How Intrapreneurship works: 11 Empfehlungen.
Getrieben von erfolgreichen Geschäftsmodellen und Technologien der Start-Up Ökosysteme im Silicon Valley, in Tel Aviv und Berlin, die etablierte Organisationen nachhaltig herausfordern und zum Teil existenziell bedrohen, suchen Unternehmen nach geeigneten Formen von systematischen Anpassungsmöglichkeiten an neue Wettbewerber. Nach einer anfänglichen Abgrenzung von den Start-up Ökosystemen, haben entsprechende Firmenstrategien über verstärkte Übernahmen und Integration von Start-Ups erste Erfolgsgeschichten schreiben können (z.B. Adidas und Runtastic). Doch statt in der langfristigen Sicherung der Innovationskraft des Unternehmens nur auf externe Kräfte zu setzen, ist Start-up Mentalität und unternehmerisches Handeln besonders aus der eigenen Organisation heraus gefragt. Im Wettkampf um neue Geschäftsmodelle bietet vor allem die bestehende Industriekompetenz, Marktposition, die breitere Personalbasis sowie das aufgebaute Netzwerk den Konzernen starke Wettbewerbsvorteile. Zum Aufbau dieser neuen Geschäftsmodelle sollten Organisationen auf die wichtigste Kraft setzen, den sie haben: Ihre eigenen Mitarbeitenden.
Als Intrapreneure sind die eigenen Beschäftigten die originären Botschafter des „Entrepreneurial Spirit“ und Intrapreneurship* (nach Gifford Pinchot III, Intra-Corporate Entrepreneurship, 1978). Ein Intrapreneur ist ein “Inside Entrepreneur” innerhalb einer Organisation. Ebenso wie Entrepreneure, suchen auch Intrapreneure nach möglichen Anwendungen von neuen Technologien und der Erweiterung von bestehenden Geschäftsmodellen, um Potentiale zu heben oder neue, innovative Services zu entwickeln und einzuführen. Dabei setzen sie ihr Expertenwissen innerhalb ihrer Branche und ihres Tätigkeitsfelds ein. Statt auf abgesteckte Ziele hin zu arbeiten, die durch langfristige Projektpläne und konkrete Aufgabenpakete definiert werden, arbeiten Intrapreneure auf das Unbekannte zu. Sie wollen Lösungen entwickeln, die es noch nicht gibt oder bestehende Herausforderungen mit neuen Ansätzen lösen. Auf Basis schneller Iterationszyklen gehen sie neue, auch mal unorthodoxe Wege, auf denen auch Scheitern erlaubt ist, um zum Ziel zu gelangen.
Intrapreneure kennen im Gegensatz zu externen Entrepreneuren die eigene Organisation gut und sind Experten in ihrer Branche. Sie glauben nachhaltig an die Zukunft des Unternehmens und seiner Produkte und ziehen ihre persönliche Motivation daraus. Sie können interne Kompetenzen und Assets nutzen, um neue Lösungen zu pilotieren.
Innovationen von innen heraus zu treiben ist für Organisationen von essentieller Bedeutung für eine erfolgreiche Zukunft im Zeitalter digitaler Disruption. Hierbei liefert Intrapreneurship den Unternehmen einen wichtigen Baustein. Gute Intrapreneure zu scouten, aufzubauen und sie im strategischen Aufbau von Geschäftsmodellen zu unterstützen ist herausfordernd, aber definieren den langfristigen Erfolg einer Organisation, wie Beispiele von Daimlers Lab 1886, das Fraunhofer Venture Lab und der Deutschen Bahn DB Intrapreneurs,zeigen.
Aus unserer Erfahrung im Aufbau von Intrapreneurship Programmen sowie Startup-Coachings und Methodenumsetzung möchten wir die folgenden 10 Tipps teilen, die wir als besonders relevant bei der erfolgreichen Gestaltung entsprechender Programme und Prozesse erachten:
1. Start-Up Methoden übernehmen
Viele Organisationen streben agileres Arbeiten an, um schneller Produkte und Dienstleistungen zu entwickeln und gleichzeitig Hierarchiestrukturen abzubauen. Während in Organisationen Projekte oftmals nach einem starren Wasserfall-Modell umgesetzt werden, setzen Start-Ups auf agile Methoden wie Design Thinking, Lean Start-up oder SCRUM. Auch der Misserfolg einer Idee wird als Lernerfahrung wahrgenommen, die dem Team bei der Verbesserung der Geschäftsidee helfen wird. Die Umsetzung von Digitalprojekten erfolgt häufig mit Hilfe des SCRUM-Frameworks. Start-ups können damit flexibler und zeitnah auf interne Veränderungen und Marktgegebenheiten reagieren und dabei die Kosten für Anpassungen gering gehalten. Start-ups können somit gegenüber großen Unternehmen im richtigen Moment gute Opportunitäten wahrnehmen („Schnellboot vs. Tanker“). Ein Fundament an innovativen Methoden, die bei den meisten Start-Ups schon vorhanden sind, müssen Intrapreneure erst erlernen und zur Anwendung bringen. Sind diese jedoch etabliert, ist dies ein wichtiger Meilenstein für Intrapreneure und ihre Organisationen gleichermaßen.
2. Werteversprechen eindeutig kommunizieren
Eine Reihe von Unternehmen haben bereits ähnlich gelagerte Programme installiert. Eine Gefahr für Organisationen ist dabei eine mangelnde Abstimmung zwischen bereits existierenden Innovationsprogrammen, Accelaratoren, Intrapreneurship-Programmen und Innovations-Labs. Die fehlende Abstimmung kann kontraproduktiv wirken. Existiert keine klare Abtrennung zwischen einzelnen Innovations-Initiativen, entstehen nicht nur Unsicherheiten bei teilnehmenden Mitarbeitenden, bei welchen Innovations-Initiativen die beste Verwendung der eigenen Person erfolgt, sondern auch ein Wettbewerb innerhalb der Organisation um die erfolgsversprechensten Geschäftsideen. Die Ausrichtung der Innovations-Initiativen sollte daher intern und extern deutlich voneinander abgegrenzt und positioniert werden.
Fehlt eine Durchlässigkeit zwischen einzelnen Innovations-Initiativen und entsprechend definierten Kanälen, können wertvolle Geschäftsideen verloren gehen, wenn diese überhaupt nicht oder nur in Ansätzen zusammengeführt werden. Gleichzeitig können falsch oder nicht-kommunizierte Ziele der Innovations-Programme zu Grabenkämpfen zwischen den Initiativen sorgen, die auf dem Rücken der motivierten Intrapreneure ausgetragen werden.Besonders in großen Organisationen können und müssen Innovationsprogramme nebeneinander bestehen, um sich gegenseitig zu befruchten, unterschiedliche Optionen zu verfolgen und voneinander zu lernen. Wird ein Rahmen geschaffen, in dem kollaborativ ohne Grabenkämpfe gearbeitet wird, potenziert sich die Innovationskraft und die wirtschaftliche Schlagkraft. Diese Konstellation kann somit als entscheidender Vorteil gegenüber Start-ups ausgespielt werden.
3. Das mittlere Management zu Helden machen
Intrapreneure gehen einer Regeltätigkeit in der Organisation nach. Doch ein Corporate Start-up neben dieser Regeltätigkeit zu gründen funktioniert weder arbeitsrechtlich in einer 38h Tarifwoche, noch ist es sonderlich effizient. Eine Freistellung der Mitarbeitenden von Ihrer Regeltätigkeit für einen festgelegten Zeitraum ist daher obligatorisch. Wenn jedoch versäumt wird, die Führungskraft der Intrapreneure für das Programm zu begeistern und selbst zu incentivieren, wird diese — aus Angst eine gute Arbeitskraft zu verlieren — versuchen, potenzielle Intrapreneure im eigenen Team zu halten. Eine erste Incentivierung für Führungskräfte erfolgt über die Überzeugungsarbeit, dass mit entsprechenden Techniken ausgebildete Mitarbeitende anschließend als Multiplikator Start-up Methoden in die Abteilung tragen. Denn auch im Intrapreneurship-Kontext gilt, dass Ideen scheitern können. Ein nachhaltiger Buy-In wird erzielt, wenn der Führungskraft die Bühne geboten wird als Mentor aufzutreten. Im besten Fall ist die Begeisterung so groß, dass im Anschluss an das Regelprogramm das Team weiter von der Führungskraft gesponsert wird, sodass sich das gesamte Potenzial der Idee in der Organisation entfalten kann.
4. Erfolgsmonitoring: Ziele gemeinsam abstimmen
Intrapreneurship-Programme tragen auf mehreren Ebenen zur Transformation von Konzernen bei, weshalb die Erfolge nicht mit den klassischen betriebswirtschaftlichen Erfolgskennzahlen validierbar sind. Doch die Sponsoren des Programms möchten die erzielten Ergebnisse mess- und vergleichbar machen. Erschwerend kommt hinzu, dass diese Sponsoren nicht unbedingt mit der volatilen Start-up Welt vertraut sind, in der Scheitern mit Lernen („Test and learn“) konnotiert ist. Folglich müssen die Lernerfolge kontinuierlich sichtbar gemacht werden, denn ein Intrapreneurship-Programm zahlt z.B. auch auf Befähigung und interdisziplinäre Vernetzung von Mitarbeitenden ein. Kennzahlen sollten daher auch belegen, wie die Programm-Teilnehmenden nach Beenden des Programms agile Arbeitsmethoden als Multiplikatoren in den Konzern tragen oder wie das Programm zu einer positiven Außenwahrnehmung der Organisation beiträgt (Stichwort „Employer Branding“). Auf wirtschaftlicher Erfolgsebene des Programms gilt es — durch abgestimmte Ziele mit dem Sponsor — realistische Ziele zu setzen und damit die Erwartungshaltung zu steuern. So sollte vermieden werden, das Intrapreneurship-Programm als eine Art Innovations-Maschinerie zu verkaufen, die monatlich neue disruptive und sofort umsetzbare Geschäftsmodelle ausgibt. Schließlich ist neben einigen Erfolgsgeschichten gerade die Weiterbildung der Mitarbeiter ein wesentlicher Teil der Intrapreneurship-Idee.
Um eine granulare Steuerung auf Projektebene durchführen zu können, muss das Programm-Team die Start-ups in ihrer Entwicklung anhand dynamischer KPIs überprüfen. Dabei werden kurzfristige Meilensteine ins Kalkül gezogen, wobei es sich nicht nur um klassische Umsatz- und Gewinnziele handelt, sondern zum Beispiel auch Kennzahlen wie Neukundenanmeldung oder Kundenbindung im Rahmen einer Fokussierung auf Rentabilitäts- statt Profitabilitätsziele betrachtet und zu Anwendung gebracht werden sollten.
5. Die Regularien anpassen
In großen Organisationen lassen sich über existierende Richtlinien, Regularien und Regeln, die in Corporate Governance Richtlinien oder IT-Security Guidelines manifestiert sind, ganze Bücher füllen. Start-Ups funktionieren im Gegensatz dazu über inhärente Werte statt über Normen. Doch wie kann ein Start-up arbeiten, das von Organisations-Regularien umgeben ist?
Die operativen Probleme variieren von nicht zugelassenen technischen Endgeräten und Softwarelösungen über nicht-zugelassene testbare Software-Prototypen, die aufgrund interner Anforderungskataloge nicht für Nutzertests verwendet werden dürfen. Eine weitere Hürde liegt beim Zentraleinkauf, weshalb mit einigen Lieferanten erst nach langen Prozessen zusammengearbeitet werden darf, obwohl der Einsatz von Experten zeitkritisch ist. Das Befolgen von starren Prozessen kostet hier zu viel Zeit und verlängert den Umsetzungs- und Einführungszeitraum der neuen Produkte und Services („time to market“) maßgeblich. Bei den Intrapreneuren kommt so schnell das Gefühl auf, an eine unflexible, bremsende Organisation gekettet zu sein. Corporate Start-Ups sollte daher eine Sonderrolle im Konzern zugesprochen werden. Sie benötigen eine kontrollierte, ihren Zielen unterstützende Testumgebung, um die erfolgsrelevanten Faktoren für die Prototypentwicklung schnellstmöglich und frustrationsfrei umsetzen zu können. Dies verlangt einen engen Kontakt zu den programmseitig erfolgskritischen Stakeholdern wie dem Betriebsrat, der IT, der Rechtsabteilung und den involvierten Führungskräften, um diese mit dem Arbeitsmodus vertraut zu machen. Schließlich hat jedes “Green Field” im Sinne der Regularien eine Begrenzung.
6. Bewertungskriterien am Programm ausrichten
Wenn viele erfolgversprechende Ideen zu Geschäftsmodellen entstehen, ist das ein gutes Zeichen, jedoch noch kein Erfolgsgarant. Ein effektives Intrapreneurship-Programm bedarf der Fähigkeit, die erfolgversprechendsten Ideen herauszufiltern und zu bewerten. Beginnen Intrapreneurship-Programme mit der Einreichung einer noch nicht validierten Geschäftsidee, reicht es nicht aus, die Idee ad-hoc hinsichtlich quantitativer Faktoren zu bewerten. Unter anderem sollten Nutzer- und Experteninterviews sowie das Testen von Prototypen und Minimum Viable Products (MVP) bei der Bewertung unbedingt herangezogen werden. Daher müssen andere Faktoren zur Beurteilung herangezogen werden. Doch was macht ein Geschäftsmodell zu einem Erfolgsgarant?
Wichtigster Punkt an der Geschäftsidee ist das dahinterstehende Team, das gerade in der Frühphase konstant bleiben. Die Entscheidung über das Potential der Idee ist abhängig von Trends, Team, Zeitpunkt und sollte vor allem zu den strategischen Zielen des Programms passen. Für diese Entscheidung bedarf es Profis aus dem Start-up Ökosystem, die viel Erfahrung und nachweisbare Erfolge beim Aufbau und der Begleitung von Startups mitbringen und aktuelle Marktentwicklungen mitbringen. Hier sollten Unternehmen über die Zusammenarbeit mit externen (oder interne) VC und Business Angels nachdenken. Um die Stärken des Corporate Start-ups auszunutzen, sollten zusätzlich zu den gängigen Faktoren der Start-up-Bewertung noch andere Punkte zur Steigerung der Erfolgswahrscheinlichkeit mitangedacht werden: Kann das Start-up mit einem unfair Advantageaus den Assets des Konzerns heraus unterstützt werden? Agiert das Start-up in einem Geschäftsbereich, in dem relevantes Know-How im Konzern verankert ist?
7. Teil des Start-up Ökosystems werden
Was passiert am Markt? Wer adressiert mit seiner Lösung die gleichen Marktbedürfnisse („Customer Pain Points“)? Welche technologischen Möglichkeiten existieren bereits, um unsere Idee umzusetzen? Gibt es spannende Kooperationspartner, auf deren Lösungen aufgebaut werden kann? Diese Fragen beantworten sich durch ein aktives Netzwerk in der Start-up Szene. In dieses Ökosystem einzutauchen ist für große Organisationen eine Herausforderung. Schließlich sind Organisationen und Start-Ups selten auf Augenhöhe unterwegs.
Es gilt jedoch zu beachten, dass auch Start-ups den proaktiven Kontakt zu großen Organisationen, beispielsweise für ein Überprüfen von Hypothesen („Proof of Concept“) oder als potenziellen Kunden für ihre Produkte und Services suchen. Um diesen Kontakt zu initiieren bieten Co-Working Spaces und Networking Events einen optimalen Ort zum Austausch. Zusätzlich erlauben Co-Working Spaces außerdem ein kreatives Arbeitsumfeld abseits der bekannten Bürowelt. Dieses Netzwerk aufzubauen und sicherzustellen ist Aufgabe des Programm-Teams. Wird Intrapreneuren die Möglichkeit geboten, Erkenntnisse über dem klassischen Konzernumfeld hinaus zu erwerben, steigt auch die jeweilige Attraktivität zur Teilnahme bei Interessenten. Durch eine positive Wahrnehmung des Intrapreneurship-Programms innerhalb des Ökosystems kann die Attraktivität zusätzlich gesteigert werden.
8. Eine Community von Innovatoren aufbauen
Marketing bestimmt sowohl die Außenwahrnehmung als auch die Wirkung innerhalb des Konzerns. Einerseits wird so die positive Wahrnehmung der Organisation im Markt gestärkt. Wichtiger ist in großen Organisationen jedoch, durch gezielte Kommunikationsmaßnahmen und Veranstaltungen die interne Bekanntheit des Intrapreneurship-Programms zu erhöhen und eine Community von Innovatoren aufzubauen. So können sich Mitarbeitende aus unterschiedlichen Bereichen des Konzerns zielführend vernetzen. Ebenso wie für Start-up Teams ist auch für Intrapreneurship-Teams ein diverses Team existenziell, um möglichst breitgefächert Input und Expertisen zusammenzuführen.
Neben den Intrapreneuren sind auch das mittlere Management und die Geschäftsfelder Teil der Community. Intrapreneur zu werden benötigt Zeit sowie Wissensvermittlung. Das bedeutet wiederum, dass Mitarbeitende zunächst zu Intrapreneuren ausgebildet werden müssen. Regelmäßige Events, Learning Journeys, inspirierende Vorträge mit internen und externen Experten und Netzwerk-Veranstaltungen unterstützen interessierte Mitarbeiter dabei, Gleichgesinnte zu finden. Zudem helfen diese Events, die Kommunikationskanäle des Intrapreneurship-Programms zu nutzen und anzuwenden. Dabei sollte der Fokus nicht nur auf den internen Kommunikationsmedien liegen, sondern vor allem auch nach außen gerichtet sein (Employer Branding). Der Nebeneffekt: Wenn man intern erkennt, wie aufregend das Programm auch für außenstehende Dritte ist, wächst das Interesse stetig und messbar. Nur wenn die Mitarbeiter kontinuierlich motiviert werden, proaktiv am Programm teilzunehmen und die Information über das Programm in die gesamte Organisation getragen wird, kann sich ein konzerninternes Intrapreneur-Netzwerk bilden. Ein großes Netzwerk führt zu neuen Sponsoren des Programms oder wichtigen Kontakten zur Nutzung der Assets innerhalb der Organisation.
9. Die richtigen Intrapreneure finden
Verglichen zur Tätigkeit in den klassischen Geschäftsfeldern des Unternehmens werden Mitarbeiter, die an Intrapreneurship-Programmen teilnehmen, mit einer anderen Art des Denkens konfrontiert. Statt im Rahmen vorgegebener Projektzyklen mit definierten Meilensteinen zu agieren, arbeiten Intrapreneure auf ein zunächst diffuses und oftmals wenig scharf umrissenes Projektziel hin: Sie stehen vor der Herausforderung, unter Unsicherheit die relevanten Zielgruppen sowie deren Herausforderungen in einem bestimmten Kontext zu identifizieren und Lösungen auf diese Herausforderungen maßzuschneidern, statt wie gewohnt den optimalen (schnellsten, günstigsten, effektivsten) Weg für das Projektziel zu identifizieren. Sind diese Opportunitäten erst einmal gefunden, gilt es diese nicht nur kostengünstig zu testen, sondern mit Hilfe einer geeigneten Roll-Out-Strategie schnellstmöglich umzusetzen. Die Entwicklung sollte dabei mit kleinen Investitionen auskommen und bestenfalls direkt zu Umsätzen führen. Das dafür benötigte Set an Eigenschaften und Fähigkeiten, wie beispielsweise der Mut, Risiken einzugehen gepaart mit einer hohe Leistungsbereitschaft, besitzen nicht alle Mitarbeiter einer Organisation. Im ersten Schritt gilt es daher, passende Mitarbeiter durch ein gezieltes Auswahl-Verfahren („Scouting“) zu identifizieren und diese im zweiten Schritt die Möglichkeit zu geben, in Teams an spannenden Problemstellungen zu arbeiten.
10. Konkrete Suchfelder definieren
Jedes Unternehmen besitzt ein bestimmtes Kompetenzprofil, das sich durch das Kerngeschäft herausgebildet hat, sowie bereits existierende Stärken und Positionierungen. Aufgrund dieses Kompetenzprofils hat die Organisation die aktuelle Position am Markt. Im Rahmen von Intrapreneurship-Programmen sollen mögliche Handlungsräume für das zukünftige Kerngeschäft sowie mögliche neue Geschäftsfelder identifiziert werden. Aus dieser strategischen Ausrichtung heraus ergeben sich Suchfelder, die entsprechend überprüft werden können. Die Definition von Suchfeldern hilft dabei, aktuelle, kundenseitig bestehende Problemstellungen („Pain points“) zu identifizieren und Lösungen zu entwickeln. Diese Suchfelder sollten in die Geschäftsfelder der Organisation kommuniziert werden, um Probleme zu finden, die von Intrapreneuren proaktiv gelöst werden sollen. Die bestehenden Betriebs- und Vermögenswerte des Unternehmens können dabei in der Umsetzung als Unfair Advantage genutzt werden (siehe Punkt 6), um den Teams einen Steigbügel für den Erfolg der Geschäftsidee zu geben. Für die erfolgreiche Nutzung muss aber unweigerlich eine positive Korrelation („Fit“) zwischen den Suchfeldern des Intrapreneurship-Programms und dem Kompetenzprofil existieren.
11. Erfolge feiern
Von Intrapreneuren wird viel abverlangt. Alleine den Schritt aus der Komfortzone und bekannten Arbeitsumgebungen zu wagen und eigene Ideen auf den Prüfstand zu stellen, um für das Unternehmen einen Meilenstein im Schritt in die Zukunft zu erschaffen, bedarf viel Mut und Motivation.
Entrepreneure bringen häufig bereitwillig ein höheres Arbeitspensum ein, als ihr normaler Arbeitsvertrag vorschreibt, um ihre Idee nach vorne zu bringen. Treiber dieser Bereitschaft ist nicht die monetäre Vergütung, sondern der Glaube an die eigenen Fähigkeiten, an das Potential der Idee und besonders wichtig auch der “Start-up Spirit”, der im Programm geschaffen werden muss. Dieser wird greif- und darstellbar in der gemeinsamen Unterstützung der Intrepreneure untereinander, im gemeinsamen Durchstehen neuer Druckmomenten, wie dem Pitch und im Zelebrieren gemeinsamer Erfolge, die bestehende Teams zusammenschweißen und an das Programm binden sowie neue Talente anlocken.
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Die Innovationsberatung zero360 unterstützt Unternehmen methodisch und konzeptionell beim Aufbau und Begleitung von Innovationsprogrammen und wurde für den Aufbau von DB Intrapreneurs, dem Gründerprogramm der Deutschen Bahn für den Lieferantenaward der Deutschen Bahn nominiert. Bereits im zweiten Jahr wurde DB Intrapreneurs unter die Top 8 Deutschlands bester Company Building Programme gewählt (Capital 2018).
