Leader Eat Last oleh Simon Sinek

Zchool Sharing Media

Published in

Zchool Sharing Media

17 min readMar 14, 2022

BAGIAN 1: KEBUTUHAN ATAS RASA AMAN

BAB 1: Perlindungan Dari Atas

Awan tebal menghalangi cahaya yang masuk. Tidak ada bintang dan bulan yang terlihat. Yang terlihat hanyalah warna hitam pekat. Para anggota tim perlahan-lahan berjalan melewati lembah dan medan berbatu yang bahkan tidak memungkinkan untuk dapat membuat mereka melaju lebih cepat dari pada siput. Sialnya, mereka tahu bahwa mereka sedang dipantau. Nasib masing-masing dari mereka berada di ujung tanduk.

Setahun belum terlewati sejak kejadian 11 September. Pemerintahan Taliban baru saja jatuh setelah menerima pukulan keras dari pasukan AS karena menolak menyerahkan pimpinan Al Qaeda. Ada banyak Pasukan Operasi Khusus di area misi tersebut yang sampai hari ini masih dirahasiakan. Ini adalah salah satu tim tersebut dan ini adalah salah satu misi itu.

Yang kami tahu adalah tim itu berjumlah 22 orang yang beroperasi ke dalam wilayah musuh dan baru-baru ini menangkap apa yang disebut “target bernilai tinggi” oleh pemerintah. Mereka sekarang bekerja melewati lembah yang curam pada pegunungan di Afghanistan, mengawal “target bernilai tinggi” mereka ke rumah aman.

Kapten Mike Drowley atau yang biasa dipanggil dengan Johnny Bravo terbang di atas awan yang tebal pada malam itu. Hanya ada suara desir mesin yang terdengar di atas sana. Ribuan bintang bersinar di langit, dan bulan menyinari puncak awan dengan terang sehingga tampak seperti lapisan salju yang baru saja jatuh. Ini sangat indah.

Johnny Bravo dan wingmannya berputar-putar dengan pesawat A-10 mereka, menunggu jika mereka dibutuhkan di bawah. Dikenal sebagai Warthog (babi hutan), A-10 secara teknis bukanlah pesawat tempur, melainkan pesawat penyerang. Yakni sebuah pesawat lapis baja satu kursi yang dirancang untuk menyediakan dukungan udara jarak dekat bagi pasukan di darat. Tidak seperti jet tempur lainnya, pesawat ini tidak cepat, tetapi mampu menyelesaikan pekerjaan.

Idealnya, kedua pilot A-10 di udara dan tentara di darat lebih suka melihat satu sama lain dengan mata mereka masing-masing. Melihat pesawat di atas atau mengetahui ada seseorang yang sedang mencari mereka dapat memberikan kepercayaan diri yang lebih besar terhadap tentara di darat. Dan melihat tentara di bawah memberikan rasa kepastian yang lebih besar kepada pilot bahwa mereka akan dapat membantu jika diperlukan. Tapi mengingat awan tebal dan medan pegunungan pada malam itu di Afghanistan, satu-satunya cara mereka saling mengetahui adalah melalui kontak radio yang sesekali mereka lakukan. Tanpa garis pandang, Johnny Bravo tidak bisa melihat apa yang dilihat pasukan di bawah, tapi ia mampu merasakan apa yang dirasakan para tentara berdasarkan kontak radio. Dan ini cukup untuk memacu dia beraksi.

Mengikuti nalurinya, Johnny Bravo memutuskan bahwa dia dibutuhkan di tengah kondisi cuaca yang mengecewakan dan membuatnya memilih untuk menurunkan pesawatnya ke bawah awan agar bisa melihat apa yang terjadi di daratan. Ini adalah langkah yang berani. Dengan awan tebal yang menggantung rendah, badai yang menyebar di daerah itu, dan fakta bahwa Johnny Bravo harus terbang ke lembah dengan penglihatan yang dikurangi oleh kacamata penglihatan malam. Aksi ini sangat berbahaya bahkan oleh pilot paling berpengalaman sekalipun.

Johnny Bravo tidak disuruh untuk melakukan manuver berisiko. Sekalipun jika ada perintah, dia mungkin akan disuruh bertahan dan menunggu sampai dia mendapat telepon untuk membantu. Tapi Johnny Bravo tidak seperti pilot pada umumnya. Sekalipun dia berada ribuan kaki di atas dalam suasana aman di kokpitnya, dia mampu merasakan kekhawatiran dari para pria di bawah. Tanpa memedulikan bahaya, dia tahu bahwa aksinya ini adalah hal yang benar untuk dilakukan. Dan bagi Johnny Bravo, itu artinya tidak ada pilihan lain.

Kemudian, saat dia bersiap untuk turun ke bawah awan untuk menuju lembah, instingnya pada akhirnya terkonfirmasi. Tiga kata muncul di radio. Tiga kata yang bisa membuat pilot merinding: “Pasukan dalam kontak”.

“Pasukan dalam kontak” bermakna seseorang di daratan mengalami kendala. Ini adalah seruan yang digunakan pasukan darat untuk memberi tahu orang lain bahwa mereka sedang diserang. Meskipun Johnny Bravo telah mendengar kata-kata tersebut berkali-kali selama pelatihan, pada 16 Agustus 2002 inilah kali pertama ia mendengarnya dalam situasi pertempuran yang sebenarnya.

Johnny Bravo telah mengembangkan cara untuk terhubung dengan pasukan di bawah. Yakni agar bisa merasakan apa yang mereka rasakan. Dalam setiap pelatihan, ketika terbang di atas medan pertempuran, dia selalu membayangkan sebuah adegan dalam film Saving Private Ryan ketika sekutu menyerbu pantai Normandia. Dia akan membayangkan tanjakan perahu Higgins jatuh, kemudian para pria berlarian menuju pantai menuju dinding tembakan Jerman. Peluru mendesing melewati mereka. Seseorang mengeluarkan peluru nyasar yang mengenai lambung baja kapal. Tangisan laki-laki melanda. Johnny Bravo telah melatih dirinya untuk membayangkan adegan itu ketika ia mendengar “Pasukan dalam kontak”. Dengan gambaran tersebut yang muncul secara jelas di pikirannya, Johnny Bravo bereaksi terhadap permintaan bantuan itu.

Dia menyuruh wingmannya untuk bertahan di atas awan, mengumumkan niatnya kepada pengendali penerbangan dan pasukan di bawah dan mengarahkan pesawatnya ke dalam kegelapan. Saat dia melewati awan, terjadi turbulensi di pesawatnya. Sebuah dorongan keras ke kiri. Penurunan tiba-tiba. Sebuah sentakan ke kanan. Tidak seperti jet pada umumnya yang mungkin pernah kita naiki, A-10 tidak dirancang untuk kenyamanan penumpang, dan pesawatnya terpental serta berguncang keras saat dia melewati lapisan awan.

Ketika ia akhirnya menembus awan, dia berada kurang dari seribu kaki dari tanah, terbang melewati lembah. Pemandangan yang menyambutnya tidak seperti yang pernah dia lihat sebelumnya, tidak di latihan ataupun di film. Ada musuh yang menembak dari kedua sisi lembah. Ada begitu banyak api pelacak — garis-garis cahaya yang mengikuti peluru — menerangi seluruh area. Peluru dan roket mengarah ke tengah, semua ditujukan tepat ke Pasukan Operasi Khusus yang ditembakkan di bawah.

Di tahun 2002, avionik di pesawat tidak secanggih sekarang. Instrumen yang dimiliki Johnny Bravo tidak bisa mencegahnya menabrak dinding gunung. Lebih buruk lagi, ia terbang dengan peta Soviet lama yang tersisa dari invasi Aghanistan pada 1980-an. Tapi tidak mungkin dia akan mengecewakan pasukan di bawah. “Ada takdir yang lebih buruk dari kematian,” ucapnya. “Satu takdir yang lebih buruk dari kematian adalah membunuh orang-orangmu sendiri secara tidak sengaja. Takdir lain adalah pulang dengan selamat ketika dua puluh dua yang lain tidak.”

Dan juga, pada malam gelap di Agustus itu, Johnny Bravo mulai menghitung. Ia tahu kecepatannya dan jaraknya dari gunung. Dia melakukan perhitungan cepat dan menghitung keras-keras detik sebelum ia menabrak dinding lembah. “Seribu, dua ribu, tiga ribu…” Dia mengunci pistolnya pada posisi ketika ia bisa melihat asal tembakan musuh dan menahan pelatuk senjata gatlingnya. “Empat seribu, lima seribu, enam seribu…” Pada saat ia kehabisan ruang, ia menarik kembali tongkatnya dan menarik belokan tajam. Pesawatnya menderu saat ia menarik kembali ke atas awan yang merupakan satu-satunya pilihan untuk menghindari tabrakan dengan gunung. Tubuhnya menekan keras ke kursinya dari tekanan G-force saat dia mulai berputar lagi.

Tapi tidak ada suara di radio. Keheningan memekakkan telinga. Apakah heningnya radio berarti tembakannya tidak berguna? Apakah ini berarti orang yang berada di seberang radio telah jatuh? Atau sialnya, seluruh timnya sudah jatuh?

Tiba-tiba ada suara masuk. “Tembakan yang bagus! Tembakan yang bagus! Terus tembakkan!” Dan Johnny pun terus melakukannya. Dia mengambil umpan lagi, menghitung lagi untuk menghindari menabrak gunung. “Satu seribu, dua seribu, tiga seribu…” Dan belokan tajam lainnya dan lari lagi. Dan lagi. Dan lagi. Dia membuat tembakan yang bagus dan dia memiliki banyak bahan bakar; masalahnya sekarang adalah ia kehabisan amunisi.

Dia mengarahkan kembali pesawatnya ke atas awan dan bertemu dengan wingmannya yang masih berputar-putar di atas. Johnny Bravo dengan cepat memberi tahu rekannya tentang situasi tersebut dan menyuruhnya melakukan satu hal, “Ikuti saya.” Kedua A-10, terbang tiga kaki satu sama lain, sayap ke sayap, menghilang bersama awan.

Ketika mereka muncul, keduanya kurang dari seribu kaki di atas tanah, mereka mulai melaju bersama. Johnny Bravo melakukan perhitungan dan wingmannya mengikuti arahannya dan menembakkan peluru. “Satu seribu. Dua seribu. Tiga seribu. Empat seribu…” Sesuai petunjuk, dua pesawat itu menarik putaran G tinggi bersama-sama dan terus melakukannya lagi dan lagi. “Satu seribu. Dua seribu. Tiga seribu. Empat seribu.”

Malam itu, dua puluh dua pria selamat. Tidak ada korban dari Amerika.

Nilai Dari Empati

Agustus malam di atas Afghanistan itu, Johnny Bravo mempertaruhkan hidupnya agar yang lain selamat. Dia tidak menerima bonus. Dia tidak menerima promosi ataupun penghargaan. Dia tidak mencari perhatian yang tidak semestinya atas kerja kerasnya. Bagi Johnny Bravo, ini adalah bagian dari pekerjaannya. Dan penghargaan terbesarnya yang ia terima adalah bertemu dengan para pasukan yang ia beri perlindungan malam itu. Meskipun mereka tidak pernah bertemu sebelumnya, ketika mereka akhirnya bertemu, mereka berpelukan seperti teman lama.

Dalam hirarki linear tempat kita bekerja, kita ingin orang-orang di atas melihat apa yang kita lakukan. Kita mengangkat tangan untuk pengakuan dan penghargaan. Bagi sebagian besar dari kita, semakin banyak pengakuan yang kita dapat dari atasan, menandakan kesuksesan kita. Ini adalah sistem yang bekerja selama satu orang yang mengawasi kita tetap di perusahaan dan tidak meraskan tekanan yang tidak semestinya dari atas — standar yang hampir mustahil untuk dipertahankan. Bagi Johnny Bravo dan orang-orang sepertinya, keinginan untuk berhasil dan keinginan untuk melakukan hal-hal yang memajukan kepentingan organisasi tidak hanya dimotivasi oleh pengakuan dari atas; mereka merupakan bagian integral dari budaya pengorbanan dan pelayanan, di mana perlindungan datang dari semua tingkat organisasi.

Ada satu hal yang Johnny Bravo puji karena memberinya keberanian untuk menyeberang ke kegelapan yang tak diketahui. Dan ini belum tentu seperti yang Anda harapkan. Betapapun berharganya, itu bukan pelatihannya. Dan atas segala pendidikan tinggi yang ia terima, ini bukan pendidikannya. Dan betapa luar biasanya alat yang telah diberikan kepadanya, ini bukan pesawatnya atau sistem canggihnya. Dari semua teknologi yang ia miliki, empati adalah aset terbesar yang ia miliki untuk melakukan pekerjaan ini. Tanyakan kepada salah satu pria dan wanita luar biasa berseragam yang mempertaruhkan diri untuk kepentingan orang lain. Mengapa mereka melakukannya dan mereka akan memberi tahu hal yang sama: “Karena mereka akan melakukannya untukku.”

Darimana orang seperti Johnny Bravo berasal? Apakah mereka terlahir seperti itu? Beberapa mungkin iya. Tetapi jika kondisi tempat kita bekerja memenuhi standar tertentu, setiap orang dari kita mampu untuk memiliki keberanian seperti Johnny Bravo. Meskipun kita tidak diminta untuk membahayakan hidup kita atau menyelamatkan siapapun, kita akan dengan senang hati akan berbagi kemuliaan dan membantu mereka yang bekerja dengan kita agar berhasil. Lebih penting, pada kondisi yang baik, orang yang bekerja dengan kita akan melakukan hal-hal itu untuk kita. Dan ketika itu terjadi, ketika ikatan itu terbentuk, fondasi kuat akat terbentuk dan akan memenuhi hidup kita melebihi apapun yang bisa dibeli uang, ketenaran, atau penghargaan sebanyak apapun. Inilah artinya bekerja di tempat dimana para pemimpin memprioritaskan kesejahteraan orang-orangnya dan memberikan segala yang mereka miliki untuk melindungi dan memajukan kesejahteraan satu sama lain dan organisasi.

Saya menggunakan militer sebagai ilustrasi karena pelajarannya jauh lebih dilebih-lebihkan ketika ini adalah masalah hidup dan mati. Ada pola yang muncul dalam organisasi yang mencapai kesuksesan terbesar, yang mengungguli dan berinovasi terhadap pesaing, yang mendapat rasa hormat terbesar dari dalam dan luar organisasi, yang dengan loyalitas tinggi mengatasi hampir setiap badai atau tantangan. Semua organisasi luar biasa ini memiliki budaya dimana para pemimpin memberikan perlindungan dari atas dan orang-orang di lapangan saling menjaga. Ini adalah alasan mengapa mereka bersedia untuk mendorong keras dan mengambil jenis risiko yang mereka lakukan. Dan cara organisasi mana pun dapat mencapainya adalah dengan empati.

Bab 2: Karyawan adalah Manusia Juga

Sebelum ada empati dalam perusahaan, bekerja terasa menjadi sekedar bekerja. Setiap pagi, karyawan pabrik akan berdiri di depan mesin mereka dan menunggu untuk memulai saat bel berbunyi. Dan ketika ini berbunyi, mereka akan menyalakan sakelar dan menyalakan mesin di depan mereka. Dalam beberapa detik, deru mesin menenggelamkan suara mereka. Hari kerja telah dimulai.

Sekitar dua jam dalam sehari, bel lain akan berbunyi, mengumumkan waktu para pekerja dapat beristirahat. Mesin-mesin akan berhenti dan hampir setiap pekerja akan meninggalkan pos mereka. Beberapa pergi ke kamar mandi. Beberapa pergi untuk mengambil secangkir kopi lagi. Dan beberapa hanya duduk di dekat mesin mereka, beristirahat sampai bel menyuruh mereka untuk mulai bekerja lagi. Beberapa jam kemudian, bel akan berbunyi lagi, kali ini untuk memberi tahu mereka bahwa mereka sekarang diizinkan meninggalkan gedung untuk makan siang. Ini adalah cara yang selalu dilakukan.

“Saya tidak tahu yang lebih baik,” kata Mike Merck, seorang pemimpin tim perakitan dengan aksen Selatan yang kental yang telah bersama HayssenSandiacre selama empat belas tahun. “Saya pikir siapa pun di gedung itu akan memberi tahu Anda hal yang sama.”

Tapi segalanya berubah setelah Bob Chapman mengambil alih perusahaan Carolina Selatan. Chapman adalah CEO dari Barry-Wehmiller yang sama-sama rumitnya, kumpulan perusahaan manufaktur yang sebagian besar telah dibeli Chapman selama bertahun-tahun. Sebagian besar perusahaan yang dibeli Chapman berada dalam kesulitan. Keuangannya lemah dan dalam beberapa kasus, budaya mereka lebih buruk. HayssenSandiacre adalah akusisi terbarunya. CEO lain mungkin akan membawa tim konsultan dan strategi baru, siap mengatakan kepada semua orang apa yang harus mereka lakukan yaitu “mengembalikan keuntungan perusahaan”. Apa yang Chapman bawa, sangat kontras, yakni kemauan untuk mendengar. Seperti yang ia lakukan pada setiap perusahaan yang ia akusisi, ia memulai dengan duduk dan mendengar apa yang dikatakan karyawan.

Ron Campbell, veteran perusahaan selama dua puluh tujuh tahun, baru saja kembali dari tiga bulan di Puerto Rico, yang bertanggung jawab untuk memasang peralatan manufaktur HayssenSandiacre di pabrik pelanggan. Ketika duduk di ruangan Chapman, Campbell ragu-ragu untuk berbicara tentang seperti apa kehidupan di perusahaan itu. “Pertama-tama,” tanya Campbell, “jika saya mengatakan kejujuran, apakah saya masih akan punya pekerjaan besok?” Chapman tersenyum. “Jika Anda memiliki masalah besok tentang apa yang Anda katakan hari ini,” dia meyakinkannya, “Anda dapat menelepon saya.”

Dan dengan itu, Campbell mulai terbuka. “Baiklah, Mr. Chapman,” ia mulai, “sepertinya Anda lebih percaya kepada saya ketika Anda tidak melihat saya daripada ketika saya di sini. Saya memiliki lebih banyak kebebasan saat berada di lokasi pelanggan daripada di sini,” katanya, mengacu pada waktunya pergi di Puerto Rico. “Segera setelah saya melangkah di pabrik, itu seperti semua kebebasan saya hilang begitu saja. Ini terasa seperti ada yang mengacungkan jempolnya kepada saya. Saya harus menekan jam waktu ketika saya masuk dan lagi ketika saya pergi untuk makan siang, kembali dan ketika saya selesai untuk hari itu. Saya tidak perlu melakukan itu di Puerto Rico.” Ini adalah sesuatu yang Chapman belum pernah dengar sebelumnya di pabrik lain.

“Saya berjalan di pintu yang sama dengan insinyur, akuntan, dan orang lain yang bekerja di kantor,” lanjut Campbell. “Mereka belok kiri untuk pergi ke kantor dan saya langsung masuk ke pabrik dan kami diperlakukan sama sekali berbeda. Anda memercayai mereka untuk memutuskan kapan harus minum soda atau secangkir kopi atau istirahat; kamu membuatku menunggu bel.”

Yang lain merasakan hal yang sama. Rasanya seperti ada dua perusahaan yang berbeda. Tidak peduli berapa banyak usaha yang mereka lakukan, mereka yang berdiri di dekat mesin tidak merasa seperti perusahaan mempercayai mereka hanya karena mereka berdiri di lantai pabrik daripada duduk di meja. Jika seorang karyawan kantor perlu menelepon ke rumah untuk memberi tahu anak-anak mereka bahwa mereka akan terlambat, mereka hanya akan mengangkat telepon dan menelepon mereka. Namun, di lantai pabrik, jika seorang pekerja perlu melakukan hal yang sama, mereka harus meminta izin untuk menggunakan telepon umum.

Ketika Campbell selesai, Chapman menoleh ke pemimpin personel dan mengatakan kepadanya bahwa mereka perlu mencatat jam waktu. Loncengnya juga berbunyi. Tanpa membuat pernyataan besar dan tanpa meminta imbalan apa pun dari karyawan, Chapman memutuskan bahwa segalanya akan berbeda mulai sekarang. Dan itu hanya permulaan.

Empati akan disuntikkan ke dalam perusahaan dan kepercayaan akan menjadi standar baru. Ini akan membuat semua orang melihat yang lainnya sebagai manusia daripada sebagai pekerja pabrik atau pegawai kantoran, Chapman membuat perubahan lain agar semua orang diperlakukan dengan cara yang sama.

Suku cadang mesin selalu disimpan di dalam sangkar yang terkunci. Jika seorang pekerja membutuhkan suku cadang, mereka harus mengantre di luar kandang dan meminta pegawai suku cadang untuk mendapatkan apa yang mereka butuhkan. Pekerja tidak diperbolehkan masuk ke dalam kandang sendiri. Ini adalah cara manajemen melindungi dari pencurian. Ini mungkin mencegah pencurian, tetapi juga merupakan pengingat yang kuat bahwa manajemen tidak memercayai orang. Chapman memerintahkan semua kunci dilepas dan semua pagar diturunkan dan mengizinkan setiap karyawan masuk ke area itu untuk memeriksa bagian atau alat apa pun yang mereka rasa perlu.

Chapman mengeluarkan semua telepon umum dan menyediakan telepon perusahaan yang dapat digunakan setiap karyawan kapan saja. Tidak perlu koin, tidak perlu izin. Setiap karyawan akan diizinkan melewati pintu mana pun dan mengunjungi bagian mana pun dari perusahaan kapan pun mereka mau. Setiap karyawan akan diperlakukan dengan cara yang sama terlepas dari apakah mereka bekerja di kantor administrasi atau di lantai pabrik. Ini akan menjadi normal baru.

Chapman memahami bahwa untuk mendapatkan kepercayaan dari orang-orang, para pemimpin organisasi harus terlebih dahulu memperlakukan mereka seperti manusia. Untuk mendapatkan kepercayaan, dia harus memperluas kepercayaan. Dia tidak percaya bahwa hanya karena seseorang pergi ke perguruan tinggi atau pandai dalam akuntansi, mereka lebih dapat dipercaya daripada seseorang yang memiliki GED dan baik dengan tangan mereka. Chapman percaya pada kebaikan mendasar orang dan dia akan memperlakukan mereka seperti itu.

Dalam waktu singkat, perusahaan mulai terasa lebih seperti sebuah keluarga. Cukup dengan mengubah lingkungan tempat orang bekerja, orang yang sama mulai bertindak berbeda satu sama lain. Mereka merasa seperti milik mereka dan itu memungkinkan mereka untuk bersantai dan merasa dihargai. Orang-orang mulai memperhatikan orang lain sebagaimana mereka merasa diperhatikan. Lingkungan yang peduli ini memungkinkan orang untuk sepenuhnya melibatkan “kepala dan hati mereka,” seperti yang sering dikatakan Chapman, dan organisasi mulai berkembang.

Seorang karyawan di departemen cat menghadapi krisis pribadi. Istrinya, penderita diabetes, akan kehilangan kakinya. Dia membutuhkan waktu untuk membantunya, tetapi sebagai pekerja per jam, dia tidak bisa kehilangan bayaran apa pun. Dia tidak mampu untuk tidak bekerja. Tapi ini adalah perusahaan yang berbeda sekarang. Tanpa diminta, rekan-rekan karyawannya dengan cepat membuat rencana: untuk mentransfer hari libur mereka yang dibayar sehingga dia dapat memiliki lebih banyak hari libur. Hal seperti ini belum pernah dilakukan sebelumnya di perusahaan. Terlebih itu jelas melanggar kebijakan resmi perusahaan. Tapi itu tidak masalah. “Kami lebih memikirkan orang lain,” kata Merck. Dan dengan bantuan orang-orang di kantor administrasi, itulah yang mereka lakukan.

“Saya tidak pernah berpikir Anda bisa menikmati pekerjaan,” kata Campbell. “Ketika Anda memiliki orang-orang yang mempercayai Anda, mereka akan melakukan pekerjaan yang lebih baik bagi Anda untuk mendapatkan atau mempertahankan kepercayaan itu.” Selama lebih dari sepuluh tahun sejak pagar rantai diturunkan, hampir tidak ada pencurian. Dan jika seorang karyawan memiliki masalah pribadi, mereka tahu para pemimpin perusahaan — dan sesama karyawan mereka — akan ada untuk mereka.

Karyawan tidak hanya menjadi lebih bersedia untuk membantu satu sama lain memecahkan masalah, namun mereka juga merawat mesin mereka dengan lebih baik. Ini berarti lebih sedikit kerusakan dan lebih sedikit penghentian pekerjaan (yang juga berarti pengeluaran tetap terkendali). Perubahan itu tidak hanya baik untuk orang-orang, tetapi juga baik untuk perusahaan. Dalam periode sejak Chapman mengambil alih, HayssenSandiacre melihat peningkatan pendapatan dari $55 juta menjadi $95 juta, yang mencerminkan pertumbuhan organik dan akuisisi. Mereka tumbuh tanpa hutang dan tanpa bantuan manajemen organisasi yang digerakkan oleh konsultan. Perusahaan tumbuh karena orang-orang yang sudah bekerja di sana. Mereka memiliki komitmen baru terhadap organisasi, dan itu tidak datang sebagai hasil dari janji bonus atau ancaman. Mereka lebih berkomitmen karena mereka menginginkannya. Budaya kepedulian yang baru memungkinkan orang dan strategi berkembang.

—

Kepemimpinan yang benar-benar manusiawi melindungi organisasi dari persaingan internal yang dapat menghancurkan budaya. Ketika kita harus melindungi diri kita sendiri dari satu sama lain, seluruh organisasi menderita. Tetapi ketika kepercayaan dan kerja sama berkembang secara internal, kami bekerja sama dan organisasi tumbuh lebih kuat sebagai hasilnya.

Hampir setiap sistem dalam tubuh manusia ada untuk membantu kita bertahan dan berkembang. Ribuan tahun yang lalu, spesies hominid lain mati saat kita hidup . . . dan terus dan terus. Dan meskipun kita telah berada di planet ini untuk waktu yang relatif singkat dibandingkan dengan spesies lain, kita telah cepat menjadi yang paling sukses dan satu-satunya hewan yang tak tertandingi di bumi. Bahkan, sangat sukses sehingga keputusan yang kita buat memengaruhi kemampuan hewan lain — bahkan manusia lain — untuk bertahan hidup atau berkembang.

Sistem di dalam diri kita yang melindungi kita dari bahaya dan mendorong kita untuk mengulangi perilaku demi kepentingan terbaik kita merespons lingkungan tempat kita tinggal dan bekerja. Jika kita merasakan bahaya, pertahanan kita naik. Jika kita merasa aman di antara orang-orang kita sendiri, di dalam suku atau organisasi kita sendiri, kita santai dan lebih terbuka terhadap kepercayaan dan kerja sama.

Tanggung Jawab Luar Biasa

Duduk di bangku gereja, Chapman dan istrinya menyaksikan upacara pernikahan berlangsung. Pengantin pria berdiri, menatap mempelai wanita yang mendekat. Perasaan cinta yang mereka miliki satu sama lain sangat terasa. Semua orang di sana bisa merasakannya. Dan kemudian, sesuai tradisi, sang ayah menyerahkan putrinya, bayi perempuannya, kepada calon suaminya. “Itu dia!” Chapman menyadari. Seorang ayah yang akan melakukan apa saja untuk melindungi putrinya sekarang secara seremonial menyerahkan tanggung jawab perawatan itu kepada orang lain. Setelah dia melepaskan tangannya, dia akan mengambil tempatnya di bangku dan percaya bahwa suami barunya akan melindunginya seperti dia. “Persis sama untuk sebuah perusahaan,” Chapman menyadari.

Setiap karyawan adalah putra atau putri seseorang. Orang tua bekerja untuk menawarkan kehidupan yang baik dan pendidikan yang baik kepada anak-anak mereka dan untuk mengajari mereka pelajaran yang akan membantu mereka tumbuh menjadi bahagia, percaya diri dan mampu menggunakan semua bakat yang mereka miliki. Orang tua itu kemudian menyerahkan anak-anak mereka ke sebuah perusahaan dengan harapan para pemimpin perusahaan itu akan menjalankan cinta dan perhatian yang sama seperti yang mereka miliki. “Kami, perusahaan, yang sekarang bertanggung jawab atas kehidupan yang berharga ini,” kata Chapman, sambil mengepalkan tangannya dengan keyakinan sebagai seorang pengkhotbah yang setia.

Inilah artinya menjadi seorang pemimpin. Inilah yang dimaksud dengan membangun perusahaan yang kuat. Menjadi seorang pemimpin seperti menjadi orang tua, dan perusahaan seperti keluarga baru untuk bergabung. Salah satu yang akan merawat kita seperti kita adalah milik mereka. . . dalam sakit dan sehat. Dan jika kami berhasil, orang-orang kami akan mengambil nama perusahaan kami sebagai tanda keluarga yang mereka setia. Mereka yang bekerja di Barry-Wehmiller berbicara tentang “cinta” mereka untuk perusahaan dan satu sama lain. Mereka dengan bangga memakai logo atau nama perusahaan seolah-olah itu adalah nama mereka sendiri. Mereka akan membela perusahaan dan rekan-rekan mereka seolah-olah mereka adalah darah daging mereka sendiri. Dan dalam kasus hampir semua ini jenis dari organisasi, orang menggunakan nama perusahaan sebagai simbol identitas mereka sendiri.

Ironi besar dari semua ini adalah bahwa kapitalisme sebenarnya bekerja lebih baik ketika kita bekerja seperti yang kita rancang — ketika kita memiliki kesempatan untuk memenuhi kewajiban kita yang sangat manusiawi. Untuk meminta karyawan kami tidak hanya tangan mereka untuk melakukan pekerjaan kami, tetapi untuk menginspirasi kerja sama mereka, kepercayaan mereka dan kesetiaan mereka sehingga mereka akan berkomitmen untuk tujuan kita. Untuk memperlakukan orang seperti keluarga dan bukan sebagai karyawan belaka. Mengorbankan angka untuk menyelamatkan orang dan tidak mengorbankan orang untuk menyelamatkan angka.

Pemimpin organisasi yang menciptakan lingkungan kerja yang lebih sesuai dengan desain kita tidak mengorbankan keunggulan atau kinerja hanya karena mereka mengutamakan orang. Justru sebaliknya. Organisasi-organisasi ini adalah salah satu perusahaan yang paling stabil, inovatif dan berkinerja tinggi di industri mereka. Sayangnya, lebih umum bagi para pemimpin perusahaan untuk melihat orang-orang sebagai sarana untuk mendorong angka. Para pemimpin organisasi besar tidak melihat orang sebagai komoditas yang harus dikelola untuk membantu menumbuhkan uang. Mereka melihat uang sebagai komoditas yang harus dikelola untuk membantu mengembangkan rakyatnya.Inilah mengapa kinerja sangat penting. Semakin baik kinerja organisasi, semakin banyak bahan bakar yang ada untuk membangun organisasi yang lebih besar dan kuat yang memberi makan hati dan jiwa mereka yang bekerja di sana. Sebagai imbalannya, orang-orang mereka memberikan semua yang mereka miliki untuk melihat organisasi tumbuh… tumbuh… dan tumbuh.

Melihat uang sebagai subordinat dari manusia dan bukan sebaliknya merupakan hal mendasar untuk menciptakan budaya di mana orang secara alami bekerja sama untuk memajukan bisnis. Dan itu adalah kemampuan untuk menumbuhkan orang untuk melakukan apa yang perlu dilakukan yang menciptakan kesuksesan yang stabil dan langgeng. Bukan jenius di atas yang memberi arahan yang membuat orang hebat. Orang-orang hebatlah yang membuat pria di atas terlihat seperti seorang jenius.

Saya tidak bisa dituduh sebagai seorang idealis gila, membayangkan dunia di mana orang suka bekerja. Saya tidak dapat dituduh tidak berhubungan dengan kenyataan untuk percaya pada kemungkinan dunia di mana mayoritas pemimpin perusahaan mempercayai orang-orang mereka dan mayoritas orang mempercayai pemimpin mereka. Saya tidak bisa menjadi idealis jika organisasi-organisasi ini ada dalam kenyataan.

Dari manufaktur hingga teknologi tinggi, dari Korps Angkatan Laut Amerika Serikat ke pemerintahan, ada contoh cemerlang dari hasil positif yang akan dinikmati organisasi ketika orang-orang di dalamnya bersedia untuk memperlakukan satu sama lain bukan sebagai musuh, pesaing, atau oposisi, melainkan sebagai sekutu tepercaya. Kami menghadapi cukup banyak bahaya dari luar. Tidak ada gunanya membangun organisasi yang memperparah bahaya itu dengan menambahkan lebih banyak ancaman dari dalam.

Hanya 20 persen orang Amerika yang “mencintai” pekerjaan mereka. Chapman dan orang-orang seperti dia telah meminta kami untuk bergabung dengan mereka untuk membuat metrik itu tumbuh. Pertanyaannya, apakah kita punya keberanian?

Kita perlu membangun lebih banyak organisasi yang mengutamakan kepedulian terhadap manusia. Sebagai pemimpin, adalah tanggung jawab kita satu-satunya untuk melindungi orang-orang kita dan, pada gilirannya, orang-orang kita akan saling melindungi dan memajukan organisasi bersama-sama. Sebagai karyawan atau anggota kelompok, kita membutuhkan keberanian untuk menjaga satu sama lain ketika pemimpin kita tidak. Dan dengan melakukan itu, kita menjadi pemimpin yang kita inginkan.