Stéphane Alizon
Nov 6, 2018 · 4 min read

Nous avons vu dans l’article précédent comment nous avons mené l’étape d’exploration de notre travail de définition de la Vision Tech, voyons maintenant comment nous en avons exploité les résultats.

La consolidation

Une fois les ateliers terminés, il convient de s’assurer que les résultats sont cohérents les uns avec les autres. En effet, les différents thèmes abordés se sont pas étanches, et des décisions sur l’un peuvent avoir des impacts sur d’autres. Par exemple, l’organisation et l’architecture sont étroitement liées et ne peuvent être dissociées. Un travail de consolidation et de cohérence s’avère donc nécessaire pour identifier et répercuter les ajustements indispensables sur les différentes visions définies.

La formalisation

La formalisation est une étape capitale, car cela va d’une part concrétiser les travaux effectués, mais va aussi servir de support de communication pour transmettre et faire vivre cette vision dans le temps.

Nous avons 3 niveaux de détail pour cette restitution :

· Les comptes rendus d’atelier : chaque atelier a fait l’objet d’un compte rendu avec le détail de ce qui a émergé. Ils sont destinés à être utilisés par la suite par les différentes communautés de pratiques pour la mise en œuvre concrète de cette vision

· Un document de référence : il reprend une synthèse des visions des différents thèmes, et en pose le contexte. Il est destiné à toute personne (avec un profil plutôt Tech) souhaitant prendre connaissance de la vision. Il s’agit concrètement d’un document PowerPoint d’une cinquantaine de slides

· Un pitch : il s’agit d’un texte d’environ 800 mots, donc pouvant être lu en 5 minutes, qui donne une vision d’ensemble de notre vision et est destiné à toute personne, Tech ou non, souhaitant prendre rapidement connaissance de la vision. Cela peut-être par exemple utile en entretien d’embauche pour briefer efficacement un candidat

Exemple de formalisation : l’atelier « Tech Radar »

La restitution

Nous avons ensuite partagé avec tous le travail qui a été produit, car la grande majorité des participants n’a eu jusque-là qu’une vision partielle du travail réalisé, n’ayant pour la plupart pas pu contribuer à tous les ateliers.

Pour cela, le pitch a été lu lors de la réunion d’équipe mensuelle qui rassemble toute la Tech, et le document de référence a ensuite été transmis pour relecture, remarques et éventuels ajustements.

Par la suite, une séance de questions / réponses a été organisée avec le Comex, ce qui a permis de préciser certains aspects qui n’étaient pas clairs pour les non-spécialistes, et aussi d’approfondir des éléments stratégiques qui concernent tous les autres départements, tels que l’organisation.

Et qu’en fait-on après ?

Afin de rendre plus concrète cette vision, il convient de définir la stratégie qui permet d’y arriver, autrement dit les étapes nous menant de la situation actuelle à celle visée. Nous devons identifier de façon très macroscopique les états intermédiaires de semestre en semestre ou d’année en année.

Puis la première étape doit être déclinée de façon très opérationnelle pour être atteinte. Concrètement, cela doit permettre aux communautés de pratiques de construire leur backlog pour les semaines et mois à venir.

Et c’est avec les premières mises en application de la stratégie que viendront les premières adaptations, on se rendra peut-être compte que la stratégie définie n’est pas tout à fait la bonne, et il faudra savoir l’adapter. Cela ne doit pas décourager pour atteindre la vision, mais il faut savoir remettre en question la façon d’y arriver.

Quelques enseignements

Nous nous sommes posé la question de savoir comment nous aurions pu procéder plus efficacement, et les éléments suivants sont ressortis :

- La journée de offsite de cadrage avec les leaders des communautés de pratiques a été trop dense. Il aurait fallu espacer davantage les différents ateliers et limiter le nombre de sujets à traiter

- Nous aurions pu impliquer davantage les métiers en amont, sur les sujets qui les concernent le plus (tels que l’organisation). Ils ont été impliqués un peu tard, et à partir d’une proposition déjà assez aboutie

- Nous aurions pu organiser des sessions de travail plus plénières, où tout le monde aurait participé à tous les sujets, par exemple sur 2 demi-journées espacées de deux semaines, plutôt que de faire des ateliers ciblés sur plusieurs jours

Conclusion

Ce travail de définition de la vision a créé une dynamique extrêmement positive au sein de l’équipe. Ces moments de prise de recul et qui redonnent du sens à ce qu’on fait et le remettent en perspective sont très bénéfiques.

L’approche bottom-up que nous avons eue a permis à toute personne voulant s’exprimer sur la vision de le faire, ce qui est capital car d’excellentes idées ont émergé des équipes.

En complément, un cadre s’est révélé indispensable à ces réflexions pour qu’elles répondent au contexte de l’entreprise, et que ce travail soit efficace.

Nous sommes convaincus que le rôle du leader n’est pas d’imposer une vision mais de la faire émerger de ses équipes.

YounitedTech

Le blog Tech de Younited, où l’on parle de développement, d’architecture, de microservices, de cloud, de data… Et de comment on s’organise pour faire tout ça. Ah, et on recrute aussi, on vous a dit ?

Stéphane Alizon

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CTO @Younited Credit (Paris/Roma/Barcelona) • #FinTech

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