Comment la Silicon Valley réinvente l’entretien annuel de performance ?
Oui, le management de la Silicon Valley “disrupte” à tout va : même l’entretien annuel d’évaluation y passe !
Chaque année, il est attendu avec impatience par certains et redouté par d’autres. Véritable rituel de la vie en entreprise, il conditionne bonus et primes et, en théorie, récompense celles et ceux qui ont beaucoup apporté à l’entreprise : il s’agit du fameux entretien annuel d’évaluation. Sauf que de Google à Adobe en passant par les grands groupes comme GE ou Accenture, des voix de RH s’élèvent pour l’abroger. Que lui reproche-t-on au juste ?
D’être inadapté au monde de l’entreprise actuel, d’abord, dans lequel les salariés doivent constamment apprendre et ré-évaluer leurs approches sur le court-terme. D’autre part, sa forme est jugée injuste puisqu’elle a tendance à rétribuer certains types de personnalités très à l’aise lors du rendez-vous ou ceux qui se rendent très productifs juste avant l’entretien. Pour autant, faire un point avec ses salariés est un impératif pour une entreprise qui veut pouvoir obtenir le meilleur d’eux, surtout dans des groupes qui exigent de leurs employés un maximum de productivité et d’abnégation. Quelles sont donc les alternatives mises en place pour remplacer ce rendez-vous RH annuel ? Yellow Vision fait le point.
Redéfinir la notion de performance
Le monde du travail change. Alors que l’entretien annuel était perçu comme une étape importante dans la progression d’une carrière, il ne semble plus convenir aux processus de travail peu linéaires des géants de la Silicon Valley, qui ne jurent que par la “disruption”. Leur mise en place demande du temps à l’entreprise et à ses managers et, surtout, le processus est jugé néfaste pour l’entreprise. Selon Donna Morris, VP des Ressources Humaines à Adobe, “l’entretien annuel d’évaluation tel qu’il était pratiqué à Adobe instaure une hiérarchie entre salariés et managers, créant des barrières à l’innovation.” C’est ainsi que depuis 2012, l’équipe RH dirigée par Donna Morris a introduit à la place de l’entretien annuel des rendez-vous informels réguliers, sans prises de notes, nommés “check-ins”. Ces derniers permettent aux employés de partager ouvertement leur progression à leurs managers mais aussi d’identifier les obstacles qu’ils rencontrent plus en amont. D’autres ont emboîté le pas à Adobe, à l’image de Netflix où les collaborateurs ont pour mission d’identifier ce sur quoi leurs collègues devraient arrêter de travailler ou au contraire les projets sur lesquels ils devraient se concentrer. Appelés “entretiens 360”, ces rendez-vous ont lieu en face à face.
Mieux orienter sa carrière
Mais comment les groupes industriels s’emparent-ils de ces nouvelles tendances de management ? Chez General Electric, l’un des leaders mondiaux de l’énergie, on a préféré garder l’entretien annuel d’évaluation. Mais le sens de ce dernier a changé : il ne s’agit plus de sanctionner ou contrôler la progression des employés. Les entretiens sont des tremplins pour du mentoring afin que les employés puissent atteindre leurs objectifs. GE a décidé de donner priorité à la collaboration et l’entraide. A l’image du groupe Accenture, l’entreprise a créé une application mobile, PD@GE, qui facilite le reporting régulier entre managers et employés en même temps que l’échange d’informations pour mieux faire évoluer sa carrière.
RH Do It Yourself
Tapez Google et entretien annuel dans Google (ha… une petite inception !) et vous serez surpris du nombre d’articles qui a couvert le sujet : le management de la firme a aussi adopté un système d’évaluation de la performance de ses employés en continu, fondé sur une méthodologie nommée OKRs (Objectives and Key Results). Ce sont les employés eux-mêmes qui fixent leurs feuilles de route d’évaluation et dressent la liste des objectifs de performance quantifiables. Selon FastCompany, même l’actuel patron de Google, Sundar Pinchaï, se soumet à l’exercice en adaptant la méthode OKRs à la totalité de l’entreprise.
Suivant cette logique, l’attribution de certains bonus financiers se fait à la discrétion des employés de l’entreprise de Mountain View. Ainsi, chaque employé peut décider de nommer un collègue qui a contribué à la performance de l’entreprise pour lui décerner un bonus.[/vc_column_text][vc_column_text]Pression du groupe ou émulation collaborative ? Novlangue de l’entreprise ou évaluation plus juste de la performance non-linéaire ? Suppression des relations hiérarchiques verticales ou création de nouvelles relations de pouvoir ? Ces solutions posent leur lot de questions mais elles ont le mérite d’envisager les relations humaines en entreprise sous un jour nouveau en donnant plus de pouvoir à l’employé dans la négociation et la prise d’action. À voir donc comment les entreprises et les start-up assimileront cette approche dans leur culture managériale.
