行銷、業務、客服、客戶成長？新創公司如何區分 Sales, Customer Success, Marketing？
談行銷、客服、業務與客戶成長工作的定位差異？跨國新創企業文化？節錄整理自企業協作工具 JANDI 台灣區負責人曹凱閔的直播訪談
【週日Y談直播｜談公司與實習】
此篇文為 20171126 侯智薰與曹凱閔（JANDI 台灣區負責人）的直播對談的事後整理記錄，會以曹凱閔的觀點與分享內容為主，再以侯智薰的觀點做最後補充並摘要結論，希望對所有對新創公司，以及搞不太清楚「行銷」、「客服」與「業務」的朋友能有所幫助。
※ JANDI Taiwan 是 2014 年四月成立於台灣、韓國、日本的跨國公司。目前已有超過 50 名跨國菁英，為全亞洲領先的企業協作軟體。在成立兩年期間，以零售連鎖門市、餐飲、電商及廣告行銷產業為最大宗用戶，目前累積超過 88,000 個使用團隊；而台灣的每日活躍用戶較去年同期成長了 91 %。
一、行銷與業務，到底有什麼差別？
對我來說行銷和業務的核心都在用戶，
只是以不同的角度和範圍去照顧用戶。
「如果冠上成長的想法，粗略來說，行銷是 AARRR 的前段 (acquisition and activation) 而業務是後段 (retention, revenue and referral)，當然前後是彼此影響的，且互存因果關係。」——曹凱閔
1. 我們認為的「行銷」和「業務」？
過去我們較熟悉聽到行銷，包含投廣告、社群操作、內容經營等等，很多在設法如何獲得使用者，有些甚至深一點會探討如何成為有效客戶。
另一方面，我們對於業務的想像多是：陌生開發，請求一個拜訪的機會、社交活動等，這可以是業務的一部分，但是類型絕對不只如此。就像行銷工作很多也不全然是想像那麼美好、那麼的新潮，就算是社群小編也不會只是躲在電腦後面想想梗就好。
不論做行銷或是業務，想要避免與人溝通和接觸，基本不太可能。
2. 業務：對我來說更適合被稱「用戶成長」
業務確實有其鑽研的學問，這裡主要以現階段的 JANDI 進行分享。
業務，比較像是整個用戶成長的後段，也就是從既有的用戶轉換成實質的營收、甚至會幫你做宣傳做到口碑。也就是 retention, revenue and referral。
再次澄清這只是非常粗略的解釋方式，因為行銷、業務、用戶成長，乃至於客戶服務絕對是環環相扣的，前面定義錯誤會深遠影響後續發展；後面的執行失當，也無法驗證前面的假設與規劃。
用戶（客戶）成長、用戶成功，英文稱作 Customer success。特別對於 SaaS 的產業來說，用戶成長的概念也特別重要。舉例 Slack 早期成長快速的階段，根本沒有行銷也沒有業務，除了產品本身吸引特定用戶群眾，但 Slack 在用戶成長做得相當成長，包含如何妥善使用 twitter 作為社群媒介、如何在矽谷圈快速流傳等等，都是很經典的故事。
Slack 參考資料：
a. 揭密！Slack 是如何成為史上成長最快的 SaaS 應用？
b. 用 Medium 取代官網行銷！上線第一天就有 8,000 人註冊，Slack 每年成長 100% 的 3 個關鍵。JANDI 參考資料：
a. 把客服做好就是最好的行銷！「主動出擊」讓 JANDI 衝上 105% 用戶留存率
3. 具體說明在 JANDI 中用戶成長的部分作法
先檢討過去對於「客戶服務」(Customer service) 的觀點，不應只是停留在接受客戶抱怨和客訴電話，最明顯的證明就在於客戶服務的 KPI 指標：處理完多少用戶的問題 (斷掉與用戶的聯繫)。對比行銷一直嘗試與用戶取得聯繫，這似乎出現矛盾。
「用戶成長」(Customer Success) 這裡可以簡單想像將行銷的概念，放置在舊有的客戶服務中。用戶可能因為功能問題、操作不順與你聯繫，能不能在解決問題之外，產生更多的接觸與價值呢？當然，Customer Sccess 不只是如此而已。
最後來個反思：
使用者的問題解決之後呢？功能優化之後呢？
總結：母體（行銷）與個體（業務）上的研究
侯智薰：
用我個人的經驗簡單來說，業務與客服的工作重點在於「研究清晰的個體」。也就是如果我們是客戶成長部門（JANDI 的 Customer Success 職位結合了業務與客服），我們會很清楚我們面對的是誰？是哪間公司？屬於什麼產業？規模多少？進而研究該如何解決他們的問題？接觸並提供價值。
然而，當我們研究的個體數量夠多時：
我們發現Ａ公司是電商、規模 30 人，用我們的服務處理物流上的問題，當我們提供了「Ｘ價值」時，他們從免費用戶轉為了付費用戶，因為Ｘ的確打到了他們痛點；另一方面，Ｂ公司也是電商、規模 40 人，也是處理物流的問題，我們提供了「Ｘ價值」後，發現也有效。我們就能歸納出「電商、30–40 人規模、物流問題」的母體，有大概率都對於「Ｘ價值」有所需求，進而「調整行銷策略」，未來接觸相同的母體時，就以「Ｘ價值」進行共鳴訊息投放，使這母體內的用戶注意到我們，使用我們的服務。
因此，我認為行銷部門對於母體的內容投放策略，是來自於客戶成長部門對於個體的研究歸納結果。後者對於清晰的個體深入研究，前者透過後者的研究，擬定對於大群體的投放。
另一方面，身為社會新鮮人的我，發現「同輩對於「行銷」一職，有著狂熱的崇拜？」不論是從我們後台履歷，還是參與了政大新創實習徵才展，或是社群媒體上的討論都呈現了這種現象。原因大概有二：
- 我們通常會接觸到的訊息都來自於「行銷」：
網路與媒體的取用門檻降低後，各式各樣的行銷充斥我們生活。我們每天看到有趣的內容、新媒體，覺得行銷好有趣好多變，又好多人在做，感覺坐在辦公室就能想出影響很多人的策略，超潮的啊！ - 接觸範圍大，數字漂亮風險又低：
現在的行銷已經快要泛指「數位行銷」，透過網路與社群媒體的渠道去將內容傳遞出去，累積的「表面數字成就」可以輕鬆地很漂亮（因為對的是群體，所以要看的是轉換率，而非總流量。），而且行銷通常是用公司的名字，如果某一個計畫做得不好，損害的是公司的名字，不是你的名字；而如果是客戶成長，就是你自己與公司的名聲都會損害到，因為你必須拋頭露面的去與用戶親自溝通。
最後，只是想說：
不要看到大家都在做就想要跟著做。有人適合行銷，有人更適合客戶成長。想想自己的個人特質，適合做清楚的個體研究，親自出馬，還是透過數據去廣泛的影響群體。
二、身為企業主管，我給予的履歷建議
不論是新創或各類公司，作為企業主希望看到兩點：你的故事、你的未來 (先不討論設計、版面等情況下)。你的故事就是關於「你」的故事，不是公司和活動的介紹；履歷中不應只有歷史訊息，而是讓面試官知道你的未來。——曹凱閔
1. 你的故事
履歷當中應讓對方瞭解「你」的故事，而非你參與「公司實習」、「社團活動」的介紹和職稱說明。比方說，兩份履歷都是類似活動中擔任總召，只談活動和職稱的話其實並沒有太大差別，很多只是停留在「介紹活動內容」、「介紹總召是什麼」的階段，卻沒有看「你」的存在。以上例來說，有沒有什麼東西是在「因為有了你之後有所改變的呢」？
2. 你的過去很重要，但我更重視你的未來
很多履歷告訴我，申請者現在與過去的學經歷為何，但沒有說未來你想要成為什麼人。容我再說詳細一些，面試官想知道「加入這間公司」和「你的未來、潛力」之間有什麼關係。申請者不見得現在就規劃好五年內的人生，但至少要說說為什麼來這家公司吧！這樣會讓面試官更知道如何幫助你，可以將你擺在哪一個位置。
當你在思考自己的過去、現在與未來，和這間公司有什麼關係的時候，無論最後有沒有成功進入這家公司，這份準備方式和邏輯將會在任何需要的時候陪伴著你。
假設上面的兩點內容都沒有的話，作為一個用人單位，很可能只剩下學歷、經歷等片段資訊去尋找人才，但是對於用人公司或是申請者來說都不公平。
侯智薰：
履歷這件事情我講了好多，不打算在這邊繼續增加篇幅了。
期待最後兩天的履歷與申請者們。（根據過往經驗，我們台灣人的壓底線文化是一流的！）
三、JANDI 創業經歷與團隊文化
從「凱閔實習轉正職的歷程」、「台灣團隊文化」、「跨國公司的遠距溝通」三個面向討論為什麼人這麼重要。從凱閔過去的經驗當中，可知道新創團隊在人資策略上的不小心，特別當團隊文化尚未建立妥善時，將是造成許多團隊溝通問題。
1. 實習轉正職的過程
曾經有過一個台灣團隊，但是後來只剩下一個人，並不是因為離開的人不好，而是團隊用人策略失準。將一個團隊文化、溝通與做事方式尚未定型時，快速擴增成員（這裡只能是從外部選人進來）往往導致成員的無所適從，摩擦與衝突是必然的結果。
＊建議可以持續觀察台灣新創團隊逐漸成長時，已經無法再用純粹的默契來經營公司，開始要有管理制度之後遇到什麼問題？以及如何解決？
參考資料：EZTABLE：不斷尋找共識，一起挑戰更大格局2. 台灣團隊文化重新建立
這樣的經驗讓我們選擇人才的時候更慎重。
比方說，當團隊缺少一位業務時，
首先要問自己：我真的需要一位業務嗎？
如果真的需要，接下來我不會找一位「業務」，
而是找一個人做我現在的工作，然後我去做業務。
為什麼這樣想？其實蠻容易理解的，當你從外面找一個業務進來，他比你更不熟產品服務，也不知道在這個團隊中業務怎麼做，所以他會將以前的作法拿來用，不是方法不好，而是不一定適合，因此產生衝突和矛盾。
回到剛剛的地方，這次找的人來負責既有工作，至少我能給他一個方向，甚至分享過去成功和失敗的經驗，不至於需要從頭摸索；另一方面，我夠了解產品服務，轉移到另一個工作內容自然更快上手。
時間拉長一些，身為主管要不斷先一步去嘗試，有個 20%~30% 再交由後續成員執行到 60%~70%，並且要抱持開放態度讓成員發揮自己。這樣團隊文化比較容易穩固，但缺點是速度較慢、沒有所謂的即戰力。
而之所以這次是以「實習轉正職」為主題，原因便是希望透過實習學習，再轉為正職後較能契合團隊運作。（所以請不用擔心自己的經驗）
3. 和日韓同事遠距工作
JANDI 在台日韓三地成立辦公室，且各個市場是獨立運作的，也就是說各自按照市場狀況營運，沒有人應該聽誰的情形。
分享未來打算跨國工作的你一些經驗。首先是英文能力，讀寫會比聽說更重要一些 (經常使用電子郵件或即時通訊)，這是我的一些潛見。假設說口說能力自覺不夠的話，甚至可以從逐字稿、草擬大綱方式協助自己練好。
第二件事情是關於遠距工作，最重要的就是：
遠距工作不是讓你逃離，而是更需要參與其中。
否則沒有人知道你在做什麼、沒有人能夠幫助你、也會造成許多誤解。以 JANDI 來說，台日韓的母語都不是英文，當用英文進行溝通時必須用更多時間去「溝通」，讓對方理解自己。如果你覺得自己英文不夠好，沒關係，重點是不斷嘗試去解釋、舉例說明、截圖說明、錄影說明都是方法。
精選問答：如何拜訪客戶？再細談用戶成長
在你使用 JANDI、Evernote、Spotify 等軟體的時候，會不會覺得他真的很了解在某個時間點，你所需要的資訊和協助？當你是使用任何工具的時候 (註冊後一瞬間)，開始留下使用的足跡/使用行為數據，接下來我們就會依著數據使用合適的管道、在合適的時間、傳遞合適的資訊給合適的用戶，進而協助用戶往下一階段前進。(有了數據分析後要開始判讀並規劃下一步行動，而行動又會產生數據，以此不斷嘗試和改變)
而我們通常是在用戶已經成為活躍使用者或付費使用者，再去做實地的拜訪。拜訪的原因通常是：教育訓練、問題答覆、質化使用訪談等。以現階段來說，就少做陌生開發。(曾經做過)
直播影片完整版，歡迎大家再看一次：
除了能複習之外，
也能實際上了解我們公司平時的互動模式。（笑）
2019 年實習生招募
喜歡這篇文章嗎，你可以：
1.拍手，給予 JANDI 團隊更多動力
2.追蹤 Medium 或 Facebook 獲得更多生產力內容
3.追蹤「職場丼：工作生產力，向內管理社群 Work Productivity Don」
