培訓規劃step by step(下篇)
在上一篇文章，傑瑞介紹了ADDIE模型跟「問題分析與解決」擁有相同的核心概念，
也說明了ADDIE模型在前兩個步驟(分析、設計)的實務做法(借鏡了許多設計思考的元素)
這篇要來繼續分享:
1.ADDIE模型在後面三個步驟的實務做法
2.ADDIE模型與其他系統性開發架構之比較
先快速回顧一下ADDIE模型的總表：
step 3.開發(Development)以及step 4.實施(Implementation)
開發階段就是把設計階段所想到的各種零件組裝起來，除了完成具體的教案、教具與評量表之外，我會特別針對每個教學活動再去細部規劃到時想要怎麼跟學員互動，其實只要透過一些簡易的互動設計，往往能增強學員的學習體驗，你可以應用一些舉辦工作坊的技巧，例如分組討論手法、發散與收斂討論的不同模式。
坊間也有不少談論創意教學法的書籍，其中偏鄉教育達人王政忠老師反覆實驗歸納出一套MAPS教學法，裡面有滿滿的互動設計手法可以參考，傑瑞相信每個人都能從這套超級接地氣的教學法中借到一些點子的:)
如果試著將MAPS教學法套用到上篇提到的基層主管培訓課程中，我們可以運用心智繪圖(Mind Mapping)來蒐集他們日常與部屬溝通的痛點、針對正面教案或負面教案使用提問策略(Asking Questions)來釐清他們是否有抓到教學重點、透過口說發表(Presentation)讓他們上台練習角色扮演來驗收學習效果、在旅程中適時變換小組成員，運用同儕鷹架(Scaffolding Instruction)手法讓成員之間是彼此的學習對象。
適時加入一些互動設計，可以讓你的教學活動不落入俗套，而學員們因為有動手做也不容易感覺枯燥，再加上身體記憶還能進一步增強學習效果喔~
step 5.評估(Evaluation)
講到培訓效益評估就不能不提到柯氏四級評估(L1~L4)，由於網路上已經有海量資料可以參考，大家可以自行搜尋它的定義或是參考傑瑞之前寫的這篇。
這邊只有提醒一點，培訓規劃的評估建議至少要做到L3，因為學員如果學完沒有應用在日常工作上，培訓就會跟煙火一樣什麼東西都沒有留下，這也是我們為何一開始調查人物誌的原因(關注用戶的行為與期望)，我們預期透過培訓進一步改變或影響用戶的行為，因為行為有改變才有機會產生量變(達成部門的培訓目標)，有量變才能產生質變(建立新的做事文化)。
如果要將柯氏四級評估(L1~L4)練習套用在之前的基層主管培訓案例則可以蒐集以下相關資料：
L1反應評估 → 學員滿意度調查、課程淨推薦分數(NPS)
L2學習評估 → 課後作業、角色扮演、小組共學或成果發表會等量化成績
L3行為評估 → 360後測問卷(上層主管&部屬)、人資輔導員觀察心得或部門匿名信箱等質化紀錄
L4效益評估 → 或許可以設定單位離職率或員工敬業度等指標，但實務上很難分離出來培訓的邊際效益，所以傑瑞規劃培訓時都先求有(L3)再求好(L4)。
ADDIE模型與其他系統性開發架構之比較
在接觸人資培訓之前，傑瑞已經先認識了「設計思考」、「Scrum(其實就是PDCA)」這類系統性的開發架構，所以當後來接觸到ADDIE模型之後，發現有些核心精神或執行手法似乎是可以通用的，簡單比對它們之間的差異後發現，雖然這三種系統性開發架構彼此著墨的重點不同，但其實它們至少具有三個共通點：
- 在各自的架構中每個階段都是環環相扣的，上個階段的輸出即是下個階段的輸入，每個階段同時在做回顧，也同時在累積成果。
- 每個架構都是一直不斷地循環並持續改善，每一次迭代都是學習與經驗的累積，強調沒有最好的答案只有更好的選擇。
- 三者都重視「成果(outcome)比產出(output)重要」，雖然結構化的執行步驟能幫助你有系統地找出答案，但是當用戶或組織因此轉變而產生的後續影響才是他們更在意的。
所以下回在規劃培訓時，你也可以試玩一下跨界，或許在設計階段，你可以運用設計思考的prototype手法，先把教材或課綱拿給用戶測試一下；或者在評估階段，你也可以運用scrum的retro手法，請大家一起檢討合作過程，以做為下次培訓的行動方針。
以上就是傑瑞在人資培訓兩年的心得紀錄，歲末年終是否又該來思考自己的下一步了XDDDD
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