěny a snažit se navzodry všem uspět s tím, co jsme dělali první rok, nikdo o to neměl zájem, a nechat tak firmu zkrachovat. Jediné, čeho lituji, je že jsme to neudělali rychleji. Ona slavná věta “Není to osobní, je to jen byznys” má v životě podnikatele své místo.

Nění jednoduché zbavit se svého “dítěte”, ale přesto je to v podnikání občas správná věc…

Nedaří se vám už rok pro váš produkt najít zákazníka? Nikdo vás neposlouchá? Musíte produkt tlačit, a nikdo vás vlastně nechápe?

Má cenu se tím trápit další rok? Jako člověk, co se na matfyzu učil řešit celou řadu extrémně složitých problémů jsem si všiml, že v reálném světě je stále obrovské množství nevyřešených jednoduchých problémů. Pokud první věc, do které se pustíte, neuspěje, nechte to být. Začněte dělat něco jiného — cest jak se dá uspět je mnoho.


Člověk dnes čelí informačním tlakům ze všech směrů. Sociální sítě nás bombardují úspěchy a neúspěchy druhých a rýsují tak před námi cestu, kterou se jako začínající technologičtí podnikatelé máme vydat: Myslete ve velkém. Hledejte investora. Nebo nehledejte, pokud tedy jako chcete být ti neúspěšní. Globální produkt! V začátku kašlete na zisk. Miliardová valuace minimálně! Soustřeďte se na obrat a na růst. Musí se o vás psát!

Možná je to správná cesta. Zcela jistě je to správná cesta pro někoho. Zkuste se ale na chvíli sami za sebe a svou firmu v klidu zamyslet nad tím, co chcete v životě dělat.

My jsme to udělali. Vyšlo nám, že jako malá firma přežijeme jedině pokud budeme vysoce ziskoví. Ziskovost nám totiž umožňuje stavět firmu krok po kroku a umožňuje nám dělat malá potenciálně chybná rozhodnutí v oblastech, které ještě nemáme zcela probádané.

Vysokého zisku lze podle nás v dnešní době dosáhnout pouze dodáváním vysoce sofistikovaných produktů. Takových, které nejde vyrobit za odpoledne. A hlavně takových, které nemůže dělat každý, protože pro ně existuje vysoká a přirozená bariera vstupu. Proto děláme právě takové produkty. Konkurence je super. Ale věřte mi: když ji můžete ze svého světa vytěsnit, svět podnikatele je hned veselejší.

Jistě máme stále na čem pracovat. Ale za sebe jsem rád, že se Lime jako firma vyvíjí správným směrem — tím naším.

Wultra Blog

Blog posts by Wultra company

Petr Dvořák

Written by

CEO and Founder of Wultra. Speaker. Author of PowerAuth, QR Platba and 6 mobile banking apps. Interested in #business, #mobile, #tech and #security.

Wultra Blog

Blog posts by Wultra company

Welcome to a place where words matter. On Medium, smart voices and original ideas take center stage - with no ads in sight. Watch
Follow all the topics you care about, and we’ll deliver the best stories for you to your homepage and inbox. Explore
Get unlimited access to the best stories on Medium — and support writers while you’re at it. Just $5/month. Upgrade