【讀書心得】Agile Leadership Toolkit(上篇)
這本書是傑瑞去年自主學習的書單之一，原因是過去自己接觸的領域偏向團隊運作(例如:如何執行Scrum活動、如何培養合格的Product owner或Scrum master)，但是卻也聽到不少障礙是卡在主管身上，所以當一看到書名是敏捷+領導而且還被scrum.org認證推薦，那當然就非研究不可了:)而整本書的架構編排也是十分清楚易讀，每個章節開頭都會先用一個主管職場上的困境做破題，緊接著作者會說明正確的敏捷管理原則，最後再提供一個可落地的工具讓大家按表操課，讓你有機會透過視覺化方式讓領導力更具體，這也是傑瑞認為全書最精華的地方。========================================================(我是分隔線)
本篇文章重點：
1.敏捷領導力四大單元
2.單元一：主管與團隊要如何共創目標(Co-Create Goals)
身為一個領導者，你應該要有的四種能力
作者在前言用一個故事情境讓大家思考一個主管應該如何展現敏捷領導力：
"你是一艘破冰船的船長，準備航向極地完成任務，你應該特別注意哪四件事?……”
- 首先，你要給團隊目標(Co-create goals)，而且這個目標還是與團隊一起討論出來的，領導者除了告訴團隊要往哪個方向去、目的地有什麼在等著大家之外，更重要的是，達成目標之後能替外部(客戶)以及內部(團隊)帶來什麼影響。
- 接著，一艘船如果要運作不可能每件事都要船長經手，所以領導者要避免微觀管理並協助團隊自主，定時與成員溝通具體授權事項(Facilitate ownership)，訓練部屬當責並指導他們成長。
- 再來，由於極地路途遙遠且環境險惡，領導者應該要確保團隊走在正確的路上，如果航道不小心偏離了或者遇到突發狀況，領導者必須能夠快速應變，換句話說，如何建立團隊的預警機制(Learn faster)也是領導者的重要課題之一。
- 最後，為了協助團隊努力追求目標、勇敢承擔工作、縮短應變時間，領導者需要建立正向回饋的工作文化、培養良好的團隊行為(Design healthy habits)，透過成員之間的交流與學習，讓好行為變成一種習慣。
這四種能力彼此互相促進，有了團隊目標(能力1)才會知道如何設計預警機制(能力3)，而團隊在預警機制的學習速度愈快就能愈快達成團隊目標;培育部屬自主當責(能力2)是建立良好團隊行為的第一步，而團隊培養的行為愈成功踏實就愈能加強部屬當責的信心程度。
共創團隊目標的秘訣：Outcome比Output重要
在敏捷的世界裡，這句話也是Product owner必備的中心思想，而身為敏捷團隊的領導者當然更要以身作則。過去因為市場變化緩慢，領導者只要想辦法增加產出(output)就能帶來績效，所以要推動部門前進自然而然會從員工下手，只要制定關鍵績效指標(KPI)並追蹤就好。
但隨著VUCA時代來臨與用戶權益抬頭，過去的KPI方法已經逐漸喪失效力，取而代之是從客戶角度出發的關鍵價值指標(KVI)，能夠滿足用戶需求(outcome)的產品才是王道，客戶也才會買單。作者舉兩個過去的經典產品為例：Nokia手機與百視達(Blockbuster)，他們的做法就是想辦法提升KPI(手機產量、租借影片數)，雖然曾經有過一段光輝歲月但目前已被市場淘汰，取而代之的產品分別是iPhone與Netflix，而後面兩家的策略就是從用戶需求出發並制定相關KVI，iPhone一開始推出是為了提升用戶的便利性，所以他們更看重「手機能夠處理的事」這類指標;而Netflix轉型為線上串流平台之後也調整了做法，他們改追求「客戶看影片的時間」指標，目的是為了提升用戶的娛樂性。
從書中所附錄的下表就可以清楚區分KPI與KVI的差別，KPI專注於產品或服務而KVI則專注於用戶需求。下表還進一步隱含KVI的兩個重要特性：
- 用戶需求會與時俱進，所以KVI也會同步調整。以汽機車為例，傳統的用戶需求可能只有移動便利性，而現今的用戶需求可能會進一步延伸到環保節能，所以Tesla與gogoro就在這樣的需求下找到立足點。
- 滿足用戶需求同時也要能帶給公司具體價值($$)，這樣的KVI才有意義，而公司衡量價值的方式不外乎是產出、品質、成本與時間。以手機遊戲為例，比起以「加入會員數」做為部門KVI指標，改成「每日有效用戶數」更有機會替公司帶來具體價值，因為有效用戶數愈多就愈有機會對用戶課金，而公司的產出(課金銷量)就會增加。
另外換個角度來看，傑瑞認為上表其實是作者偷偷借用價值主張圖(Value proposition canvas)的概念，不知道聰明的大家有沒有發現XD
設計KVI的三個步驟
理解了KVI的重要性之後，那我們應該怎麼找出適合的KVI呢?作者提供了三個步驟給大家參考(裡面再加上一些我的做法)：
- 將價值主張圖流程化並檢驗假設：先從公司的產品(product)出發，思考該產品具有哪些功能(abilities)，而這些功能可以滿足客戶的直接需求(direct impact)、間接需求(indirect impact)甚至是長期需求(long-term result)。以Netflix為例，產品就是串流平台，功能就是提供各式電影與戲劇，它可以滿足客戶的娛樂消遣(直接需求)，其背後目的是能跟上潮流、與朋友之間有聊天話題(間接需求)，更深層的需求則是追求與他人更緊密的關係(長期需求)，有關用戶的需求階梯也可以參考這篇說明。特別要注意需求階梯也是一種假說，後續要再透過用戶研究驗證。
- 列出用戶所帶來的具體價值：驗證完用戶需求階梯之後，下一步要思考用戶帶給公司的價值，而價值其實決定於用戶與公司的關係程度，傑瑞這邊借用了AARRR漏斗模型，將用戶與公司的關係區分為五個層次(新戶、有效戶、回訪客、付費者、產品大使)，當用戶與公司的關係愈緊密所帶來的價值就愈高，所以只要確定公司目前經營的目標關係是哪一層次，就能列出相對應的具體價值了(產出、品質、成本、時間)。
- 挑選相對應指標以衡量該價值：將目標關係確定好之後，下一步就是挑選能代表該關係的適當指標，傑瑞這邊再次借用Google Heart指標的G-S-M分析流程，G就是想要達成的用戶目標(Goal)，S就是當用戶目標達成時會出現的行為訊號(Signal)，M就是能夠將訊號量化的指標(Metric)。回到Netflix串流平台剛成立的時候，平台初期的用戶目標假設是有效戶，那對應的行為訊號就是用戶完成帳號註冊，所以公司就可以設定「註冊率」來量化這樣的行為訊號。
KVI的落後與領先指標
Agile leadership toolkit這本書所提到的KVI屬於結果評量，它是根據用戶需求的滿足與否來衡量成果，因此偏向落後指標，不過無獨有偶在Scrum.org還有另外一套描述KVI的理論(Event-based management，有興趣的人可以參考這篇)，EBM理論提到衡量企業價值除了關注市場價值之外，組織自我精進的能力也是很重要的評量方式，而這類型的KVI就是屬於領先指標，例如：交付時間、創新比率等等。當內部的領先指標做得愈好，產品的傳遞速度或品質就會愈好，所以企業就更有機會提早滿足用戶需求，才能愈快達成外部的落後指標。
就像麥當勞的領先指標就是「出餐速度」，最終目的是要達成「客戶滿意度」這個落後指標。Netflix的領先指標就是「影片上架頻率」，最終目的是要達成「客戶黏著度」這個落後指標。gogoro的領先指標就是「新車種/軟體的創新率」，最終目的是要達成「市場占有率」這個落後指標。
領導者如果能設計一個好的KVI落後指標，就能刺激團隊發揮工作創意來想辦法達成，反之如果能設計一個好的KVI領先指標，則能協助團隊自我改善，讓大家的工作方式更有效率。
作者在最後提到大家可以用五個 i 來檢視所設計的KVI是否適當：
- Influence — 團隊能夠實際影響指標，讓工作產出能實際影響成果，剛好對應到SMART原則的Achievable。
- Insight — 指標是具體且容易追蹤更新的，團隊不應該花過多時間計算或加工指標，剛好對應到SMART原則的Specific & Measurable。
- Ideas — 指標能夠激發團隊用新想法達成，回應到之前的領先指標。
- Intent — 團隊能輕易解釋指標的設計目的與工作任務之間的關聯性，剛好對應到SMART原則的Relevant。
- Impact — 每個團隊成員都能解釋指標達成後所帶來的用戶價值。
(未完，待續…)
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