Futarchy 101: Uso organizativo
En esta breve reseña, nuestro investigador Francisco Manuel de Pablo examina algunas aplicaciones prácticas de la forma de gobierno “Futarquía”.
En blogs anteriores, hemos analizado las ventajas de la futarquía y las soluciones de gobernanza que ofrece. A pesar de los beneficios y las soluciones, todavía hay una considerable falta de ejemplos prácticos que hagan que las organizaciones se planteen seriamente la Futarquía como método de gobernanza y toma de decisiones. Necesitamos casos de uso viables. Así que en este post, plantearé una guía general pero orientativa sobre cómo se puede implementar un modelo de toma de decisiones basado en los Mercados de Predicción.
Si aún no lo has hecho, te aconsejo que leas mi anterior post sobre Futarquía así como nuestra guía sobre Mercados de Predicción.
1- ¿Qué debo medir?
En primer lugar, hay que recordar que la lógica bajo la que se compran los activos en los mercados de predicción y sus correspondientes resultados son de naturaleza comparativa. Es decir, cuando se trabaja bajo un régimen futárquico, lo que se pretende conseguir es una mejora sustancial de lo que supone su gobernanza (un mejor protocolo, una mejor aplicación, una mejor cultura de trabajo, etc.). En los documentos originales de Robin Hanson sobre Futarquía, lo que define la calidad de la variación del estado se denomina “métrica del bienestar”. (Hay que reconocer que este concepto puede ser bastante impreciso a veces).
Considerando esto desde el punto de vista de una empresa, podemos referirnos a la “métrica de la estrella del norte” (“North Star Metric”). A efectos prácticos, supongamos que esta métrica previamente definida será la que se tome como medida de bienestar. Es decir. Cada uno de los mercados de predicción que realicemos, tendrá como objetivo optimizar esta métrica específica. Para poner un ejemplo, digamos que la “métrica de la estrella del norte” de Zeitgeit es el “volumen medio de negociación de los últimos 7 días”.
2- ¿Cuál es el periodo de tiempo a evaluar?
Esta es otra cuestión importante que hay que considerar, ya que el tiempo de valoración de la organización debe estar en consonancia con sus planes, normalmente vinculados a una hoja de ruta. Estas métricas deben ser estipuladas por el equipo de desarrollo o el equipo encargado de establecer las métricas específicas en cuestión.
Sugiero que el periodo objetivo se divida en al menos dos subperiodos en los que se realicen los correspondientes mercados de predicción. Por ejemplo, una empresa tiene como métrica estrella del norte los “suscriptores comprometidos”, y su objetivo es aumentar esto en un 20% por trimestre. Para ello, habría que realizar dos mercados de predicción (como mínimo), cada uno de un mes y medio de duración, para evaluar adecuadamente el estado parcial del KPI.
3- Funcionamiento del mercado de predicción y auditoría
Tenga en cuenta la mecánica de Futarquía: una vez resuelto el mercado, el activo ganador representará la medida que se llevará a cabo durante el periodo estipulado. Una vez llegada la fecha en cuestión, se auditará la métrica de bienestar y, en función del resultado que refleje, se compensará a las personas que hayan predicho correctamente. Aquí hay que tener en cuenta varios plazos importantes:
Fase de apertura del mercado: En esta fase el mercado se abre y permite que los operadores intercambien información, determinando así los precios y la distribución correlativa de probabilidades sobre cuál será el resultado que más ayude a conseguir el objetivo deseado. Entonces el mercado se resolverá, no permitiendo nuevas operaciones, y dejando tiempo para aplicar la medida ganadora y evaluar su resultado.
Fase de producción: Una vez resuelto el mercado, pasará una fase en la que el equipo de la empresa deberá afinar lo necesario para llevar a cabo la estrategia ganadora.
Fase de aplicación: Después de preparar lo necesario, comenzará esta fase en la que se aplicarán las medidas, tratando de conseguir el resultado esperado.
Fase de auditoría y recompensa: Una vez pasado el periodo de implantación, se evaluará el estado actual de la medida de bienestar frente al esperado. En función de este balance, los usuarios que hayan predicho con exactitud serán recompensados.
Es importante que la duración de estas fases se estipule antes de la puesta en marcha del mercado y que se mencionen como una variable a tener en cuenta, ya que los periodos de aplicación de la medida influyen directamente en el resultado en cuestión.
Teniendo esto en cuenta, veamos un ejemplo con medidas temporales para verlo de forma práctica. Volvamos al ejemplo de nuestra empresa que quiere trabajar en el número de suscriptores comprometidos: La empresa estableció, según su objetivo SMART, un aumento de este KPI del 20% para los próximos 3 meses. Para ello, se establecerá un primer mercado de predicción que durará un mes y medio (6 semanas). Al mismo tiempo, tratará de mejorar la métrica en al menos un 10%. Dentro de este periodo, los tiempos de las fases se dividirán de la siguiente manera:
Fase de apertura del mercado: 1 semana
Fase de producción: 1 semana
Fase de implementación: 4 semanas
Fase de auditoría y recompensa: 1 día
Después de enviar las recompensas, se puede iniciar una nueva iteración con otro proceso de la misma duración, que terminará al mismo tiempo que se evalúa el objetivo propuesto.
4- Sin métrica, no hay futarquía
El título de esta sección podría llamarse “sin métrica, no hay nada”. El establecimiento de “métricas de bienestar”, KPIs o estrategias de crecimiento es crucial no sólo para el futuro sino para cualquier proyecto saludable y sostenible. En el caso concreto de la futarquía, necesitamos un objetivo que nos permita vigilar y comparar los estados con los que se pretende conseguir para generar un sistema de gobernanza basado en recompensas por el suministro de información valiosa.
Cómo crear un mercado basado en la futarquía
Bien, ¿cómo ponemos en práctica lo que acabamos de exponer? Lo primero que hay que hacer es seleccionar la métrica que servirá de referencia para la toma de decisiones. Esta métrica no sólo debe ser identificada por la empresa, sino que también debe ser comprendida por los usuarios que intercambiarán la información que, agregada, constituirá el mejor camino a seguir (Es decir. Entendido por los participantes en el mercado).
No es necesaria una referencia cuando se utilizan métricas que ya están incluidas en el frontend del sitio (como el volumen negociado, el precio mínimo, el precio medio, etc.), pero otras veces hay indicadores agregados más específicos, que deben proporcionarse a los usuarios para que el proceso de auditoría sea más transparente (“Usuarios comprometidos de la última semana” puede ser un ejemplo de ello).
Una vez determinada esta métrica, se pueden llevar a cabo los mercados. La creación del mercado de predicción tendrá que evaluar un estado actualizado medible dentro de un periodo de tiempo específico. Esto significa que, por ejemplo, no se puede crear un mercado bajo la pregunta “¿Cuál es la mejor medida que podemos tomar?”, porque en tal caso no habría ningún elemento medible específico para evaluar. El concepto de “mejor” es totalmente subjetivo, por lo que la información proporcionada no puede agregarse adecuadamente, y el mercado de predicción se convierte en una simple encuesta, en la que se crean incentivos para tomar decisiones conjuntas (ocultando sus propias preferencias) y los Proveedores de Liquidez experimentan importantes pérdidas [1].
Un ejemplo de un buen mercado “futárquico” sería:
¿Cuál de las siguientes medidas aumentará el volumen negociado medio de 7 días en al menos un 20% en los próximos 60 días?
aumentar el volumen medio negociado de 7 días: aquí ya estamos hablando de la métrica Estrella del Norte que destacamos anteriormente y de la dirección de la variación (debería aumentar)
al menos un 20%: en referencia a la magnitud de la variación
en los próximos 60 días: referencia temporal para poder medir el resultado
Nuestro mercado de predicciones ya vincula el resultado a un acontecimiento concreto, lo que garantiza una estructura de recompensa no necesariamente ligada a la opinión mayoritaria.
Con esto en mente, somos capaces de desplegar los pasos necesarios para la toma de decisiones basada en la futarquía…
Paso 1: Crear un mercado
Lo primero que vamos a hacer es seguir los pasos descritos anteriormente para crear un mercado. Vamos a verlo en el terreno:
Nombre del mercado/pregunta: Aquí introducimos la pregunta formulada con los consejos que acabamos de proporcionar.
Fin del mercado: Aquí sólo pondremos la fecha en la que termina el evento (siguiendo la pregunta del ejemplo, al final del periodo de 60 días)
Resultados: Aquí se colocan todos los resultados posibles.
Oráculo: idealmente alguien que comprenda plenamente la métrica del bienestar.
Descripción del mercado: En este apartado se puede profundizar en información útil para la toma de decisiones, como por ejemplo dónde se puede ver la métrica en cuestión, qué se quiere conseguir con este mercado, de cuánto tiempo disponen los usuarios para hacer predicciones ( más adelante), etc.
Sin permisos vs. Recomendado: Lo ideal es que haya una evaluación previa de la premisa de mercado, pero también se puede ejecutar sin permiso.
Fondo de liquidez: Este paso no es obligatorio, pero recuerde que el desarrollo de un pool de liquidez lleva un tiempo adicional, lo que reduce el tiempo de producción e implementación.
Paso 2: Elegir el periodo de apertura del mercado
Este paso determina el momento en que comienza la producción del resultado ganador. Es importante aclarar el periodo de apertura del mercado en la descripción del mismo para que los usuarios sepan después si están en un periodo de negociación en el que su decisión influirá en la decisión que se tome (antes de esta fecha), o si simplemente están intercambiando información sobre la posibilidad que tiene esta medida de conseguir el resultado en cuestión (después de esta fecha).
Aunque esta fecha debe ser determinada por el creador de mercado, Zeitgeist proporcionará herramientas que ayuden a optimizar la toma de decisiones, determinando si la etapa de mercado es lo suficientemente fiable, o si hay que esperar un poco más para que se cumpla la condición.
Llegados a este punto, te estarás preguntando: “¿Por qué mantener el mercado abierto aunque la decisión ya esté tomada?”. Buena pregunta, y la respuesta corta es porque es un mecanismo adicional de auditoría dinámica. Al mantener el mercado abierto, los usuarios pueden seguir intercambiando información, pero ahora el mercado actúa como una guía para los desarrolladores de la organización, como si fuera un “mercado caliente y frío”.
Si se toma una imagen del estado de la asignación de activos cuando se toma la decisión de producción de la medida mayoritaria, se puede utilizar para comparar la situación actual con ésta: si la asignación se polariza aún más, significa que el mercado “aprueba” el rendimiento de esta medida en pos del KPI; si los resultados tienden a igualarse, es una señal del mercado para revisar la dirección que está tomando la organización con respecto a ese objetivo concreto.
Si relacionamos esto con nuestro ejemplo: supongamos que antes de iniciar nuestro mercado se decide que se tomarán los primeros 15 días para formar una distribución de probabilidad en torno al evento en cuestión. Al final de estos 15 días, la distribución de precios indicará qué opción debe llevarse a cabo. Durante los 45 días restantes, los operadores negociarán activos sobre una medida que ya está en aplicación, por lo que estas operaciones indicarán el grado de confianza del mercado en el cumplimiento de este objetivo en función de la aplicación de la medida decidida durante los primeros 15 días.
Paso 3: Producir y aplicar
Aquí, la visión de la compañía frente a la consecución del objetivo debe cambiar. Desde el momento en que se abre el mercado hasta la fecha en que se decide poner en marcha una determinada acción, la visión debe enfocarse hacia el exterior. Esto significa que la organización debe estar al tanto de lo que ocurre en el mercado de las predicciones y no de los posibles debates que puedan producirse internamente sobre ese hecho. Una vez definido el resultado ganador en una fecha determinada, el foco de atención cambia y se dirige casi por completo a la organización para gestionar todo lo necesario para aplicar el resultado. Una vez implementado, se adopta un enfoque integrado, controlando el rendimiento con información interna (datos de la organización) y externa (variación de precios en el mercado de predicción).
Paso 4: Auditoría y recompensa
Una vez alcanzada la fecha de cierre del mercado, tendremos tanto los valores de nuestra métrica en cuestión como la distribución del mercado de predicción correspondiente. Cuando el oráculo informa del resultado final, los usuarios que proporcionaron la información correcta (al predecir con exactitud) son recompensados.
Conclusión
Esperemos que ahora comprenda cómo definir un Mercado de Predicción de tal manera que se refiera a un evento lo más específico posible para tener una buena predicción. Además, es importante comprender los diferentes periodos que deben establecerse desde una organización en forma de ventana temporal para analizar los resultados, así como la forma en que los activos del mercado pueden cambiar su finalidad cuando el mercado se mantiene abierto durante la aplicación de las predicciones. Esto hace que las predicciones pasen de ser señales predictivas a convertirse en termómetros de lo bien que una organización está realizando las medidas implantadas.
Así, a grandes rasgos, es como puede funcionar la Futarquía. En Zeitgeist, creemos que el uso de la Futarquía representa una mejora sustancial en el proceso de decisión de cualquier organización: Esto se debe a que la Futarquía no sólo cuenta con un mejor sistema de incentivos, sino que también permite que las partes interesadas de una empresa participen en aspectos más relevantes de la toma de decisiones. Nuestra esperanza es que esto conduzca finalmente a una forma de gobierno más participativa y transparente.
Notas a pie de página:
[1] Recordemos que el peor caso de pérdida en el caso de una regla de puntuación de mercado se produce cuando la probabilidad de un determinado resultado es igual a 1. Aquí, como el resultado ganador vendrá dado por un factor interno al mercado de predicción y no externo a él (es decir, el factor determinante de la “victoria” de un activo viene dado por la simple mayoría del mismo), se produce un fenómeno de retroalimentación negativa en el que el mercado autoinduce la situación.
