在和泰汽車由下而上的數位轉型之路
進和泰的前一年，我受到極大的文化衝擊。
「Git是什麼？我們都習慣用TFS啊，而且資安稽核說就是要放在TFS！」
「我程式部署很快啊，直接手動放檔案就好了，有什麼不好嗎？」
「我專案管理都用Excel啊很方便，為什麼要用其他專案管理工具？」
在尋思離職另尋他處之虞我好似發現了新的定位：以由下而上的溝通文化為前提，若能改變現狀，何嘗不是一件極具挑戰且能定義自我價值的機會？
薪水不多，但也不致於少得可憐；雖然持續無法輪調到 Data Team 或會員、金流的產品開發團隊，導致職涯方向不在預期，但在資訊部也不是缺少發揮空間。種種衡量下，戰戰兢兢的為自己訂下兩大目標，給自己幾年的時間，無法達成再轉換跑道也不遲：
- 透過下而上的溝通文化，具體為公司數位轉型。
- 最短時間內拿到主管職的考試門檻，並且通過。
數位轉型？不就是搞個數位新服務？
「數位轉型」這個詞在這幾年是越演越烈的被人們提起，其實也早已是被講爛的詞。從資訊系統的導入讓業務無紙化，到數位新服物的推出挑戰不同以往的商業模式，在Covid-19爆發的時代裡更時時刻刻考驗著企業們的轉型成果：不只要在疫情下維持公司運作，本業衝擊減少，甚至趁勝追擊找尋新的可能。
但在台灣的甲方市場中，無論是銀行、保險、製造業、各種傳產中，在習慣了長年既有商業模式所帶來的利益下，很難去改變過往思維。在我看來簡略可以分成三種公司：
- 最差的公司不會意識到轉型的重要性，且從未想過需要轉型。
- 好一點的公司或許會居安思危找尋新的商業機會，然而礙於資訊技術的缺乏與不重視，加上手上握有大量現金，轉而以專案形式向乙方求援並推出許多數位新服務，乍看之下有所創新然而卻並未用規劃產品的思維長期經營，若是碰上能力有限的乙方，品質參差不齊，後過可想而知。
- 最好的公司會意識到資訊技術的重要性，開始改變公司文化，用心經營IT團隊，並且讓公司內部非IT人員能有新技術的認知與學習機會。若逐漸有能力掌握開發技術，無論是將IT系統產品化，或支援其他新服務的開發都並不困難。
當然，第三種公司不多，大都是很努力經營技術社群的公司們，內部營運狀況如何我當然不知道，且很明顯許多場實體聚會演變成「大外宣」形式的徵才說明會。然而比起前兩種公司，我認為已是有過之而無不及。
畢竟從0到1不難，難的是從-1到0，要先能改變落後於市場的組織文化，否則就算與再厲害的廠商合作用最新的技術開發，幾年後仍然會像現在一樣，不會改變任何事情。
但這些轉型最方便都得從上而下去執行，沒有老闆的支持要怎麼轉型？
由下而上的改善文化
好在在豐田體系的企業中，有一個強而重要的文化：改善（Kaizen）。
源自於工廠作業流程的持續優化，這個文化延續至我們日常的企劃工作中。一般職員隨時都可以提案，且有一定比例的提案會在「改善現有流程」、「改善現有制度」、「活動結案後的改善」等等。雖然我相當不解這個文化這麼重要，也是我們新人訓練很強調的一環，為什麼 IT 單位的開發流程卻可以久未被「改善」？
但就像很多非資訊本業的企業，我想多個可能的原因中，不外乎是「對 IT 的不重視」與「對 IT 的不了解」。資訊單位從來不是這些公司賺錢的來源，所以 IT 人員一直是配角，薪資水準難跟市場上科技業、軟體業的資訊人力相比，加上負責業務廣泛，大多時候都得靠外包商，甚至有很多系統不是自己寫的，開發掌握度低。
或許該慶幸的是，並不是沒有想要改善，只是沒人提或沒人覺得需要。若能呈現出現況與問題點，佐以實例，不難獲得主管的信任與支持，這也是我這兩年間持續努力的方向。
所以具體來說，我到底做了什麼？
要達成任何目標都需要Master Plan，進行中長期的規劃，而就我對和泰IT部門的觀察下，也默默定下了數位轉型的三大階段，雖未驗證過，卻也是逐步實踐中：
在第一階段中，最主要就是得改變IT人員開發維運模式以及調整業務單位 （比較像是PM的角色） 與IT人員間的溝通管道。這個階段的重點會是DevOps的導入、地端主機上雲（以便解放維運人力、更易整合CICD）、專案管理工具導入等議題。若能有一個核心DevOps團隊協助處理雲地架構、CICD等議題銜接既有的infra與開發人力，是再好不過。
第二階段要縮小化業務單位的資訊技術落差，因為數位轉型不是資訊部門的事情！數位轉型是整間公司的事，是一種文化的建立，才能轉化在創新商業模式、新服務新產品的推出。或許是身在科技業身在福中不知福，其實甚至是最簡單的技術架構、常用到的名詞，在傳產的業務單位中是不理解的（在報告中甚至要打出API的全名並做解釋）。這當然造成了很大的資訊落差，且形成無形的鴻溝，阻隔甚至分化了團隊討論並降低效率。這部分除了專案的執行，DevOps的延伸，再來或許得透過內部讀書會、研討會的型式推展。
第三階段旨在資訊系統的長期經營。在傳產中by function 分單位是再常見不過，因此公司內部沒有產品的意識，因為各個專案分工不明確，且因為提案形式缺乏長期規劃，多為疊層架屋。除此之外，當然也是因為前兩階段的技術人員、業務單位鴻溝所造成，若前兩階段運作順利，兩者溝通門檻減低，大家比較清楚要做什麼的同時，即使是內部系統服務也更能去以團隊型式進行維運。
這一年間透過由下而上的提案，我已實踐了第一階段的開發流程改善，大幅減少手動編譯部署、或甚至各單位間的溝通成本。雖不是所有系統都能在短時間導入CICD（多得是陳年系統也不頻繁修改，導入效益不大），但本意是提起大家對於開發流程改善的意識。作為最底層的員工當然不容易有足夠的力道讓大家改變習慣，若是藉由這種意識培養的方式，往往能事半功倍。
接下來除了第一階段的延伸，也將透過規劃內部資訊技術研討會來進行第二階段的試驗。整體發展似乎是優於預期！
回到主題，具體而言我做了什麼？
- 建立了數個使用Git版控（Azure Repo）多人合作且作為重要產品開發的專案
- 導入了數條CICD管線（Azure Pipeline）縮短開發人員重複作業時間
- 積極在多人協作的專案中導入專案管理工具（Azure Boards）
- 建立了一個SRE團隊把網撒在各開發單位，整合雲端架構與DevOps人力在同一平台
自我檢視時間
一轉眼來和泰兩年多了，距離分享在和泰汽車，人人都是 MA / TMA | YHlifestyle (medium.com)也有好一段時間，也該檢視是否有符合自我的期待？
老實說，看似再平常不過的開發日常，我卻得花很久的時間包裝、提案、執行、避開地雷、居中溝通協調，這個我所定位的「下而上的數位轉型之路」確實比想像中的心累很多。
在這段時間以來我也很積極想要參與社群提升自我的能力，後來有幸到Alpha Camp的Data課程擔任TA。每每在AC的線下活動中與其他TA聊起我的工作內容，所得到的回應大都是：「阿你為什麼不離職？這樣就可以直接避免這些煩人的工作流程呀！」但我想我的個性還是想嘗試親自改變現況看看。
確實，我也一直質疑我的決定，但一如我想進和泰的初衷：對於汽車產業與移動服務的興趣及喜愛。我仍期待我的工作內容可以結合更多自己的能力在產業中更有商業價值的地方。當然，如果這一兩年有機會順利考過升職考試，或許又能有更新的挑戰。
雖然兩年過去了，矛盾的地方沒有變，但夢想好像也沒有變，就姑且持續努力吧！
