當你卡關的時候，想想敏捷三支柱…
七月份的時候有回娘家(前單位)分享敏捷工作經驗，當時的主題就是帶大家從另一角度來解讀敏捷三支柱(Three Agile Pillars)以及如何應用敏捷三支柱的觀念來釐清專案。其實敏捷三支柱的思考順序與工作坊的規劃流程兩者有異曲同工之妙，以下傑瑞會用過去遇到的實際案例來帶大家思考一遍，說不定剛好就是您目前在專案中所遇到的困擾喔:)
INPUT、OUTPUT、AND THEN…
關於敏捷三支柱的定義，解釋最精準的當然就是Scrum guide啦(目前最新版本是2020)，它在裡面提到三大支柱的因果關係與實務做法，有興趣的人可以參考傑瑞之前整理過的表格，這邊就不另外贅述。
敏捷三支柱說穿了就是經驗主義(empiricism)或漸進式解決方案的執行步驟，所以每當我專案做到一半卡關時(尤其是過去無案例可循的那種)，我都會透過自問自答以下三個問題來釐清自己的思路︰
●還有什麼資訊是沒有充分揭露的?專案的資訊不外乎以下三種構面，團隊想達成什麼具體目標(why)、過程中希望怎麼做(how)、 對於解決方案有什麼共識(what)，只要有其中一個環節不清楚，就有可能導致專案停滯。所以關於透明(Transparency)，我就會去思考還有什麼關鍵資訊需要投入(input)到團隊中讓大家釐清，然後進一步引發團體對話。
對應到工作坊的規劃流程，透明(Transparency)其實等同於「事前準備」(人事時地物)是否都準備充分了，有興趣的人可以參考這篇整理。
●要拿來比較的基準夠具體了嗎?當資訊透明之後，下一步我會思考要讓團隊聚焦產出的東西(或基準)到底是什麼，以及團隊成員是否都能夠清楚理解如何走到階段性產出(output)，因為有了具體產出才能夠讓團隊檢視並比較與理想中的目標(why)、流程(how)、方案(what)之間的差距。
而為了協助團隊聚焦，通常我會用「3H模型」來幫助自己擬定討論策略，簡單來說，它就是一個讓團隊從「知道」到「做到」的過程，3個H分別是︰
- Heart →你想讓團隊相信什麼? →幫助聚焦形成「共識」(或故事)，具體產出可能是願景宣言、用戶痛點、價值主張…等。
- Head →你想讓團隊如何理解? →幫助聚焦形成「框架」，具體產出可能是SOP、排序邏輯、圖像式架構(影響地圖、顧客旅程、服務藍圖)…等。
- Hand →你想讓團隊備有什麼? →幫助聚焦形成「結論」，具體產出就是任何視覺化的討論結果，包含海報紙、便利貼、簡報、表格…等。
而對應到工作坊的規劃流程，檢驗(Inspection)其實等同於「發散與收斂」(開啟討論&關閉討論)是否都準備充分了，有興趣的人可以參考這篇整理。
●然後我們現在走到哪裡了?當資訊(input)透明了、產出(output)也具體了，下一步很自然就會檢視產出與目標的差距、導致差距的原因、目標的合理性等三件事。然後根據檢視的結果，團隊才有辦法決定下一步該做什麼，如果是產出結果不盡理想，那整個流程可能要重來一遍(資訊都充分揭露了嗎?比較基準都具體了嗎?)。如果都沒問題，那就回到工作分解結構(Work breakdown structure)處理下一個步驟囉。
案例一︰每當主管許願總是說得很模糊時
不知道大家在啟動專案時，請主管描述專案目標或方向時是否常常得到模稜兩可或摸不著邊際的答案呢?傑瑞這邊要說句公道話，真的不要再為難主管了啦。回想一下每當同事或朋友幫你慶生的時候，自己許的願望是不是也超不具體呢!!(例如︰希望大家身體健康、世界和平、一起變有錢…)
過去曾經有兩個專案來找傑瑞協助釐清案情，分別是「如何增加健康理財的客戶比例」、「如何協助部門建立良好團隊文化」，兩個題目都讓承接的團隊猶如墜入迷霧之中伸手不見五指。這時敏捷三支柱的思考架構剛好能派上用場︰
●【還有什麼資訊是沒有充分揭露的?】
健康理財是什麼定義?什麼才是良好的團隊文化?主管往往描述的是專案結果(outcome)，團隊在乎的卻是執行方式(output)。所以第一步就是找出雙方想法的落差，想辦法找出雙方對於目標(why)、流程(how)、 方案(what)的共同交集(把落差變透明)。
●【要拿來比較的基準夠具體了嗎?】
為了將專案結果與執行方式跨串起來，我們需要一個具體的產出讓雙方能夠在相同的基準上討論，而觀察這類型案子你會發現「用戶」就是那個關鍵的橋樑。接著不論是用順推法或逆推法，你應該可以慢慢推敲出「專案成果」←→「用戶行為」←→「解決方案」←→「追蹤指標」之間的因果關係，而這條關係線就是你想要產出的基準，傑瑞之前有介紹過這兩個案例的實際做法，詳情請參考健康理財篇、團隊文化篇。
●【然後我們現在走到哪裡了?】
等團隊完成基準產出後，再來思考產出與目標的差距(有沒有相關數據能佐證這些方案?)、導致差距的原因(主管可能不買單的原因可能是?)、目標的合理性(應該洗腦主管還是被主管再教育?)，自然就會決定出下一步囉~
另外協助擬訂策略的OGSM、改善用戶體驗的Google HEART framework兩者也同樣是「從模糊到具體」的討論框架。
順便也提供一個模糊的主題讓大家練習看看如何透過上述四個步驟一步一步推進到具體策略，讓未來專案的執行方式能更有信心喔~
案例二︰每次要合作分工總是感到卡卡時
不知道大家在執行專案的時候，是否有過「明明分配工作的時候都沒問題，但實際合作起來卻問題一堆」這類卡到陰的感覺呢?
傑瑞這邊也要幫專案成員說句公道話，分工的重點不是誰要做什麼事(output)，而是每個人做起來是否心甘情願(outcome)。當我還是菜鳥PM的時候，也很天真的以為只要工作分配好了專案自然就會有進度，後來才從資深PM那邊學到，原來專案花最多時間的地方其實是事前檯面下的溝通啊XD
但如果你做的專案沒有美國時間在檯面下運作，例如︰類似Google sprint的短期衝刺專案、強調自組織的Scrum團隊，這時敏捷三支柱的思考架構剛好又能派上用場︰
●【還有什麼資訊是沒有充分揭露的?】
傑瑞很喜歡海賊王漫畫中索隆對於團隊合作的詮釋方式︰
「到底怎樣才算是有團隊精神呢？互相幫助，互相cover，這就叫團隊精神了嗎？也有人的確是這麼做的，可我覺得那不過是在自欺欺人，在我看來每個人拼死完成自己所能做的，我的任務完成了，下面輪到你了，敢做不好小心我對你不客氣，只有每個人都拿出這種架勢，才能達成團隊協作。」
換句話說，PM要想辦法將團隊成員在合作過程中的「互相干擾」降到最低、想辦法讓任務之間的「互相依賴」給透明化，唯有彼此清楚各自需要負責的範圍，大家才能無後顧之憂地完成自己的任務並順利將階段成果傳遞給下一棒。至於實務上要如何將任務之間的相依性給透明化，詳情請參考傑瑞之前整理過的這篇文章說明。
●【要拿來比較的基準夠具體了嗎?】
當彼此做事的相依性搞定之後，團隊或許可以順利運作一陣子，下一步最好打鐵趁熱將每個角色的職責(Role & Responsibility)給具體羅列出來，團隊在討論彼此的職責與定位時，最好能設計成雙向溝通模式讓每個人都有機會從對方的角度來審視自己，實務上做法可以參考傑瑞過去經常使用的表格互動討論法，每次都能在團隊內激盪出不小火花唷~
●【然後我們現在走到哪裡了?】
等團隊完成屬於自己的團隊公約(基準產出)之後，再來思考產出與目標的差距(團隊平時有在紀錄走偏的行為嗎?)、導致差距的原因(團隊retro是玩真的還是假的?)、目標的合理性(團隊是否要再次凝聚共識?)，自然就會決定出下一步囉~
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