现在，ERP系統在各類大中小型企業中應用还蛮普遍的。
如果想要成功實施ERP，需要ERP系統知識和企業管理思想的結合在一起。通常來說，企業需要藉助外部力量來完成，即軟體公司或專業諮詢公司(以下簡稱乙方)，但是企業(以下簡稱甲方)與軟體公司，或專業諮商公司在實施過程中，還是會面臨各種難題。如果，這些疑難問題不解決好，不僅僅會影響實施效果嚴重的甚至會導致ERP系統實施失敗。
下面會列舉ERP系統實施的八大難點，並且對每個難點做了一些實例和解釋：
01 供應商選型不嚴格
① 供應商資質審查不嚴格：
企業在對乙方進行資質審查時通常只是瞭解企業的公司規模、人員、案例等基本情況，而對於企業實施團隊、實施經驗、行業案例、公司是否正常營運沒有進行深入調查，可是上述情況一旦出現問題有可能會導致乙方專案延期甚至中止。
例如某汽車零配件公司，曾經因為第一次實施時選擇的實施商只有單體公司實施經驗而不具備企业ERP實施能力，推行過程中難以應對大型集團的複雜業務環境，大部分業務只能線下完成(例如財務成本核算完全線上完成，財務會計憑證由財務人員線下收集之後再手工錄入ERP系統，MRP需求核算通過計劃人員線上下手工核算等等)，導致ERP系統上線後不僅僅集團統一管控效應較差，而且無法對各分子公司業務部門提供快速的業務支援，也不能為管理層提供有效的報表資料，最終只得棄之不用，重新選擇新的實施商進行第二次實施，这样既拖延了集團資訊化建設步驟，又增加了資訊化建設成本。
② 供應商評估不全面：
供應商評估中的難點是很難全面及客觀的對供應商進行分析與評估，往往只能依賴選型小組成員用自身的觀感與經驗進行較為感性和主观的評價，對於該如何結合公司自身特點選出最適合公司的ERP系統存在較大難度。
另外，在如何選擇供應商實施團隊方面也是ERP實施的一大難點，一個好的ERP系統實施團隊是專案成功的關鍵因素之一，特別是實施團隊的專案經理尤其重要。專案經理是否具有同類企業實施經驗、專案經理自身的專業素養、專案經理執行力都是重要的評估因素。
只憑甲方自身的能力可能很難全面客觀的對乙方進行評價，可供應商全面評估的結果會最終體現在ERP系統的實施效果上面。假如沒有仔細全面地對公司的整體實力與人員穩定情況進行考察，因乙方專案團隊經驗不足或能力不足會導致ERP系統的實施效果不佳，因乙方的售後能力不足會導致ERP系統上線後甲方運維服務受到影響，而在系統實施中或實施後乙方公司出現人員頻繁變化或者公司倒閉會對系統的實施與運維造成直接影響。
③ 供應商合同評審不嚴謹：
甲乙雙方簽訂合同時，如果甲方不重視對技術合同的審查，在實施目標、實施週期、專案顧問要求、各業務模組的實施要求、驗收流程及內容、變更、服務、付款條款等方面沒有進行合理的約束，乙方可能會在合同條款中設定一些對甲方不利的條款。假如甲方在合同中對實施週期沒有嚴格約束，那麼不管乙方計劃安排拖拖拉拉，還是乙方不顧專案質量的快速推進都會影響系統實施效果損害甲方利益(例如某手機加工企業在實施前沒有與乙方就實施週期在合同中進行約束，而乙方也因為其它專案人手不足不斷施延專案進度，正常6個月的實施週期結果花了11個月的時間才完成，致使甲方不僅損失了五個月時間還增加了大量實施成本)。
再假如合同條款中甲方對乙方實施團隊成員没有给出合理要求，乙方隨意就算了顧問，隨意將能力強的顧問換成經驗少能力弱的顧問，同樣會影響系統實施效果。再假如甲方對系統實施目標、系統驗收內容與方式等方面沒有清晰的界定，就會在系統驗收時無法對系統實施效果進行評定，耗費在溝通方面的時間與精力會成倍增加，嚴重的會造成系統無法驗收。
02 ERP系統實施目標不明確
ERP系統實施目標不明確的問題，在目前企業ERP系統實施专案中比较普遍，其原因主要是甲方制定不出清晰的目標，乙方會盡量避免系統實施目標過於明確，以免系統上線之後難以驗收。系統實施目標是否清晰及具有指導性可在藍圖制定階段進行甄別，通常情況下業務藍圖中要麼沒有實施目標，要麼就是“改善庫存情況”、“提高財務結算效率”之類的較為宽泛的目標。
例如某汽車零配件企業在ERP系統實施完成後，关于系统的驗收問題和乙方存在較大分歧，雙方在業務藍圖中制定的目標是MRP功能成功執行，在系統驗收時甲方認為乙方有責任保障MRP穩定執行且資料準確，但實際情況是MRP運算出來的資料並不準確，所以不能認定為目標已實現，乙方則認為MRP系統功能與邏輯不存在問題，MRP運算結果有問題是因為甲方系統基礎資料不準確導致，這不能算乙方的責任，需要甲方自行優化基礎資料來解決此問題。雙方對此各執一詞，爭執不下，以致於系統無法驗收。
03 業務部門需求不繫統不全面
由於甲方業務部門存在對ERP系統功能瞭解不全面，對跨部門之間的系統流程關聯不熟悉，除了提出當前較為迫切的業務需求之外，在ERP流程調研及討論階段往往提不出全面清晰的系統需求，而乙方也為了避免實施過程中增加工作量或者增加實施難度而儘量避免甲方業務人員提出太多需求，這就導致雙方討論出來的需求不能全面客觀的反映甲方的實際業務現狀。
例如某汽車零配件企業在實施SAP系統的過程中就出現這樣的問題，前期與乙方討論業務流程及制定業務藍圖時提出的需求較少(大多數部門只有兩三條，只有計劃與財務部门超過了十條)，結果後期在整合測試中各種業務需求層出不窮以致於乙方疲於應對，不得不重新花了兩週的時間討論需求、修改藍圖以及功能開發，導致整個ERP系統上線切換時間被推遲了一個月。
04 ERP系統藍圖流程與業務流程不匹配
在ERP系統藍圖制定過程中經常出現系統流程不完整、討論不充分並且與業務現狀存在衝突的問題，這些現象容易導致系統藍圖與實際業務流程不接軌的問題，業務流程與系統流程各行其道，很多本該通過系統處理的業務工作只能線下完成，而系統僅僅成為了存放業務資料的工具，業務流程與系統流程的融合成了一句空話。
如何避免業務流程與系統流程存在兩張皮的問題是我們在系統實施當中重點考慮的問題。
例如某電子有限公司在藍圖確認時未認真與業務部門討論業務現狀與分析業務流程以及系統流程之間的差異，在實施中只管將系統標準流程生搬硬套。
雖然乙方通過強硬的推行策略要求業務部門配合按照系統流程來執行，但是系統上線後操作人員卻苦不堪言，如採購業務ERP系統稽核流程與實際業務稽核流程存在差異(ERP系統稽核節點只有兩個但實際業務稽核節點有三個金額較大時會有四個)，但業務稽核流程又無法調整至與系統稽核流程一致，以致於採購單既要在系統稽核一次，又要線上再稽核一次，業務人員的工作量倍增，而同樣的問題在其它業務中還普遍存在，業務部門工作在ERP系統實施後還不如實施前效率高。
05 整合測試不充分
在整合測試中如何保證整合測試能夠覆蓋企業的所有業務場景，並確保整合測試符合甲方業務特點，這是我們在ERP實施中面臨的難點之一。
通常情況下，乙方為了減少工作量只測試標準業務場景不考慮特殊業務場景或減少特殊場景的測試，並且測試資料量偏少，導致整合測試無法達成驗證系統流程與功能的目的。
如果系統上線後某些場景未在上線前的測試中驗證，需要重新修改程式與設定並重新安排測試，甚至重新規劃流程，那麼在導致更多工作量的同時也會破壞系統穩定性。
例如某汽車零配件公司在整合測試中由於場景過於單一且測試資料量偏小(每個流程只安排一張單據，每張單據只有一條資料)而導致業務部門反饋測試效果不佳，比如倉庫收貨單據錯誤而導致返單的情況以及採購單據錯誤而產生的一系統返單情況等都未在測試場景中進行測試，而這類異常問題出現的機率較大。最後，甲方要求乙方重新安排測試，雖然最終在雙方的配合下完成了測試，但是整個專案組三十幾人耗費了近兩週的時間，增加了實施成本。
06 上線前準備不充分
上線前的準備工作相當重要，很多企業並不重視上線前的準備工作，如果準備不充分而倉促上線很可能會導致專案上線失敗。上線前準備工作主要針對基礎資料準備是否完成、系統功能滿足業務需求、系統流程是否匹配業務需求、培訓效果是否達到系統操作要求、功能開發與整合介面開發是否完成、上線切換方案是否合理等方面的情況進行確定。甲方往往很難全面的掌握所有情況，如果完全依賴乙方的的話，乙方不一定會盡職盡責的稽核上述工作的完成情況或者即使發現某些方面存在問題為了按時上線也不一定會主動提出來解決。
例如某汽車零配件企業在上線前業務部門基礎資料檢查不充分，系統切換時動態資料不準確(主要是工單在制資料出現遺漏、委外採購結存資料錯誤)而導致上線後花費一整個月時間調整單據。
07 上線驗收標準不統一
系統上線後期驗收階段，容易出現甲乙雙方對於專案實施成果界定(包括系統藍圖目標實現、系統功能實現、系統需求滿足、系統流程覆蓋等情況)意見不統一，導致雙方無法就係統上線驗收達成一致意見。曾有企業在ERP系統上線兩年後系統還無法驗收。
所以，在ERP系統上線之前雙方就應該對系統驗收的標準達成統一意見並且雙方確認簽字。
08 系統運維管理混亂
很多企業認為ERP系統上線之後就萬事大吉，從而忽視了系統的持續改善與建設也不建立有效的管理制度，從而導致系統上線後運維混亂，監督職能缺乏，系統資料一團糟，系統雖在執行，但進出系統的都是垃圾資料，已成為企業的雞肋。形成這種局面的主要原因是企業管理層沒有認識到系統科學的管理運維與持續優化的重要性，從而導致企業花大量的人力、物力、財力來進行二次實施甚至三次實施。
以上八大難點在企業ERP系統建設當中比較普遍，但是企業往往難以靠自身的能力解決，而ERP監理的引進則能很好的幫助企業避免風險和解決實際問題，它是以獨立的第三方參與專案，基於中立、公平、公正的立場提供客觀、真實的意見，並能夠幫助甲方雙方協調一致共同解決實施過程中的問題。
監理方能夠從客觀的第三方角度幫助企業嚴格篩選乙方資質，制定招標檔案、評估表，進行合同評審等供應商選型服務，為企業提供專業的選型建議，與企業業務部門一起梳理需求、制定目標，並參與業務藍圖的討論及評審，對企業整合測試的效果進行評估，對上線前準備情況進行評估，對系統驗收進行評估，還將對系統運維及優化提出建議，為專案推進保駕護航。
綜上所述，ERP專案投資大、涉及面廣、實施週期長、效益和效果難以量化，涉及到系統架構、業務流程和資料標準化、專案組織和實施策略等方面存在嚴峻挑戰，很多專案出現問題甚至失敗的主要原因是專案管理和控制落實不到位，包括專案管理規範和標準、系統實施模板、實施方法論的落實及里程碑節點把關等問題。
究其根源，除了個別專案是由企業領導的認識、意識或重視程度造成的，大部分專案的管控失敗是因為企業缺少ERP或類似大型管理資訊系統專案的建設管理經驗、相關的人力資源和技能不足，與實施商和軟體廠商在相關資訊、知識、經驗和技能方面存在嚴重的不對稱，很多情況下只能聽任乙方擺佈或跟著感覺走。
在目前ERP專案實施服務市場不規範的情況下，這一資訊不對稱就加大了企業ERP專案的失敗風險。
在這樣的背景和情況下，聘請ERP專案監理無疑是改變上述局面、防控專案失敗風險的有效措施和辦法。近年來，ERP監理業務發展迅速，成為具有一定市場規模的一項ERP諮詢服務業務，也說明和驗證了上述邏輯。
ERP系統監理專注於ERP專案的規劃、選型、實施監理和評估等諮詢，會充分估計專案實施過程中可能遇到的風險，進行細緻的風險分析與估計，研究防止和排除干擾的措施以及風險補救對策，以實現ERP管理專案總體目標為最終目標。協助客戶控制專案風險、保障專案質量，與實施方及軟體公司通力合作，推進戰略落地，促進管理提升，共同完成資訊化平臺的建設目標。
