Das verflixte zweite Jahr
Junge Unternehmen und Unternehmerpartnerschaften werden oft nicht älter als zwei Jahre. Warum das so ist und was du daraus lernen kannst.
Unser Unternehmen, X-O Projects hatte mal drei Geschäftspartner. Der Abschied vom ersten Gründungspartner war im April — zwei Jahre nach der Gründung unseres ursprünglichen FinTech Startups. Die Erfahrungskurve war steil. Die gewählten Wege aber sehr unterschiedlich. Als unsere dritte im Bunde dazukam, hatten wir ein tolles komplementäres Führungsteam geschaffen. Bevor das Trio aber richtig Fahrt aufnehmen konnte, waren es wieder zwei, weil der eine etwas anderes wollte. Ist das jetzt schlimm? Hätte man die Trennung vermeiden können und sollen? Warum merkt man erst im Laufe der Zeit, wo man eigentlich hin will? Ich habe mich auf die Suche nach ein paar Statistiken und Antworten gemacht.
Grundsätzlich geht die Gründungsstatistik in Deutschland seit vielen Jahren zurück. Vielleicht weil die Förderung durch den deutschen Staat abnimmt. Vielleicht auch weil es, obwohl viel darüber geredet wird, keine Kultur des Scheiterns bei uns gibt. Dabei muss man zwischen klassischen Unternehmensgründungen und Startup Gründungen unterscheiden. Letztere haben eine leicht positive Entwicklungstendenz (auf kleinem Niveau). Der Unterschied liegt im Innovationsgrad des Business Models. Ein Startup zeichnet sich durch eine neuartige, skalierende Geschäftsidee aus und damit auch durch eine hohe Komplexität und ein hohes Risiko. Dafür werden sie sie viel häufiger (73%) im Team gestartet als “normale” Unternehmen (20%).
Mehr als 80 Prozent aller Startups beenden innerhalb von drei Jahren ihre Tätigkeit. Und immer noch mehr als die Hälfte der Team-Gründer “normaler” Unternehmen trennen sich in den ersten zwei Jahren. Ich selbst habe in den letzten sechs Jahren schon zwei Mal diese Erfahrung gemacht. Liegt es an der Komplexität? Oder an der Kommunikation? Hier sind Erkenntnisse aus meinen zwei Unternehmen und denen einer Vielzahl befreundeter Gründer, die schon eine berufliche Zäsur hinter sich haben.
A: Drei Jahre Teppich weben
Ich möchte an dieser Stelle unsere liebe Office Mitbewohnerin und Unternehmerin Karin zitieren, die wiederum eine Bekannte von sich zitierte. “Du musst den Teppich drei Jahre weben, bis es läuft…” Damit gemeint ist vor allem die Zeit, die es dauert, einen stabilien Akquisefunnel aufzubauen.
Am Anfang musst du mindestens 1/3 deiner Arbeitszeit auf Akquise setzen.
Die meisten Gründer die ich kenne, starten aus einer Angestelltenposition heraus und bringen viele gute Kontakte mit in die Selbstständigkeit. Aber diese Kontakte müssen gepflegt und für das neue Unternehmen begeistert werden. Dazu musst du dein Netzwerk erweitern und ganz neue Kommunikationskanäle aufbauen bis der Akquiseaufwand deutlich abnimmt. Das bedeutet im Alltag viel Arbeitszeit, die dein Team nicht für das operative Geschäft nutzen kann bzw. Zeit, die obendrauf kommt. Meine Erfahrung ist, dass man in den ersten Jahren der Gründung mehr als 8 Stunden am Tag arbeiten muss, wenn man sein Business perspektivisch skalieren möchte. Skalieren beginnt für mich damit, dass man nicht mehr immer selbst im Raum sein muss und Aufgaben mit einem Team zusammen löst. Die höchste Form ist es — und da wollen natürlich viele Startups hin — dass überhaupt kein Mensch mehr arbeiten muss, während Wert entsteht. So ein Shift bedeutet in den meisten Fällen aber noch aufwändigere “Vorarbeit”.
Stolperstein: Erwartungen an den Arbeitsaufwand
Die Trennung einer Business Partnerschaft geht ganz häufig aus einer Gemengelage von zu viel Arbeit und zu wenig Geld hervor. Für Teamgründungen sollte daher die Frage sein: Sind alle Parteien bereit über zwei bis drei Jahre überdurchschnittlich viel zu arbeiten und Geduld zu haben, bis es richtig läuft? Bei uns gab es erste Erschöpfungserscheinungen nach einem Jahr. Das war ein deutliches Signal!
Aber hier noch eine kleine Relativierung: Je konsequenter (auch schneller) du deine Akquisetätigkeiten testest und optimierst, desto eher kommst zurück auf deine acht Stunden und perspektivisch nach eigenem Wunsch auch darunter. Ich für meinen Teil habe wieder normale Arbeitstage und meine Geschäftspartnerin gerade ohne Zukunftsangst ihr zweites Kind bekommen.
B: Die Organisation erfordert mehr Aufwand als gedacht
Nehmen wir an, dein Team entwickelt sich und wächst. Wenn du aus dem gröbsten raus bist, kann ich das nur empfehlen. Hier gibt es große Vorteile was Kompetenzen und Kapazitäten angeht, aber die Komplexität steigt weiter. Teams brauchen Struktur. Daher sind sich viele Unternehmer uneinig, wie groß die ideale moderne Organisation ist. In den ersten Jahren solltest du darüber eine Entscheidung treffen, wie groß du werden willst und anfangen, die Infrastruktur dafür aufzubauen. Hier geht es vor allem um Kommunikation und Prozesse. Dazu gehören Regeln und ein Commitment aller Führungskräfte, diese Regeln zu befolgen. Das klingt spießig, ist aber essentiell. Alles, was du nicht ordentlich aufsetzt, beißt dich schon ab einer Teamgröße von drei Leuten in den Hintern. Es hilft, wenn es dafür eine Person gibt, die den Hut auf hat. Und auch hier ist Zeit erforderlich, um Kommunikations- und Organisationsprozesse aufzusetzen und mit den richtigen Tools zu versehen, die alle im Team auch wirklich nutzen. Wir sind nach diversen Versuchen bei Slack, Asana und G Suite gelandet. Slack ist für unsere tägliche Kommunikation da. Asana für die Projektplanung in Sprints sowie die Content- und Akquiseplanung. G Suite ist unser Hub für alle Arbeitsdateien. Wir arbeiten ausschließlich gemeinsam in offenen Dokumenten. Das hat ein bisschen Gewöhnung erfordert, funktioniert jetzt aber reibungslos und effizient.
Stolperstein: Kein systematisches Prozessmanagement von Anfang an
Wenn ein Business oder eine Geschäftspartnerschaft scheitert, kann auch eine unterschiedliche Vorstellung von Organisation verantwortlich sein. Nicht jeder steht auf die 100-prozentige Transparenz jedes Teammitglieds im Kanban, denn es bedeutet einen gefühlten Verlust von Freiheitsgraden. Das habe ich beispielsweise erst “by doing” in meinen Businesspartnerschaften gelernt. Kleiner Tipp: In der Gründungsphase über Persönlichkeitsmerkmale wie “Regeln folgen vs. Regeln hinterfragen” sprechen, oder einen garantiert halbwissenschaftlichen Persönlichkeitstest machen und nur halb ernst nehmen, aber als Gedankenanstoß nutzen (Bsp.: Gretchen Rubins Persönlichkeitstypen)
C: Eine Vision entwickelt sich
Jedes einigermaßen sortierte Gründungsteam hält am Anfang seiner Zusammenarbeit das Ziel des gemeinsamen Unternehmens fest. Wir haben zuletzt das Golden-Circle-Modell von Simon Sinek genutzt. Interessant ist immer das “Why”. Warum machen wir zusammen, was wir machen? Was ist der höhere Zweck? Daraus ergibt sich im besten Falle die besondere Herangehensweise, wie man das Ziel erreicht und was genau das faktische Angebot ist. Die Antworten sind der wichtigste Grundstein für ein gemeinsames Unternehmen, für eine Marke. Wenn ein Team dabei überhaupt ein “Why” definiert hat (Ich habe das tatsächlich erst bei meinem zweiten Unternehmen getan, was mir im Nachhinein etwas peinlich ist.), steht auf dem Papier/ im Powerpoint am Anfang trotzdem meist nicht die ganze Story. Sie entwickelt sich noch in den ersten Jahren (und vielleicht auch stetig).
Stolperstein: Wir wissen nicht was wir wollen
Das ist eine ganz persönliche Perspektive: Das, was wir am Anfang einer Zusammenarbeit als Vision festhalten, ist ein Idealbild, ohne wirklich die Möglichkeiten und Entwicklung des Businesses zu kennen, ohne die Erwartung von beruflichen und privaten Stolpersteinen. Böse gesagt, wir lügen uns in die Tasche. Aber mit besten Absichten. Das Ziel, auf das alle gemeinsam hinarbeiten, ergibt sich auf dem Weg dahin, wenn alle Faktoren sichtbar werden. Was wir vorab als Gründer tun können, um der Sache näher zu kommen, ist auf die Suche nach unseren wichtigsten Werten zu gehen und genau wie weiter oben beschrieben, ein Gefühl für Überschneidungen und Unterschiede zu bekommen. Suchst du persönlich nach Balance, dann wird auch dein Geschäft davon geprägt sein. Suchst du nach intellektuellem Wachstum und Stimulation, wird deine Vision nicht durch Umsatzzahlen sondern interessanten Projekten definiert sein.
D: Die Kultur steckt im Rückenmark der Gründer
Bevor sich euer gemeinsamer Visionswunsch in Wirklichkeit verwandelt, gibt es aber noch einen ganz alltäglichen Faktor für das Funktionieren von Zusammenarbeit — die Unternehmenskultur. Sie ist die Manifestation der ureigenen Leitsätze der Unternehmensgründer. Das Schöne und Schlimme an Leitsätzen ist, dass sie wie Rückenmark in unserem Innersten sitzen und unsere Handlungsimpulse steuern. Bei One-Man/Women-Shows ist das Glaubenssystem des Gründers ein super Leitstern für alle Mitarbeiter. Bei Führungsteams ist es komplizierter und ein häufiger Streitpunkt. Man kann daran arbeiten, gemeinsame Leitlinien zu schaffen, aber die individuellen Glaubenssätze müssen sich gut ergänzen. Ob sie das tun, merkt man leider meist erst in Aktion. Beispiel: Ein Geschäftspartner mit der Weisheit “Es wird nichts so heiß gegessen, wie es gekocht wird.” zeigt sich im Tagesgeschäft abgeklärt mit dem Vorteil, dass wenig herumdiskutiert und gestritten wird. Er bringt damit sein Gegenüber aber ggf. durch “Leidenschaftslosigkeit” auf die Palme. Vorher haben sich beide vielleicht ein “Wir nehmen unsere Projekte ernst und arbeiten immer lösungsorientiert” ins Manifest geschrieben. Das stimmt auch für beide, aber der Glaubenssatz zum “Lockerbleiben” ist stärker. Eine Kultur ist ein ganzes System aus priorisierten Leitsätzen und daraus resultierenden Verhaltensweisen — ob bei der Kommunikation, Problemlösung, Ideenfindung, Akquise usw.
Stolperstein: Unterschiedliche “mitgebrachte” Kulturen ergänzen sich nicht immer
Die meisten Schwierigkeiten in meinen Geschäftspartnerschaften (Führungsteam und andere Partnerschaften) kamen tatsächlich aus dem Missmatch von Kulturen, plus der Annahme, dass man sich aber einig sein müsste. Die stärksten Allianzen erwachsen aus dem Glauben, dass aus Reibung oft Energie entsteht, aber natürlich auch aus Überschneidung. Das Lieblingszitat meiner verbliebenen Geschäftspartnerin ist z.B. “I just get up and throw the fucking ball." Also, lieber erstmal den Arsch hochkriegen, als endlos theoretisieren. Da sind wir uns einig. Wir lieben philosophische Perspektiven und haben einen hohen Anspruch an unsere Arbeit. Aber eine Theorie bewegt unserer Meinung nach nie wie eine Tatsache. Match!
Fazit: Es gibt zahlreiche Gründe, warum ein gemeinsames Business(-Team) nicht dauerhaft zusammenbleibt. Einige Faktoren kannst du vor der Gründung beeinflussen, wie deine eigene Erwartung an Aufwände und Aufgaben im jungen Unternehmen. Auf andere Entwicklungen musst du dich einlassen. Kulturen werden im Alltag geschaffen und eine Vision konkretisiert sich erst mit der Zeit.
Der Prozess, bis alle Faktoren überschaubar werden, dauert zwei bis drei Jahre. Daher trennen oder verändern sich die meisten Unternehmungen in dieser Zeit, weil mit allem Wissen manchmal nicht mehr alles passt. Das ist nicht schlimm und ich sehe das nicht als Scheitern, solange du wirtschaftlich vorausschauend handelst. Ich persönlich finde die Erfahrung auch mit einer kürzeren Business Partnerschaft besser als als Einzelgänger zu kämpfen. Nach zwei, zu drei, zu wieder zwei hat X-O ein sehr glückliches, dynamisches Führungsduo. Das war die Reise wert!
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Quellen: Zeit Online, Welt Wirtschaft, Startup Monitor 2017, Expertengespräche
