Comment faire de sa culture d’entreprise un facteur de succès ?

By : Manon Gazzotti, avec la participation de Clément Alteresco, Jérémy Clédat & Matthieu Langeard

Est-il encore possible d’organiser une table-ronde d’1h30 sur la culture d’entreprise dans une startup sans (trop) prononcer de buzz words comme Chief Happiness Officer ou Babyfoot ?

Oui. Cet exploit, on le doit à Clément Alteresco (fondateur de Bureaux à partager (BAP) et de Morning Co-working), Jérémy Clédat (Co-fondateur de Welcome To The Jungle — WTTJ), Matthieu Langeard (coach d’entrepreneurs) et Manon Gazzotti (investisseur chez XAnge qui animait l’événement).

Au-delà de la farce (ok ok…) sur les C.H.O., nos invités ont accepté d’aller au-delà des mots faciles et pensées consensuelles, pour raconter comment ce sujet s’impose à eux et ce qu’ils mettent en place. Concrètement.

PAS D’AUTONOMIE SANS CULTURE.

La culture d’entreprise est un terreau fertile à l’épanouissement des talents et à la résilience des organisations.

Pour Clément Alteresco, la culture d’entreprise sert à tisser des liens entre collaborateurs et avec leur entreprise : “Je veux que les équipes soient heureuses de venir travailler le matin. Si c’est le cas, entre autres conséquences, en cas de coup dur, elles sauront s’accrocher.” Jérémy Clédat ne dit pas autre chose quand il raconte cette anecdote : “Un jour, un nouveau m’a dit que ce qu’il aimait c’est que la culture de la boite se retrouvait dans la manière dont on prenait les décisions difficiles.” La culture d’entreprise sert donc aussi de guide dans la manière dont les fondateurs comme leurs équipes peuvent se prendre en main pour prendre des décisions (produit, recrutement, croissance, …).

…CAR LE MANAGEMENT N’EST QU’UNE AFFAIRE DE CULTURE

Dans une startup, la culture d’entreprise est fortement dépendante de la personnalité du ou des fondateurs. Clément Alteresco s’est vite rendu compte du danger que cela pouvait représenter pour ses collaborateurs : “ En tant qu’entrepreneur, j’ai le luxe de pouvoir construire ce qui me ressemble. Sur tout, tout le temps, j’aime décider, ou donner mon avis. Je me suis donc dis que cela devait être le cas pour mes collaborateurs. Pour leur permettre de s’épanouir, il m’a vite fallu me tempérer et leur laisser de l’autonomie. Mais c’est pas facile tous les jours d’aller contre sa nature profonde…”

Pour Jérémy Clédat, qui partage la direction de WTTJ avec Bertrand Uzeel “ La culture d’entreprise de WTTJ est fortement corrélée à notre manière de fonctionner tous les deux. On est complémentaire et ça marche. On veut donc s’entourer de personnes différentes pour agréger un collectif autour d’une culture commune.”

ET QU’EN EST-IL DU RECRUTEMENT ? DE LA CULTURE…

L’impact qu’aura un salarié diffère selon le stade de maturité d’une startup. Clément Alteresco s’interroge à voix haute : “Chez BAP, il y a cent collaborateurs. Est-ce que le 101ème a autant d’impact sur l’entreprise que le 11ème, je ne crois pas.” Il faut donc regarder des qualités différentes selon les stades de maturité : chez les premiers salariés, il faut privilégier l’état d’esprit ; quand on passe le stade des 50/60 salariés, l’expertise métier est plus importante.

La diversité des profils est aussi importante pour enrichir la réflexion. Chez WTTJ, elle est intrinsèque car les métiers sont particulièrement variés (sales, support, journalistes, développeurs, …) : “D’ailleurs, je pense que 90% des gens ne connaissent pas le CV de leurs collègues” explique Jérémy Clédat.

Un critère de recrutement a marqué un désaccord entre les deux entrepreneurs. Pour Jérémy Clédat, “on considère que nos recrues doivent nous permettre de franchir un pallier. Donc si on pense qu’un candidat ne va pas nous “emmerder”, on ne vas pas l’embaucher.” Clément Alteresco, lui, cherche plutôt le fit et des candidats qui vont savoir se fondre dans la culture d’entreprise existante. Avec le temps, toutefois, il faut se rendre à l’évidence : recruter n’est pas une science exact. Clément Alteresco admet “s’être beaucoup trompé”. Il est donc moins stricte maintenant sur les critères de recrutements.

Tech Buffet — ©XAnge

D’AILLEURS LA MISE EN PLACE D’UNE CULTURE D’ENTREPRISE, C’EST AUSSI UNE AFFAIRE DE CULTURE.

Chez WTTJ, il y a deux piliers fondamentaux :

• La transparence : “Tous les deux mois, on partage avec les équipes tous les KPIs clés : chiffre d’affaires, Ebitda, cash burn rate, … La seule donnée que l’on garde confidentielle est celle concernant les salaires. ”
• Faire circuler le savoir : “Je ne donne pas d’objectifs chiffrés aux collaborateurs, mais je leur demande ce qu’ils veulent apprendre. La majorité des crispations viennent de l’ignorance de ce que font les autres. Par exemple, on prend le temps de faire de longs onboarding. Résultat, tout le monde touche à tous les métiers.”

Chez Bureau à Partager / Morning Co-working, le mot clé est “confiance”. Pour cela, Clément Alteresco s’est inspiré de Reinventing organizations de Frédéric Laloux et a mis en place ce qu’il appelle des briques culturelles :

• L’équité : “Personne ne négocie son salaire. Sinon, on introduit des différences de traitements liées aux capacités de négociations…” ;
• Le déminage : “Quand il y a des désaccords, il faut tout de suite en parler pour éviter que cela ne devienne politique” ;
• Pas de masques : “On est au bureau comme dans sa vie personnelle. D’ailleurs, en entretien, on ne parle que de choses personnelles ou presque.”
• La concertation : “Sur des sujets collectifs, on décide beaucoup ensemble. Par exemple, je voulais la transparence sur les salaires. J’ai organisé un débat. Au début, 60% étaient pour. A la fin, ce chiffre était de 40%. On a donc abandonné l’idée.”

HEY ! MAIS EST-CE QUE LA CULTURE, C’EST SCALABLE ?

Quand on passe de 30/50 salariés à près ou plus de 100, l’organisation n’est plus la même et il y a de vraies différences culturelles entres nouveaux et anciens. Comment donc transmettre et faire vivre cette culture ?

Pour Jérémy Clédat qui dirige 80 personnes, il faut “lâcher prise”. A partir d’une certaine taille, il faut figer ces codes dans un document formel car “on ne peut plus tout contrôler comme lorsqu’on était 30.” Pour Clément Alteresco, le son de cloche est légèrement différent : “J’assume le bordel sur les valeurs et l’onboarding. A nouveau, la confiance est au centre de la réflexion. Je pense donc que c’est comme ça que les situations se dénouent par elles-mêmes et que les équipes se responsabilisent.”

MANAGEMENT, RECRUTEMENT, GROWTH, STRATÉGIE, NÉGOCIATION, EXÉCUTION … 1h30 plus tard, on retient une chose :

TOUT EST CULTURE.