Startup = Search｜2800 萬美金的啟示
YiYi Papers #01 Search
YiYi Paper 是什麼？
過去兩年，我因為大學老師介紹，加入了 X 先生的團隊，X 先生年輕時在美國讀電腦科學，因為他的教授要創業，把整個研究室帶到矽谷，從此改變了他的一生。
X 先生跟我開會的時候，常常不小心離題，聊起他在矽谷的生活，矽谷的創新知識，雖然經常因此讓開會時間暴增，但他總是說，這些東西非常重要，他一定要講完…
隨著與 X 先生工作的時間愈來愈長，漸漸地，我發現他沒有在唬爛，他說的都是非常有用的知識，尤其是對於想要創新創業的人，不管你是想做一個高速成長的 startup，還是開一間獨立經營的小店。
於是我打算寫 12 篇文章，把精華的內容整理出來。希望能給想創業的朋友一些參考。我將這系列的文章定為 YiYi Paper。
X 先生第一次創業時學會的事
這是 X 先生第一次創業的故事，他們都是來自名校 MBA、矽谷大公司的頂尖人才，卻因為不了解新創與大公司根本上的差異，用錯的方法創業，得到了慘痛的教訓。希望這件事不會發生在你身上。
『 20 多年前，我離開剛上市的 Versant，參與一家被視為明日之星的新創。那時候我們每個人夢都做很大，目標是讓美國所有的一流媒體網站都有購物功能，有點像今天電商的概念。
我們將 Idea 寫成商業企劃書，從 VC 那拿了 2800 萬美金。
我是 Engineering VP，我們購買當紅公司 Sun 最好的工作站和伺服器，Oracle 的昂貴財務軟體，在辦公大樓中央改裝了一間漂亮的玻璃屋機房，並雇用一群優秀青年，在比薩、啤酒、星空的陪伴下，一年內完成 prototype，通過 Alpha Beta 版本測試。
根據商業企劃書的執行計畫，下一站是「紐約」。
我們搭上頭等艙，抵達位於時代廣場旁的客戶辦公室，大片的落地窗外是哈德森河。此行目的是展示產品，爭取全美數一數二的媒體公司在他們官網裡連結我們的購物商城，商城裡已經準備好百萬件現成的產品了。
與我同行的是 Sales-Marketing VP，他是 Stanford MBA 畢業的老美，總能抓住對方渴望什麼，在每個人開懷大笑之際將簽好的合約拿到手。客戶就這樣一家一家簽下，一切是多麼美好，公司裡每個人都在期待產品上線的那一天。
那天，每個人緊盯著後台數據，預期將有上萬筆交易發生，結果你猜來了幾張訂單？
答案是：七張。
那位 Sales-Marketing VP 沒多久就走了，董事會變成檢討大會，公司無力回天。
直到 2004 年左右，我看到 Steve Blank 已經推廣幾年的 Customer Development，他認為創業的重點在於「尋找未知的商業模式」，而非執行一個憑空編織出來的商業計劃書。
我馬上知道這是對的。這觀念對我後來創辦一家至今高速成長且穩定獲利的公司非常有幫助。』
『執行』商業計畫是危險的自信
創業起源於一份使命，你認為自己就是「注定要把這個想法帶到世界上的人」。
身為創辦人的你一定是個獨特的人，這個獨特或許來自你的學經歷、機運、生活環境、對科技的了解等等，你發現了這個題目，而且有著別人沒有的優勢。
這是好事，但你也要非常小心。
這份自信容易誤導你，以為自己早就知道客戶是哪群人、他們要什麼，然後花一堆時間做產品、找錢、找合作夥伴。等執行完這些計畫，結果很可能是銀行裡的錢快沒了，產品卻沒什麼人買。
因為這是在「執行」你想出來的計畫，而沒有在「尋找」為客戶創造價值的方式 (尋找商業模式)。
你不是成熟大公司的 CEO，他們很瞭解客戶是誰、市場型態、供應鏈、通路等等，他們的任務就是有效率地「執行」，優化既有的商業模式，賺到該賺的錢。
而你，新創的 CEO，除了腦袋裡的猜測，你其實對你公司的商業模式還一無所知。
如何『尋找』商業模式
商業模式描述公司如何創造價值，讓人們願意付錢。你可以參考 Alexander Osterwalder 在獲利世代書中提出的商業模式圖，他將商業模式拆分成九個元素，有系統的思考關於公司的大小事。包含：
- 我們公司的願景是什麼？我們發現了什麼值得嘗試的事？(價值假設)
- 我們做的事情會讓「哪群人」感到有價值？(目標客戶)
- 要透過哪些「管道」接觸這群人？(Channel)
- 如何讓他們決定使用我們的服務，而且是一直用？如何讓他們願意付更多錢，甚至介紹更多人來？(Get / Keep / Grow)
- 為了創造價值，我們要投資哪些資源？做哪些事？找誰合作？(關鍵資源/ 關鍵活動 / 關鍵合作夥伴)
- 如何「收費」？「成本」又是如何？(定價策略)
身為新創公司創辦人的你，一定會對這些問題很有想法，但請注意，此時你在商業模式圖上寫的「通通都是假設」！
如果照著假設去開發產品，很可能是在執行一個不對的商業計劃，就像本文開頭的故事一樣。(X 先生的商業計劃認為美國一流媒體網站是重要的合作夥伴，他們透過人脈接觸這些媒體，搞到最後才發現，這些網站上的流量根本不會轉換成購物的慾望。)
隨著公司的成長，尋找的重點不一樣
要避免這樣的悲劇發生，你該做的是透過實驗或訪談，不斷從市場上尋找商業模式圖上的種種資訊，直到你發現這九個元素的搭配最有效率時，你對商業模式的假設才成為了市場的真實情況，這時才是執行商業計劃的時候。
以下分成四個階段討論從新創到公司，不同的尋找重點：
- 第一階段：『尋找』對你產品有興趣的人
創業構想萌芽後，你該擔心的是沒有人要用你想提供的產品。你要先將想法做成簡報或簡單網站，去尋找對你描繪的願景有興趣的人。
抱持著請教的心與他們談談，從中得到對商業模式有幫助的資訊，確保你的創業題目有足夠多人在乎。
- 第二階段：『尋找』做出人人熱愛的產品的方法
在確定你的創業題目對一群人重要後，你要開始準備 Solution Presentation 或製作最小可行性產品(MVP)，藉此接觸更多潛在客戶。
此階段你會不斷調整關於商業模式的假設，從中尋找讓客戶很興奮、願意付錢、幫你推薦產品的核心價值是什麼。
- 第三階段：『尋找』有效導入新客戶的方式
經過前兩階段，你已經找到公司的核心客群、以及你要提供的核心功能。也就是說，你找到能賺錢的商業模式了，下一步就是讓這個商業模式可以擴張。
如果你選擇了擴張，你需要有更多客戶來用你的產品才能讓公司成長。簡單來說就是要找到能「持續導入新客戶」的方式。
對 B2B 來說，你要試出一條可以重複接到訂單的銷售方法，對 B2C 來說，則是找到維繫客戶關係的方式，讓舊客戶買更多，或將你的產品推薦給更多人。
- 第四階段：已經找到商業模式，請開始『執行』商業計畫，賺到該賺的錢
在第三階段的尾聲，你已經逐漸離開新創的階段，成為公司了。
你會面對大量來自各方的客戶，你開始需要依照功能區分團隊的組織架構，例如 PM, Marketing, Sales, R&D, Designer，以『執行』日漸複雜的公司營運，確保產品符合客戶的回饋、即時修正錯誤、改善/增強功能、增加更多銷售。
我們可以說「尋找」、「執行」，這兩個簡單的詞，是新創與公司最根本的差異。
同一個故事，不一樣的結局
認清了新創該做的第一件事是『尋找』後，你就可以避開像開頭故事一樣的悲劇。取而代之的是，在開發正式產品前，先瞭解左右客戶行為的關鍵，做出人們喜歡的產品。
開場故事失敗的原因不是因為產品做得不好，而是對客戶的假設錯了。
他們假設在大流量媒體上架設網路商城，閱聽大眾看完報導後，就會順便進到商城購買相關產品。於是他們幾個高階主管將這樣的假設羅列成待開發的產品功能，經過會議決定優先順序，寫成產品規格書，進行設計與開發。
直到最後才發現合作夥伴的銷售能力與客戶的購買行為和他們假設的完全不一樣…
如果他們在開發產品前，先對有興趣在網上購物的人訪談或做實驗，他們就會知道是否有足夠的人認同在網路上購物，這些潛在客戶在意的點是甚麼。他們就能獲得重要資訊，以修正、甚至整個改掉原先假設的策略。
接著，透過不斷迭代最小可行性產品，測試什麼樣的策略會讓最多潛在客戶下單 (可能是要找有熱情的賣家到平台上當合作夥伴，要給這些賣家與潛在客戶對話的功能，讓他們去說服潛在客戶下單。)
最後，換 Sales-Marketing VP 登場，測試各種策略，找到讓舊客戶消費更多的方式，或讓他們推薦更多新客戶的方式 (例如提供 $50 以上免運費、分享獲得優惠券、金卡會員計劃、聖誕節活動等等。)
如果他們當時抱持著尋找與做實驗的心態，就很可能在 2800 萬美金燒完前，找到吸引客戶的核心價值與核心功能，甚至不需要用到那麼多錢，結局就已經不同了。
下一步
1. 這篇文章告訴我們，新創的重點就是去尋找商業模式，而『尋找』還分成三個階段，詳細的說明我會在接下來四篇文章和大家分享。 (Problem, Product, Growth, Focus )
2. 下一篇文章我們將先來剖析找到好的創業題目「Idea」的方式。找到一個值得做的創業題目是很重要的。
3. 第七篇文章開始，我們分別談創業重要的兩個大主題: 如何建立優秀的團隊，以及募資。
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