BM Next｜讓顧客掏錢就對了？進一步談何謂商業模式（下）
在上篇中，我們分享了商業模式的定義與內涵。而在進行商業模式分析、策劃與創新時，其中一個不可或缺的要素，是對於自身組織與競爭企業的現況與發展脈絡，擁有足夠的瞭解與掌握。
因此，本篇將從「時間」這個維度，聊聊商業模式演進的主要階段與關鍵動能，以及在當前環境下，商業模式創新的三個微趨勢。
商業模式的演進簡史
歷史上，當「企業」這樣的組織型態出現，商業模式的概念也隨之孕育而生。根據學者 A.Ostervalderu 研究，零售業首個較明確的商業模式轉型大致發生於 1920–1930 年代，當時的商家開始採用後來由吉列發揚光大的「刮鬍刀柄 — 剃刀」商模概念 (bait-hook 或稱 razor-blade model)：用低價與低利潤銷售產品 (刮鬍刀柄)，但由後續高利潤的補充品與部件 (替換用的剃刀) 獲取真正的利潤。
綜觀整個商業模式的演化，其推力除了整體社會脈動外，技術的進步與革新也扮演關鍵角色，大致可區分為以下幾大階段：
◽ 1960 年代前：生產導向的商業模式，重視產線效率與優化
「生產與效率」可說是這個時代的主旋律。在 1919 年第一次世界大戰結束後，多數國家邁入復甦之路，而龐大的市場需求，伴隨著機械化與製造技術的進步，推動企業專注於大量生產與效率的提升，透過更大的規模經濟以滿足市場需求並創造利潤。
在這樣的的社會脈絡下，商業模式聚焦於工作流程設計、效率的提升與市場的擴大等。如福特汽車 (將汽車帶給大眾) 、通用電氣 (能源領域規模化)、寶潔（肥皂生產的工業化）等都是該時代的代表企業，它們透過技術與組織設計等方法，發揮標準化 (Standardization) 商模的優勢，獲得大幅度的成功。
◽ 1960–1990 年代：目光焦點轉往消費端，商業模式更加靈活
「品牌化與全球化」成為此階段的重點議題。持續提高的消費者購買力，讓品牌成為購買決策的關鍵要素；而隨著交通運輸與通訊傳播技術的成熟，企業也開始陸續進入海外市場以擴大營收。這個時期，我們可以看到沃爾瑪開啟超市與倉儲的巨型賣場 (Hypermarket) 的商業模式，也有英特爾與設備製造商合作，同時對終端消費者推廣自身品牌 (Intel inside) 等創新作法出現。
而電腦的發明與商用化，以及統計建模技術的應用，讓企業首次將系統性的商業模式分析導入組織之中，透過數據的整理與建模，管理者可針對大型專案與業務流程進行分析與改善，進而提升經營表現。
◽ 1990–2010 年代：網路顛覆原有商業模式，創新引領新成長
「網路與數位化」帶來顛覆性、全面性影響。即使經歷了 1995 年的 .com 泡沫風暴，大量以互聯網為基礎的「新」企業，仍推動著整個商業環境的發展並延續至今，包括微軟、亞馬遜與谷歌等企業，皆誕生與成長於這個年代。
互聯網改變了消費者的生活，也顛覆了過往企業傳遞價值的方式。1990–2010 這段期間，可說是商業模式創新的輝煌時期，包括免費增值 (Freemium)、軟體即服務 (SaaS)、群眾外包 (Cloudsourcing) 等耳熟能詳的商業模式，皆屬這個時代的產物。
◽ 2010 年至今：技術與商業模式的百花齊放
移動裝置、社交媒體、IOT、人工智慧、大數據、區塊鏈… 科技的指數型成長，不只改變了消費者行為以及與企業間的互動模式，而對企業的營運系統本身，也帶來本質性的深遠影響，並推動新一輪商業模式演化。
面對未來，商業模式創新的三個微趨勢
如前段所述，當前商業模式的轉型與創新，將無法僅著眼於少數要素 (如僅著眼於生產線的調整)，而是一套需考量整體環境、技術應用以及整個組織設計與運作的整體性觀點。在這樣的背景下，我們爬梳了許多的文獻與書籍，摘要出三個未來商業模式變革的微趨勢，以期提供個人與組織，實際作業上的參考與協助：
◽ 科技介入，組織價值鏈的加速解構與重組
以汽車產業為例，過往車廠多掌控設計、製造、配銷與品牌等完整價值鏈，並管理著大量的零組件廠商。而隨著科技的介入，新商業模式如鴻海的 MIH 平台，即將設計、技術研發與生產製造等作業，整合為獨立的生態系 (目前已有超過 2,000 個成員加入)。
MIH 平台對汽車產業來說，可說是價值鏈解構與再定義的代表案例之一 (傳統車廠不需再為一款電動車，建置整條生產線)，而這樣的概念，也將隨著技術的普及與導入，不斷的強化與擴散。
這股趨勢，也發生在不同產業中。如虛擬實境改變了時尚業設計與生產的流程、區塊鏈衝擊金融支付體系的運作模式、AIOT 與工業 4.0 帶動了整個製造業的轉型等.. 整個價值鏈的重組，將隨著新技術的推出而持續加快，也給商業模式的創新帶來新的可能。
◽ 數據的整合與應用，驅動商業模式革新
數據的重要性已無需贅述。然而，根據天下雜誌 2020 進行的「2000 大企業數位轉型與人才大調查」，該些企業中，仍有高達 49.7% 未啟動數位轉型，40.9% 組織決策依舊以高層指示為主，顯示整體產業在數位與數據的發展上，仍有不小空間。
但即使如此，我們仍認為數據在接下來的商業模式創新中，將扮演非常關鍵的角色。首先，我們可看到過往組織內的數據斷點，被越來越多的企業打通並成為整個商業模式運作的核心。如 Gogoro 透過用戶騎行數據，動態調整整個電池配置網絡以及 GoShare 的車輛配置；中國的阿里巴巴串連淘寶數據，推出迅犀智造，讓複雜的服飾生產可以趕得上快節奏的時裝銷售。
此外，AI 的急速發展，也開啟了數據與商業模式創新的不同可能。根據史丹佛大學的 2021 AI Index Report，在 2016–2020 的五年間，全球私人企業對 AI 投資金額成長高達 2.25 倍，疫情衝擊的 2020 年更以 422 億美金創下新高 (併購案則為歷年次高，成交金額達 189 億美金)。相關數據皆顯示以數據為基礎的人工智能，即使面對疫情與國際情勢變化，仍呈現高速發展態勢，並將持續改變企業經營樣貌，推動轉型與創新。
◽ 韌性營運，從根源思考商業模式組成
根據預測，2050 年全球因氣候變遷所導致的直接經濟損失，可能會高達整體 GDP 的 10%，並以各式各樣的方式影響公司收益。例如，乾旱已讓英特爾與可口可樂的運營成本大增；高溫的天氣影響顧客舒適度和健康，降低迪士尼留住訪客的能力；全球暖化加劇導致流行病和武裝衝突，Visa 因此提出警告，表示出門與跨境旅遊人數將越來越少。
建構韌性商業模式，不僅是設計層面，也是整體思維的轉變。它指的是組織有更強的能力面對需求、供應與資源的非預期與非常態的震盪，並從中取得競爭優勢。而韌性商業模式在後疫情時代、氣候變遷加劇、以及全球政經動盪的當下，更具有其重要性。
例如台灣的電商產業，在疫情爆發後，即開始對倉儲與物流量能的加大投資，並結合數據分析，預測整體需求的起伏並提前因應。此些佈局皆是為了面對未來更加起伏的市場變化，而更進一步的，這樣的韌性在面對變動時，將可成為強大的競爭優勢，進一步的搶佔市佔率。
商業模式持續迭代與演進的特性，在當前科技爆發的時代更加明顯。若您也正處於商業模式的轉型期，或對本文有任何想法，都歡迎隨時與我們聯繫！
