【心得】GTLC 全球技術領導力峰會
第1天
我的十年移動互聯網成長經歷｜洪小軍 前美圖秀秀技術副總 & AfterShip CTO
從2008年至今的十年，歷經中國移動飛信、新浪微博和美圖三個中國內地很典型的億級用戶規模的移動互聯網公司的關鍵發展階段，歷任工程師、架構師、技術經理、技術總監和技術副總裁，自身跟著業務一起在成長，在此過程中有很多感悟，包括架構師成長，技術管理，技術如何更好幫助業務等方面。在此將會談談個人在其中的成長和感悟，期望對於大家能有一些啟發。
紀錄：
洪小軍在2006畢業後，自己出來創業，同時也看到了幾個有趣的方向，而「移動互聯網」就是一個，因此在創業一陣子之後，感到自己的不足，便從架構師的身份，開始往幾個新創公司前進，分別是：
- 移動飛信
- 新浪微博
- 美圖秀秀
目前則是 AfterShip CTO
這次分別講述了三段新創的故事，我收斂的心得大概是：
- 業務 + 技術 = 一門好生意
- 初期成長，技術要幫產品
- 公司穩固了，技術也打底了，則可以驅動業務
- 利用前中後臺設定，切分出業務、技術、基礎建設，達到快速驗證、且基礎穩固的目標
- 一個生意一開始，可能是工具、後來是產品、最後形成社區（至於 how to develop，我沒記到…）
同時洪小軍有自己的做事方式與發展體系：
做事方式 - 業務面
- 了解業務、團隊
- 了解客戶、用戶、市場、行業
- 了解公司文化
做事方式 - 技術面
- 技術與產品的演化路線
- 看清楚外部機會與內部能力、文化
- 不同階段、不同痛點
- 解決問題的思路與取捨
- 清楚目標、落實組織、執行！
- 創業心態，至少向上一層思考
發展體系分為四大維度：
從上而下分別是：行業 → 公司 → 團隊 → 業務
這四個維度，在不同的成長階段分別有不同的收斂，但架構上來說，就是持續打磨這四個原則，這讓我想到職場的座標系三軸：產業、公司、職位，基本上這些高手看事情，大部分都是用一個 high level 的視角作為出發，建立基本原則框架，然後選擇、實戰，持續打磨
順勢而為，蘑菇街技術架構演進之道｜趙成 蘑菇街平台技術總監
蘑菇街是一家大型時尚內容和電商公司，隨著業務形態和規模發展變化，經歷了多次技術架構轉型以及架構融合，從單體到分佈式，再到目前基礎設施全雲化，以及未來向雲原生的演進，我將分享在此過程中我們是如何緊跟業界趨勢，“順勢而為”地做架構選型，如何構建與之匹配的技術團隊，以及如何面對遇到的技術和管理問題。
蘑菇街演化：
- 內容導購（初用戶）
- 電商平台（交易體系）
- 直播（銷售）
- O2O，supply chain 的挑戰
分布式架構
前中後臺，讓各技術有所專注，且業務前台＋中台，在不影響基礎建設下，可以快速驗證，快速決策，這裡趙成有講到一段話是我覺得蠻有意思的，他說，目前中台的架構已經成為顯學，但他們當初在建立這樣的架構時，根本沒有想過中台這個概念，一切都是為了解決問題而來，而在這個生態的每個人面對的問題與瓶頸，可能都差不多，最後可以活下來的架構，基本上都是殊途同歸了
這一段，我覺得蠻有趣的一點是談到了解決「人才黑洞」的問題，因為成本、技術優化、穩定性，因此公司會逐漸往雲端託管的方向前進，也就是說，當商業模式 work 之後，技術演進會一直將需要人操作的部分自動化、雲端化
當線上已經穩定了之後，目前團隊會朝向 offline 的優化前進，這好像在最近幾場電商演講都有說到，類似 O2O → OMO 的概念了
從Growth Hacking視角看技術團隊｜姜杰 趣頭條高級副總裁
主要涉及趣頭條業務快速發展的大背景下，技術團隊如何應對團隊從規模增長和業務快速多變帶來的雙重困難，試圖換一種視角來觀察技術團隊的管理，探討下技術團隊如何進行從1–100的能力打造。
趣頭條剛開始針對市場研究，發現三四線城市的人口，有著較不匆忙，且收入緩步上升的狀況，適合公司的產品定位
在大陸，平均新創的壽命是一年不到，因此競爭是非常激烈的，在面對這樣的市場挑戰與機會，往往會有很多取捨，因此有可能是這個月才10人，一年過去就變成1000人的團隊了，但是市場是不會等你的，所以這當中會有很多我們心裡覺得過不去的地方（管理），但也得讓他過去，以求「增長」的機會，畢竟一個人一天時間就是這麼多了
從增長的角度來看，不同團隊需要面對不同的增長挑戰
技術團隊的增長引擎與執行
談到管理，從員工的 Aha moment 切入，讓信息溝通效率增長、決策有效率、執行迭代變快，進而優化了員工的體驗
從三個面向做總結：
- 如何面對市場變化
- 組織架構
- 目標與人才（關注初期人才密度）
人工智能：好萊塢與真實間的距離｜尹相志 數據決策技術長、Trubuzz數據科學家
我們將介紹大眾對於人工智能技術最常有的錯誤觀念，釐清適合落地應用的能力邊界，以及實際現在技術有那些超乎我們想像的應用。
這一段 ，我覺得引相志談得比較像是面對 AI 的哲學，可能裡面蠻多技術平常都有「看人」做過，因此沒有覺得驚艷，但對於應用上的白話解說，以及面對技術快速迭代成產品的速度，則是讓我覺得非常厲害！
伊認為：AI 應該稱作人工智「能」，因為人都不一定有智慧了，更何況機器，而我們只是寫出可以迭代的 code 讓機器有能力做事，服務人類而已，機器本身並不會思考
簡單來說，大部分 AI 就是 input, output, model 三者之間的關係，只是一般是先有規則，放入輸入，才有輸出，而 AI 的規則則是靠輸入跟輸出的關係去訓練出 model，目前在深度學習的規則上，則是克服大量缺失的數據，利用弱關連實現建模，並將大部分特徵給向量化（以上我自己打字時，也不知道自己在說什麼，但當下就是覺得自己聽懂了，反正就是這幾個關鍵字）
應用上來說，將特徵向量化，可以做到將幾個抽象的概念，轉成向量，接下來，每個抽象的組成，都可以利用向量關係做加減，例如：
有戴眼鏡的男人 — 沒戴眼鏡的男人＋沒戴眼鏡的女人 = 有戴眼鏡的女人
諸如此類，另外，在商品設計上，也應用類似的技術，將水果加上卡通的特徵混合，形成瓶身的設計圖，將某地的風景拆解特徵，轉為布料選擇，這些都是機器做得到的事，而人類設計師則是利用審美觀辨別好壞就好，基本上，到了這一步，已經是利用人類蠻高層次的感官判別在做事了
另外講到幾個比較新的應用是 ：
- GAN：利用生成、鑑別這兩個模型，互相對抗，產生出規則模型，但是要小心當兩個對抗模型都沒有足夠的把握度時，就會生出奇怪的規則，因為機器是沒有常識的，因此就算生出貓臉花身，只要符合規則，就會生出來，這部分要靠額外算法跟更全面的資料補齊
- 馬賽克還原：利用周邊五官，猜出馬賽克內的圖形，進行還原（心得：未來要馬賽克，請盡量把整張臉碼掉！）
回到市場應用，一般公司談 AI 就是把你的輸入、輸出定義清楚，就可以開始玩了，並且快速迭代，快速嘗試
最後對於未來，伊相志先生並不認為機器會毀滅人類的生活，而是讓重複性的工作交給機器，人類專注於人類專屬的天賦，並且放大，實現人機協作，因此也呼籲從小要讓小孩學會機器的語言
（這一點我不是很確定，就像我知道孩子未來要開車，但我不會從小要他學會握方向盤，但他後面的QA 有說到一部分，可以參考）
QA 裡面有兩題我也覺得蠻有意思的：
Q1. 未來一定要讓小孩學會機器的語言嗎？現在不是已經有很多動作，例如：影像去背，都是靠人的拖拉，就可以做到，並不需要寫程式，那這樣還需要要求人類學會機器的語言嗎？
A1. 如果這些拖拉的技術，人人都會，就是一個標準化的技巧，那會變成是基本款，只會這些，那這樣的人就會是基本款，如果要在往上升級，則必須朝向非標準化的路前進，這樣市場估值才會高（個人認為這裡面有很不錯的哲理，除了在 AI，其他領域也是）
Q2. 未來AI 會遇到的瓶頸？
A2. 我們一直說 AI 是參考人類大腦，但畢竟他不是，至少現在還不是，而目前的原理也跟人類的生理大腦不一致，因此讓 AI 用貼近人類習慣的方式來服務人類，可能還有一段路要走
Venture Studio: 企業的數位賦能實踐｜李佳憲 Neil 悠遊卡董事、LeadBest Consulting Group 執行長
分享訪談各產業進行數位賦能所遇到的挑戰與困難，如何從與企業策略的協同制定，技術的選擇導入、協助組織思維的啟發、進行組織文化的變革，到掌握未來的趨勢，並應用新的方法賦能於企業產生新的價值主張，敏捷是為了協助企業因應 VUCA 世界的方法，但要導入敏捷企業如何進行數位賦能產生新價值也是值得探討的議題。
目前 Neil 跟幾位企業界大大，共同成立一個數位顧問公司，做 venture studio ，專注在大公司資源與新創技術熱情的整合，挑選的賽道比一般加速器、創投更窄
目前大部分的傳產或是十年前成立的數位公司，基本上都知道科技很快很厲害，但我現在活得好好的，你要我轉型，不是有點奇怪嗎？因此，Neil 的公司不談轉型，談「數位賦能」，概念如下圖：
專門協助原來的公司，在自己的domain上，加上數位、敏捷、資安、區塊鏈技術等等應用，更加成長
方法基本上就是常見的 design thinking + Lean UX + Agile + Growth，但就像拳法一樣，招式人人會，但是不是大師來帶就差很多了，畢竟實戰跟理論還是有落差的，方法論如下圖，個人是覺得還蠻清楚的
打造IT能力建設的飛輪｜喬新亮 前蘇寧科技集副總裁、環球易購CTO
環球易購是中國跨境電商龍頭企業，在出口自營 B2C 電商市場排名穩居第一，是 A 股跨境電商第一股。隨著業務增長和規模的發展變化，近千人的技術團隊必然面臨人員管理、技術能力、應用架構演變的挑戰。我將分享如何打造產品核心能力，幫助業務快速增長，如何管理產品讓有價值的事更高效，如何管理項目高效有序的建設產品能力，如何使用激勵體系打造增長引擎。
喬老師是重量級的人物，這篇差不多就是我聽到的，紀錄的比我仔細，先看這篇就好：乔新亮：衡量企业 IT 团队价值的唯一指标是什么？
其中談到管理的部分，有兩個是我覺得印象很深刻的：
- 越處罰員工，越得不到真相
- 對員工做的任何處置都要是從「對他好」的角度切入（加薪、開除…）
這兩點我覺得很矛盾，如果對員工好，但對公司不好呢？如果沒有處罰，無法立竿見影，要怎麼追求增長效率呢？這一點我認為大師級人物一定可以明白什麼時候原則會怎麼應用，有機會要將自己的思緒整理好，在還沒有機會跟大師有對話前，要多問問身邊的管理者，怎麼去面對管理上的矛盾衝突
第2天
敏捷轉型之路｜濮紹華 91APP研發處資深技術總監
其實軟體產品是新領域，但管理、標準化、流程等等大多可以借鏡於其他產業，像是 Kanban 就是豐田汽車當初發明的模式，因此軟體界的朋友，可以多參考其他產業在管理上的方法，參考引進
（其實想想也有道理！管理就是約束人跟人之間的關係、克服團體的盲點，不管哪個產業都有人在裡面，也會有類似的人性弱點在裡面，因此就算產業在新，人性就是那樣）
Moving from full automatic manufacturing to intelligent manufacturing｜游志源 台積電部經理
（這部分屬於現場機密）
Let the world smile｜丘立全 啟雲科技股份有限公司 Speed 3D Inc董事長暨執行長
這一場，是我最喜歡的一場，大多是講述丘老闆從外商，轉入趨勢科技，再出來自己創業的心路歷程，其中講到幾個道理：
- 你說自己在創業？那你拿多少錢出來？ 真正發薪水的人，才能說自己是老闆
- 白板理論：去一間公司拜訪，他第一件看的就是奇異筆的墨水夠不夠，以及有沒有茶水，如果去一間公司這兩件小事都做不好，不懂得準備好面對客人，那基本上做生意也不太行
- 基本上，生意到後面就是從做產品轉向做服務
- 看到火箭就上去了
- 領導要小心，不要因為看不過去就自己跳下去做，這樣就是自己做到死，員工不進步
- 經理人跟老闆的思維是不一樣的
（以下我都去閉門會議了）
從防毒產業到區塊鏈安全業務的挑戰｜范紀鍠 CYBAVO共同創辦人暨執行長
Microservices 微服務時代下的工程師組織管理｜鄭斌彬 Oursky創辦人暨總監
從 Google 到 iKala — 創建及領導 AI 新創｜程世嘉 iKala愛卡拉共同創辦人暨執行長
你準備好這場戰爭了嗎？以紅隊定位企業資安缺口｜翁浩正 戴夫寇爾DEVCORE執行長
閉門會議 — 技術人如何做好職涯規劃
這次的閉門會議，主要讓大家先決定問題，泰坦的 Thomas，真是很厲害，身為桌長一開始就用便條紙重點式的 review 大家的問題，讓我感受到以 UX 領導工程師的風範，用很短的時間收斂，最後選出為：
我該轉產品經理還是成為技術經理？
過程中大家各有各自的看法，我先將幾個重點看法條列：
選擇技術經理：
- 在台灣，技術經理的薪水跟地位比較高，如果在台灣，我會選技術
- 我喜歡技術，並認為技術最後可以領導業務、產品
選擇產品經理：
- 我喜歡溝通、分享、社群、尤其是跨領域整合
- 我想創業，產品經理感覺離創業所需的核心最接近
- 我是技術背景，在產品經理群，更有優勢
中間談到技術型人才在 KPI 上的弱勢，很難轉化為公司具體價值，一個技術債值多少錢？一個架構導入省多少錢？這些都是很難量化的，但也因為難，所以你能量化的出來，那也是能力上的價值了（但也可能是大餅而已），所以在國外，像是FB，都會要求每個人能夠具體說出自己的工作對於客戶的邊界影響力，並且能量化到公司價值（但在台灣，可能會有市場規模的困難）
最後洪小軍老師有一段，是我認為很不錯的看法：
未來是屬於複合型的人才，不管是產品、技術、業務，都應該了解，只是你比較擅長什麼而已，如此一來，才能夠做到有效率溝通跟補位，並快速做出及驗證一個 prototype，挑戰市場的節奏
而技術不一定每一樣都要去專研到精深，有時候多結識一些大神，多聽聽這些技術大神們怎麼談論這些新技術，從別人（專家）的經驗去輔助自己判斷，讓自己對於新技術有足夠的 sense，而技術上考量的就是三個點：
1. 成本
2. 業務需求
3. 創新研發
並從一間公司的最高（至少跳一個層級）領導人的角度去看事情，保持創業心態，如此不用特別去想該走哪條路，而是哪條路可以幫你達到目標
