服務藍圖＆用戶體驗地圖的差異？網路資訊時代的應用和範例？
生產與作業管理課程的延伸，從產品設計到服務設計，工業思維的局限性？從課本概念到實際應用的範例？
前言
這學期在學校中只有修工業資訊管理學系的「生產與作業管理」（Product & Operations Management）這門課，其中有一次的作業，就是製作一份服務藍圖（Service Blueprint）。
然而，我在寫作業的過程中，有些不同的觀點和想法，特別寫了這篇文章，紀念一下好久沒認真寫作業的我（？）
什麼是服務藍圖（課本定義）？
「描繪出服務，使顧客、員工和管理者能一覽的了解服務流程、步驟和角色；用於發展或設計出和「顧客期望相匹配的服務」，提供一套邏輯方法，以視覺的方式呈現出來。」
舞台的組成：前台、後台、幕後
先想象一下，有個劇院中的舞台，前台是發生事件和觀眾看到的地方，對於我們而言，用戶的行為（和感受與體驗）發生在前台。
後台提供前台需要的支持，比如燈光，佈景和音樂的調控，這些都是觀眾看不到的。後台的組織讓前台可以順利發生，我們預期中的事件。
然後別忘了還有幕後，通常是指無形的資源，使前台和後台才有可能發生。
而這個教科書中，說到服務藍圖中最重要的要素，是這三條線：
- 互動線（Line of Interaction）：
表示顧客和組織的直接互動，產生接觸。 - 可見線（Line of Visibility）：
隔開了所有顧客「看得見」與「看不見」的活動，簡單分析可見線上所發生的服務有多少，就可明白提供給消費者具體可見的服務證據有多少。 - 內部互動線（Line of Internal Interaction）
分開了接觸人員的活動，以及其他服務支援的行為，垂直線如果穿越內部互動線，表示和內部服務有所接觸。
好，我知道太抽象了。先讓我放一張課本上的範例圖：
基本上，到這邊都很直觀，可以理解。
只不過，我在上課時，聽完這些時總覺得哪裡怪怪的，少了些什麼？
我後來發現，課本上的內容和課程中的範例，幾乎都是拿「工業時代思維」的在看待顧客，也就是
「把顧客當作一個工具，你給予你以為他想要的，他就會全盤接收。」
為什麼我稱這種現象為「工業時代思維」？
因為在工業時期，生產產品的幾乎都是大廠商，第一是可以透過大量傾銷，利用價格策略，綁住對於價格敏感的消費者；第二是消費者當時並沒有這麼多選擇，所以需求只有一個出口。總之就是沒得挑，所以無魚蝦也好。
但我不是說工業思維的範例不好，而是「很難用在現在的產品和服務上」，繪製出來的藍圖的實際效用也比過往低上許多。
怎麼說？
要用於互聯網時代的服務藍圖，須再增添兩個環節
上述的理論，我認為有個小可惜的兩個地方：
- 少了服務實體證據（Physical Evidence）上面一層的「顧客感受與體驗」，這些會直接影響到顧客的對此產品或服務的品牌印象、場景感。
- 後台（Support Processes）後面少了一個「技術、政策、人員和部門編制或預算」的項目，有這些資源才能讓後台項目，成為可能。
因此，我們這邊提供一種將「用戶體驗地圖」（Journey Map）與「服務藍圖」（Service Blueprint）結合在一塊的方法，相信會更泛用於現今的互聯網產品或服務的服務設計繪製。
先把兩個分開來講，最後用範例來總結。
用戶體驗地圖（同理心）
以「用戶視角」觀察和體驗，去推測用戶未來可能會看到和想做、不想做的事；是一個說故事的工具，找出要改善的感受（品牌印象）
簡單來說，是運用「同理心」，站在用戶的角度來說一趟旅程的故事，目的在於回答下面這問題：
「用戶做了什麼、在想什麼、會有什麼感受？使用者在整個旅程中，經由互動對產品和服務的印象？」
服務藍圖（客觀的建構）
揭露組織如何提供服務？給顧客體驗的東西是如何產生的？以用戶體驗為起點，我們如何支持 TA 到終點？
簡單來說，就是用戶無限，但資源有限，我們該如何做才能最大效益？
用戶的旅程會有很多，用戶也有很多，但是你的業務，系統（組織人力），政策等等卻是有限的。
這也是就是藍圖的目的，要如何打造服務結構和執行網絡？
互聯網時代，產品與服務已經不能再用工業化思維看待
我另外也繪製了兩組「服務藍圖＆用戶體驗地圖」，分別是：
後記
在互聯網時代，我們注重用戶的體驗和感受，必須和組織內部的協作同等重要，不可偏廢。也謝謝這堂學校的課程，我非常難得這麼認真投入在作業上，自己都覺得挺踏實的（？）。
這一些些小小的觀察，整理在這邊分享給需要的朋友和同學們。
文章內的圖片與部分靈感來自 Megan Erin Miller :
謝謝，看到最後的你
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