BM Next｜讓顧客掏錢就對了？進一步談何謂商業模式 (上)
關於商業模式 (Business Model)，管理學之父彼得・杜拉克 (Peter Durker)，曾在 1994 年的文章中，下過這樣一個註腳：
杜拉克的論述，概念性的闡述了商業模式在「為組織創造營收」，以及其「持續驗證與演進」的特質。然而，隨著經營環境的變化，以及相關研究著作越來越多，商業模式的定義、內涵與應用也持續發展，並在當前的組織中扮演更為多樣且關鍵的角色。
商業模式，它到底是什麼？
爲了更系統性的探討商業模式「是什麼」，我們透過整理主要學者的研究與著作，歸納出定義商業模式的兩種視角，分別為從「組織設計與協作」以及從「交易與資源流動」的角度出發，摘要如下：
從表中可看到，「組織設計與協作」視角較偏向於對當前組織結構、業務流程、策略邏輯進行靜態的描述；而「交易與資源流動」的角度，則更偏向探討相關利害關係人或組織 (Stakeholder) 間，如何透過資源與資訊的流動與交換，達成組織的價值主張。
這兩者對商業模式的觀點雖略有不同，但彼此間卻並不互斥，反而讓商業模式的內涵更為豐富 (特別是在當下的經營環境中)。而如同彼得・杜拉克的描述，商業模式的各項元素與行動，都必然回歸到「為顧客創造價值」(what we get paid for?) 這個核心目標。因此，整合不同學者觀點，我們為商業模式設立以下定義：
商業模式的價值創造、傳遞與獲取過程，主要涵蓋了組織製造與生產的所有活動 (如設計與採購等)，以及用戶與銷售活動 (如接觸消費者、配銷通路等) 兩大部分。而眾多的應用工具 (如商業模式畫布, Business Model Canvas)，則依其使用目的，將商業模式進一步的拆解，我們將於後續文章陸續介紹。
商業模式對當前組織的意涵
除了靜態性的呈現組織設計，以及對創造營收進行描述外，商業模式與其設計方法，在當前企業的經營實務上，還有許多的應用與效益，摘要如下：
◽ 引領組織因應市場變化，發展獨特核心能力
商業模式做為組織「價值創造」的藍圖，提供領導者在面對快速的市場與競爭變化時，擁有一個系統性的俯瞰觀點，使其能夠對整個組織的結構與運作，做出動態的因應與調整。
而這樣的系統性觀點，也將協助組織更有效的判斷自身的優勢與短板 (如擁有強勢的合作夥伴，但不擅長傳遞價值給消費者)，並從中找出發展獨特能力與競爭優勢的決勝點。
◽ 協助建立以用戶為中心的經營思維
以用戶為中心 (User-Centered) 的思維不僅在設計領域，近年更廣泛地進入到企業經營中，但離實際的落地執行，卻經常仍有一段距離 (如生產端是否能即時有效反映用戶需求)。
用戶價值可說是商業模式的核心，透過設計工具與方法論的導入，將有助於組織的不同部門與利害關係人，更聚焦於「我們當下的工作，其核心目標為何？」，建立組織內部共同的溝通語言，並降低部門間可能的穀倉效應 (Silo Effect)。
◽ 推動組織創新，打造成長動能
創意 (Creative) 可能來自個人或小型團體的靈感或激盪，但當談到整個組織的創新 (Innovation) 時，則需要深入的探索、邏輯、驗證與方法論。
商業模式的相關工具與應用，提供組織一個重新審視、解構甚至重組當前「價值創造」的地圖，結合設計與創新方法的導入，將協助組織在創新與發展新事業上，擁有一套更完整的系統，大幅提升效率與成功可能。
本篇文章探討了商業模式的定義以及對當前企業的意涵。而在下篇中，我們將從時間維度，聊聊商業模式的發展脈絡，以及三個當前發展商業模式的微趨勢
