B2B 行銷方法論（一）：用戶增長 & 內容運營方法論，To C 模型修正、 SaaS 產品特性
To B 與 To C 的產品特徵差異？AARRR、5A 內容路徑模型的修正，B2B 產品、內容與用戶運營行銷的方法論
--
這系列是我在 JANDI 從事內容＆用戶運營（註一）兩年後，把自己和公司大夥摸索出來的一些套路和方法論寫出來，希望能給對於這行業、職位有興趣的朋友一些參考，也能有更多的交流和碰撞。
※比起「行銷」，我更愛用「運營」這詞；
被稱為 Marketing 之父的 Philip Kolter 對 Marketing 的定義：
"Satisfying needs and wants through an exchange process."
「是一種交換的過程，目的在於滿足用戶其需求。」或者「在滿足、辨別、預測消費者心理的過程中，賺取利潤的管理方式。」
"The management process responsible for identifying, anticipating and satisfying customer requirements profitably." —— The Chartered Institute of Marketing我個人更喜歡「運營」一詞，是因為比「行銷」更為淺顯：
「用ＯＯ（內容、活動⋯可替換其他受詞）的過程運作，來達成企業的經營行為」。
總之，對一個詞鑽牛角尖好暈，沒關係，我們直接進內文吧（XD）
系列文（一）大綱
SaaS（Software as a Service）是啥？
最簡單的定義是，SaaS（軟體即服務）是個讓使用者透過網路連接，使用的雲端應用程式。不過，定義總是敖口，讓我用另一個方式跟你簡單分享。
SaaS 的誕生，除了技術的推進（網路速度、普及率…等），另一個底層核心需求就是「企業追求更高的效率」，讓「專業人能做專業事」，讓一些日常繁瑣的事情，盡可能「自動化」，免去人工的時間成本。
本質上，是技術的進程，配合企業需求不斷演變而成的一種結果。
企業工具的演化過程
讓我直接用一張圖，直觀地來看看「企業工具的演進過程」：
1. 最早期：實體工具
如店家會用記帳本紀錄庫存與金流狀況；白板或紙本紀錄會議紀錄；用實體問卷來調查使用者回饋。當然，現在還有很多企業依然是這樣做，有其優點，但是非常難去模式化、規模化。
2. 2000 年，IT 化、E化：不聯網軟體
Microsoft 辦公室工具誕生後，企業們開始將文件「數位（E）化」，或者是商家擁有不聯網的 ERP 系統去管理物流、庫存與物料狀況。
一方面，資料不易流失，省下不少手動人工的時間之外，最重要的是，企業提升了「事後分析」的能力。透過 Excel 或者資料庫工具，去分析資料，決定下一步應該怎麼做。
3. 至今，互聯網化、雲端化：SaaS 的時代
目前我們正處於這時代，網路基礎技術穩定、移動裝置普及，軟體應用嵌入在我們生活的方方面面，所以商家可以開始透過雲端 CRM 系統，直接跟顧客進行互動，顧客也能直接看到動態流量，不再是冷冰冰的關係；企業內也有雲端協作通訊工具、人資系統，或者雲端的問卷服務…等。
這時候，企業擁有了「事中反應」的能力，多虧了「SaaS」即時更新、跨裝置同步的特性，讓數據可以隨著動作反應，進行溝通，數據也不再是數字而已，甚至能有可視化的形式。
SaaS 最一開始是從歐美開始，但現在台灣其實也有很多不錯的 SaaS 公司，提供給企業優質「解決方案」，在各個層面，分享一些出來：
（請大家多支持台灣在地經營的團隊啊！國外的月亮不會比較圓，在地化服務才更能客製化）- 企業通訊工具： JANDI Taiwan
- 履歷人才服務： CakeResume
- 雲端問卷服務：SurveyCake Team
- 電商CRM：ECFIT
- 行動創作工具：Kdan Moble
- 雲端記帳與金流管理：NexTrek
- 雲端人資系統：TUBE（MAYO）
- 短網址API服務：Picsee
4. 智能化：讓數據「活化」，事前分析
這是在不久的未來一定會實現的，因為有「足夠的數據量」，以及平台軟體間透過「安全」的方式交換數據，讓用戶的輪廓得以建置的更完善，來達到「事前分析」。
舉幾個情境，一個顧客剛到Ａ商家，Ａ系統透過臉部辨識，調出他這週的消費、其他軟體給他的標籤，進而給予該顧客特定的折扣合促銷方案；一個員工離開辦公室，系統除了從地理位置、行事曆資料與他的交通紀錄預判他的狀況，幫他自動回報給公司「外出辦公」或「生病請假」。
To B 為主的 SaaS ，跟 To C 的產品特徵差異？
在我們了解了企業工具（SaaS）的演進後，你會發現多數的 SaaS 都是以 To B 為主。然而，這部分會造成有哪些產品特徵、用戶運營上，與 To C 的產品有所差異呢？
加入 JANDI 之前的我，是個自媒體，是把自己當作一個「產品」運營，先找到市場定位，提出解決方法，不斷優化迭代（產品思維），還要想策略推到市場上（專案管理），讓有需求的人找上我（行銷思維），產生價值交換（運營思維）。然而，這個思維大多都是 To C 的。
直到我加入 JANDI，我漸漸從用戶行為，Bottom up 來看整個產品運作，發現在 SaaS 場景中必定會遇到的一個「經典問題」，是過往在 To C 場景，或者各模型中不會有的——「評估環節」。
- 決策鏈的不同：
To C 的產品的決策是「點狀」的，只要把產品的某個場景、功能足夠優秀，就能獲取用戶，一路到付費，就買這個核心功能；但 To B 的產品決策通常是「環狀」的，一家公司的員工與老闆，可能訴求不同，提供服務也不是解決單次性問題，而是要看「一段時間下」，是否都能解決問題、提供效率增加的價值，評估考量是多面向的。 - 資訊認知度的不同：
To C 的消費者對於需求是「已知」的，他們自己知道自己需要什麼。我餓了就找食物吃，這時候商家是要在「已知需求」上面「增添價值」：讓你吃得更健康、吃得更舒服便利，利用其他附加價值做出商品區隔；然而，To B 的消費需求往往是「隱性」的，往往是工作者在行業上工作了一段時間後，才漸漸瞭解到，「我們的模式上有哪邊可以改善？」、「經營效率卡在哪一個瓶頸環節？」。因此，To B 的產品，必須自己多去「寫內容」，以多個層面去「提醒潛在用戶」：
你將來會遇到這些問題，快來找我幫你提高效率、賺更多錢！
與經典 To C 用戶模型（AARRR, 5A）的差異？
相信在互聯網圈，只要是做用戶增長的都會知道的「AARRR 漏斗模型」；做內容的人也應該知道「內容行銷評估維度：5A 用戶行為路徑」，我根據這兩年的經驗，重新製作了兩張圖，分享在這邊：
該寫的資訊都放在上面了，但這個模型有幾個「遺憾」：
- 適合 To C 產品，因為沒考量到用戶的「評估行為」，這是 To B 用戶花最多時間與成本的環節：「用戶不會先用產品才來評估，往往是先做了初步評估（至少比較市面競品）後，才來使用服務。」
- 只定義、寫出了用戶的狀態，卻沒告訴我們有哪些「效果指標」，以及在每個狀態應該採取什麼行動？
- 對於內容運營來說，其實在這模型大概只有第一個 A，後來的 ARRR，都是屬於用戶運營的部分。
我個人挺喜歡這模型的，是內容營銷者必須了解的底層邏輯，但如果公司規模不大，基本上很難做到每個指標與維度，都去紀錄與評估。
以我自己在 JANDI 為例，我們的產品端都在韓國總部，台灣端只能回報用戶調研後的「產品建議」，做不到實質上的產品設計之外，在內容端也因此被侷限，甚至負責內容的人數很少，沒有一個部門，個人的力量有限，無法全面考量到，這是比較可惜的。
To B 用戶增長＆內容運營模型
這兩年做下來，我認為「內容營銷」與「用戶運營」，是該放在一起討論的。
畢竟對於 To B 的用戶來說，用戶在不同階段，「需要接收的內容」就不一樣，不像是 To C，大多的用戶是可能打到一個痛點，促使買單後就沒後續了，來得快去得也快，反正量大。
但 To B 用戶的量小很多，每個都要好好對待，因此在不同的用戶狀態，必須給予不同的內容來運營，所以我最後總結出了下面這個模型，也是我這一系列「方法論」文章的基底：
（一）Aware：使用戶了解，並且有資料可以開始評估
比起我們直接陌生開發用戶，不如讓已經有意識到問題的用戶，一找資料就找到「我們提供的內容」。
（這部分涉及為什麼會建議 2B 投入 Inbound Marketing，而非陌生拜訪，系列文後續會提到）
- 經營自家內容部落格 SEO：透過多面向關鍵字，採取「內容包圍」的方式，讓用戶在有相關疑問時，都找到自己家的內容，這樣最穩。
- 社群網站（臉書相關社團）、線下講座或活動：主動提及用戶與行業案例，讓更多同行、同工作種類的人（能讓第三方來說就讓第三方，免顯得自賣自誇），意識到自家目前流程上的問題，想要提升效率、賺更多錢。
（二）Ask：使用戶近一步詢問，了解這對它帶來的改善？
這階段就一個目的：盡可能讓用戶在你的產品與服務上，留下越長時間、越多資料！
To B 產品都會有的一個特性：「轉移成本」累積的非常快。
以我們 JANDI 為例，如果企業在上面留下了 10000 條訊息，我們就很有把握他們離不開了。一來是公司員工已經習慣這樣的溝通協作方式，要換的話，教育成本很高；二來是他們的檔案與訊息已經在 JANDI 上，轉移成本也很高。
因此，必須提供「標準式」的行業案例與方法，讓企業在這個「體驗」（freemium）階段，有個方向可以參考，並且隨著這個方向，留下越多足跡。（e.g. 製作以行業為類別的的使用手冊、教學文章）
（三）Act：使用戶行動，轉化為付費用戶
這一環節是 Revenue 的關鍵點，提供客製化服務給潛在的高價值用戶；設定指標，評估是否要放掉一些快離去（Churning）的用戶。
你可能會問，為什麼第二個階段（Act）還不提供客製化服務呢？
答案很簡單，那個階段的量還太大，如果每個都提供客製化服務的話，除非你公司的資源足夠雄厚，可以隨意揮霍，不然應該「設個指標」，提供給那些潛在的高價值用戶，作為「助推」，以及那些快離去的高價值用戶，作為「回勾」。
因此，通常會在這個時候根據客戶需求，提供客製化的教育訓練、諮詢服務，提供產品以外的服務價值，甚至給予社群。
（四）Advocate：使用戶轉粉，替我們說話！
最後，讓用戶成為我們的內容，進行拜訪撰寫行業故事，或者給他們舞台麥克風，讓他們在同行間說說他們的提升效率、賺了錢的感受。
到了這階段，盡可能去服務自家的付費用戶，他們都是 VIP，不只是他們的使用經驗與回饋，更重要的是他們會是我們最有利的「第三方見證」。
累積行業故事、案例，甚至創造機會在線上討論上、線下聚會讓你們的付費用戶說說話，讓同行的潛在用戶意識到：「別人都有想辦法讓自己公司更好，為何我們還沒做？」
畢竟，一場群眾運動的引爆點，往往不在於第一個領導者，而在後來跟上的同儕們。
結論
這是我在 JANDI 2 年經驗分享的系列文第一篇：
- 先談了 SaaS 產品的演變，企業工具的產品核心在於：「提升效率」、「幫忙賺錢」，企業應除了彰顯產品特性（場景）之外，還必須「持續性」提供解決方案，單點是無法讓用戶買單的。
- To B 與 To C 營銷最大的差異在於「決策評估」的環節，想辦法主動提供內容，而不是讓用戶自己去找資料。
- 最後，分享了三個模型，但我認為「內容營銷」與「用戶運營」這兩個常常被分開來講的模型，是該放在一起討論的。
下一篇會提到：
為什麼 2B 行業應著重於 Inbound Marketing（自來客營銷），避免廣告思維的大量傳播，以及我們 JANDI 做了些什麼？
謝謝，看到最後的你
若喜歡我在 Medium 的內容，可以拍個手（Claps）
也歡迎「分享」到社群網站給更多朋友。
轉載與邀稿合作，請 Email：raymond.hou.ch@gmail.com
