Cross The Borders

Spesso le persone tendono ad avere una prospettiva “funzionale” nello svolgere il proprio lavoro, sottovalutando le implicazioni sistemiche e l’impatto complessivo di quella che possiamo chiamare “sensibilità sistemica”e “intelligenza collaborativa”. Quello che invece si ritrova come elemento differenziante nelle organizzazioni eccellenti è un nuovo modello di leadership che valorizza le singole riserve di competenza, talento, creatività ed energia attraverso la costituzione di comunità collaborative interfunzionali, che vanno oltre i silos della propria aree di competenza e operano in maniera trasversale per lavorare su processi di trasformazione e cambiamento.

Iprocessi di trasformazione non sono semplici, funzionano rapidamente quando vengono portati avanti attraverso piccoli passi incrementali. E il cambiamento positivo non viene sempre dal vertice ma può essere gestito anche da una sola persona o da un piccolo gruppo di persone. I programmi di trasformazione replicati “a cascata” hanno un risultato che come afferma Leandro Herrero in Homo Imitans è deprimente: il 70% dei programmi destinati a indurre cambiamenti culturali in un’azienda fallisce. E come pensare ad un mondo in cui cade il 70% dei nuovi edifici, ponti o aeroplani. 
Perché tanta disfunzionalità? Soprattutto per un motivo, che ci indica anche quale può essere una soluzione: la qualità della vita delle persone in azienda non è determinata dalla comunicazione, ma dai loro comportamenti, e sono sempre dei comportamenti a determinare altri comportamenti. Se vogliamo che un’azienda si raccolga davvero insieme intorno a certi obiettivi e valori, dunque, è importante stabilire un certo numero di comportamenti che siano depositari e testimoni di quegli stessi obiettivi e valori, incoraggiandoli e incentivandoli. Ed è altrettanto importante identificare delle persone o dei gruppi — non necessariamente i vertici — che possano fungere da efficaci campioni dei comportamenti e utilizzarli come modelli di ruolo per quella che sempre Herrero chiama epidemics of goodness, un cambiamento “virale” e benefico che può solo accadere per contagio, imitando qualcuno che sentiamo vicino e un po’ ammiriamo, e non come conseguenza di ripetute comunicazioni a cascata.

Una delle scelte organizzative che risponde in maniera più efficace a queste esigenze è la creazione di team interfunzionali, capaci di rompere non solo le barriere orizzontali tra le funzioni ma anche quelle verticali e di essere dei gruppi di contagio. Questi team sono alternative strutturali temporanee, che travalicano i confini verticali — efficaci per risolvere aspetti contingenti — che migliorano il flusso informativo, risolvono i problemi attraverso la trasversalità del collegamento orizzontale e riducono il carico all’interno della gerarchia verticale. I membri del team — condividendo la conoscenza e le prospettive — non solo identificano i problemi dell’azienda attraverso l’analisi dei dati ma possono utilizzare le loro analisi per sviluppare raccomandazioni per il futuro sviluppo dell’impresa

Grazie alla loro natura interfunzionale e al loro ruolo critico negli sforzi di trasformazione i team cross-funzionali hanno numerosi benefici:

L’intero è più grande della somma delle parti
Sfruttano il potere delle organizzazioni senza confini, quelle che Jack Welch chiama “boundaryless organization”
La comunicazione viene facilitata, non c’è un “Io” nel team
I membri raggiungono una nuova prospettiva
Coinvolgono altri membri dimostrando un commitment al cambiamento
Aiutano a valutare quelli che saranno i leader futuri

I meccanismi di lavoro orizzontale cross funzionali quasi mai sono tracciati all’interno dell’organigramma; ciò nonostante sono una parte integrante della struttura organizzativa e danno all’impresa quella flessibilità richiesta dal nuovo contesto operativo, senza dover porre mano necessariamente a piani di riassetto organizzativo. E’ sicuramente importante che ogni membro del team comprenda l’interdipendenza del proprio lavoro con quello delle altre funzioni, collegate da una logica di “fornitore- cliente” interno e che ci sia una predisposizione naturale all’ascolto e alla comprensione degli atteggiamenti, interessi e bisogni degli altri.

La cooperazione viene spesso assicurata attraverso appositi momenti formativi e vere e proprie riunioni periodiche, nelle quali i membri del gruppo si scambiano informazioni, affrontano problemi, rappresentano l’interesse delle unità di provenienza, riportano alle stesse le conclusioni, muovendo verso una soluzione condivisa.

Sfortunatamente molti team cross-funzionali non raggiungono sempre soluzioni efficaci ed efficienti al primo “round”. Alle volte hanno poco tempo per far convergere i diversi punti di vista, sono limitati dalle loro responsabilità funzionali e qualche volta dalla mancanza stessa di responsabilità. La parte più importante è che sono team temporanei: si dissolvono una volta che il progetto è finito e i membri forse non lavorano di nuovo insieme. Ciò nonostante sono un potente motore organizzativo per sviluppare nuovi comportamenti e per questa ragione è importante tenere vivo quel particolare e necessario approccio che rende liberi di apprendere per tentativi e successivi miglioramenti.

Il nuovo richiede un duplice coraggio: effettuare percorsi divergenti per generare nuove idee e progetti, capire come l’errore sia un momento costitutivo dell’apprendimento e riuscire a trarre vantaggio dalla volatilità, dal caso, dal disordine, dallo stress e dall’incertezza.

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