Aha ｜周賢：教育創業如何突破 「人的物理有限性」？（上）
教育創業要突破 「人的物理有限性」才能帶來指數增長的可能
編註
當我們在談教育創業時，開的課程多了、報名的學生多了，就表示組織在成長了嗎？其實不見然。如果我們沒辦法開創一套好的事業模式，很容易陷入到惡性循環，也是我觀察到的一點現象：
1 財務不穩定、人力不足、事務繁忙沒有時間增進自身與組織能力…etc，如此一來，人容易身心俱疲、又距離想達成的目標十分遙遠，也使得想接觸這領域的人卻步難進入。
2 反過來說，也有財流穩穩進來、但其課程並未改變真實社會問題，只是符應社會現象，雖然組織穩定生存下來了，卻陷入業務循環裡頭，難檢視如何從底層結構真正改變社會問題，而不僅是解決表層問題或現象。
3 還有很多其他，暫不一一列舉。
如果我們能從根本的檢視、重新思考組織的事業模式，是否能開創良性且永續的組織環境，進一步形成更大的組織聯盟體、推動社會的進步和發展？
這篇文章值得細讀並多看幾次，如有問題歡迎加入臉書社團「教育創新討論」一起討論（ https://www.facebook.com/groups/educationinnovation/）！
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Aha前言：
每年春天，Aha公號和群島教育加速器公號的後台裡，就開始收到各種各樣的詢問：
「今年的群島什麼時候開放申請啊？」
「今年該怎麼申請呢？」
「我聽說過各個小島（教育創業團隊）們都在群島裡幹了些什麼，那今年還和以前一樣嗎？」 ……..
各種留言不一而足。
是的，由澳門同濟慈善基金會和Aha社會創新學院共同發起的群島教育加速器，自創辦以來，引起了大家強烈的關注和興趣。
「群島」 作為一個不同一般的 「教育創新加速器」 ，每年甄選20–30家 「聚焦空白或關鍵教育領域，具有未來工作思維和快速學習能力，處於初創階段」 的教育團隊，在一年的時間裡，從三個維度互相學習，共同加速：
1）我們該如何打造基於 「社會化學習」 ，面向 「教育3.0」 的未來教育模式；
2）我們該如何透過「 精益創業和敏捷開發」 來開發產品；
3）我們該如何創建 「自我賦能自組織」 的創業管理型態。
那麼，2018的 「群島加速器」 什麼時候開始 ？
我們在這裡統一回答如下：
1）2018年度群島加速器將於4月初開放申請，具體消息也會屆時發佈。
（悄悄話：目前 2017屆的小島們正在忙著籌備完全不一樣的 【第一屆群島共創大會】 作為畢業作品呢…. 所以，整個群島都正忙著…….
到底什麼是第一屆群島大會？我們在接下來的日子裡，會為大家逐漸揭開神秘的面紗。）
2）今年的申請方式…..
嗯….. 肯定會非常有趣而激烈。
簡而言之：讓 「對的」 教育創業團隊，「走在一起」 進行 「對的」 學習，獲得 「對的」 成長和加速，就是群島加速器的宗旨。
所謂 「最開始我們都是小島，但沒有人是一座孤島；當小島們聯在一起，我們就是一片全新的大陸」 。
所以，群島今年的申請方式，依然會通過不一樣的設計，來找到真正 「對的」 小島。
什麼是 「對的」 小島？
— 完全認同 「教育3.0」 的願景；
— 積極實踐 「社會化學習」 的路徑；
— 並從 「產品設計、商業模式和組織形態」 三個維度，不斷挑戰自我邊界，不斷 「限制催生創新」 ，真正有雄心和力量去實現新時代定義下的教育公平。
3）那麼，2018的（潛在）新小島們，會在群島加速器裡做些什麼呢？
群島往屆校友都知道，每一年群島裡的內容都會有不同、都會有迭代。今年也不例外，自然會有很多新的變化和學習機會，並與過往幾屆都有所不同；群島一直在進化中，每時每刻都在發生著變化，響應著這個真實的世界和不斷成長中的我們自己。
但是，千變萬變，群島的北極星不變；群島的DNA不變；群島的堅持也不變。
今天刊發的這篇文章，來自群島教育加速器的聯合發起人之一周賢。其實，這篇文章是在17年度群島啓動其中一個學習模塊【 燈塔一號：如何釋放個體的學習能量，推動教育領域的指數增長模式】時的討論記錄。
如果你的好奇心爆棚，正想瞭解群島裡究竟在發生些什麼，學習些什麼，閱讀本文就能感知一二；如果你也是一個教育創業團隊，正在實踐這些想法，想加入一個同道者的聯盟，歡迎申請今年的2018群島教育加速器。
文章略長，但值得所有的教育創業團隊一讀。
話又說回來，Aha學院公號的哪一篇文章不是如此呢？
Enjoy Reading !
教育創業要突破 「人的物理有限性」才能帶來指數增長的可能
by 群島教育加速器導師 周賢
各位小島好。
上一段學習內容，我們談到了 「從教育的角度：要推動社會化學習，首先要知道什麼是一個好的社會。而一個好的社會，又應該由什麼樣的組織構成。」
而今天，我們換到創業的角度，再來聊一聊 「該如何突破 『人的物理有限性』，帶來指數增長的可能 」。
在不久前顧遠的一篇文章裡講到：「關心教育的人，往往可以分為三類：教育愛好者／教育工作者／教育創業者」 。
而群島裡的每一個小島，就是第三類人：教育創業者。
那麼教育創業者的特徵是什麼？與前兩類有什麼區別？
大家不是都很熱愛教育，想推動教育變化嗎？大家不都很努力在學習嗎？大家不都是價值觀一致嗎? ……
顧遠在文章裡很清楚的給予說明：
— 首先：教育創業者關心的不僅僅是教學內容和教學方法；
— 其次：教育創業者也不在於在想出一個點子，能夠執行好一個項目，而是要開創一個 「模式」。
模式這個詞也被講爛了，你無論跑到任何一個孵化器裡，都會談商業模式；跑到基金會裡去，也會問你要一個模式。可是模式到底是什麼意思？
文章裡的這段話也有點難理解：
「模式是一種能夠讓產品和解決方案穩定而持續地創造價值的方式，以及一個所需的生態系統，甚至會帶來這樣的結果：在更優化的均衡上滿足社會需求。」
哈哈，每個詞都懂，連起來不知道什麼意思。而且，和我們 「初創團隊」 ， 「初創的教育創業團隊」 的關係到底是什麼？我們目前最多也就10來個人，營收少則幾十萬，最多兩三百萬；商業模式雖然也寫在計劃書裡，但估計大部分人其實從來沒有細想過，只不過投資人或者基金會一定要看，也就模仿著寫一個 ….
「開創模式」 會不會離我們太遠了？
最後：顧遠還談到：
「 優秀的教育創業者所開創的模式不僅會穩定而持續地提供服務，而且必然會將所作事情的意義化作一種集體的使命，塑造出共同的價值觀和目標，動員起更廣泛的力量和資源，最終形成一種社會運動。」
哇，這句話就更龐大了 — 大家想必都認可裡面的每一個詞，但到底怎麼實現？會不會也離我們太遙遠了？
我來換一個角度，談談我的看法。
我自己就是一個創業者，開辦過幾家大大小小不同類型的公司和機構。和很多初次創業的人一樣，最開始我也並不理解商業模式這個詞的意思。
創業創業，不就是自己單幹嗎？別人做什麼，我也可以做什麼，而且我相信自己能夠比他們做得更好：質量更好、價格更低、服務更優、團隊更人性化離職的人更少，替換成本更低 ….. 如果能找到更好的上下游資源，那麼就更好了…..
其實，我從來沒有考慮過創造 「模式」 。
我的模式，與大部分同行是一模一樣的，我們是在同一個維度裡競爭。尤其對於新的小的單幹公司而言，在同一個維度裡競爭，意味著你只能 「苦幹」 ，否則無法趕上前面的人。
這就像門口有一家超市，我們覺得不錯，也能掙錢；所以我們也開了一家幾乎差不多的，只不過我們更聰明更努力，所以做得可以更好一些；或者它那裡賣的是黃瓜，我這裡賣的是蘋果。但是，這叫做單幹，不叫做創業，這裡並沒有一個新的 Business Model: 「事業模式」 的產生。
第一個把零售小店做成加盟型的人，創造了模式；第一個把超市搬到網絡上，並打通了線上線下全流程的人，創造了模式。
從純粹的創業角度，所有的一切都是圍繞 「提高效率」 。
有些社會領域的夥伴一聽效率就皺眉頭，覺得很不人性。其實，效率是一個中性詞，其實就是提高 「投入產出比」 。而所有的創新所帶來的結果，都是在滿足某個需求的過程中，投入產出比的不斷優化。
也就是童萌小島毛磊上次談到的，「邊際成本不斷降低的可能」。無論這個需求是物質性的滿足，還是情感心理性的滿足；也無論投入產出比的目標是利潤，還是帶給人們的福祉，道理都是一樣的。
「三體」 裡有一個詞，叫做降維打擊：如果三體人和我們在同一個維度裡生活，是沒辦法降維打擊的。如果我們在同一個維度裡競爭，其實效率之間的差額，也就是投入產出比之間的差額是有限的：超市A 和超市B，效率之間的差額是有天花板的。
所以，創業創的就是 「一種升維的可能」 ：你創造了一種新的維度，這個維度重新組合了所有的元素，其效率遠遠超過現有維度裡的作業者，這叫做 「模式」 。
所以，硅谷YC加速器的創始人，也是著名的互聯網思想家保羅 · 格雷漢姆說過一段話，來描述創業者該做什麼：
「 如果你們幾個人組建了一個公司，找了工程師租了辦公室，幫助客戶一個個的做網站，這不叫創業，因為無數個小公司都在做類似的事情；
如果你們創建了一套軟件，能夠讓網站創建過程自動化，需要用的工程師總量大大降低，這算不錯，但還不夠，因為你們還需要花費大量的精力挨家挨戶敲門推銷這個服務；
如果你們能夠有一套軟件幫助用戶自動創建網站，然後還有一套體系讓用戶還能夠幫我們傳播，甚至變成我們的一分子，而不是靠我們自己逐個敲門推銷；那你們就具備了創業公司必須有的能力：『指數增長的能力』。
也就是說，從這一刻起，我們已經在這個領域創建了自己的升維模式，那些一個個幫客戶做網站的公司無論如何在效率方面都比不上我們。」
回到我們的教育領域，影響效率最大的核心要素是什麼？
— 「人的物理有限性」。
和剛才說過的保羅格雷漢姆的案例是一樣的：互聯網公司成本最高的是人；教育領域也一樣。
我來繼續打比方：
很多教育者特別喜歡深深研究某個教育專項的內容，這很棒。 我們研究如何閱讀，很好；研究性教育，應該的；研究 PBL ，必須的 …..
但是如果我們想成為一個教育創業者，而不僅僅是一個教育工作者；那麼我們就要評估：「作為教育創業者（而不僅僅是教育工作者）的自己，在有限的時間內，思考重點該如何分配」 。
我們的創業起點往往是這樣：
自己特別熱愛某個教育專項或者特別關注某個教育議題，然後自己研究，接著做成課程，租個辦公室或者教室，開始招生……
— 從而啓動了自己的創業之路。
然後想要發展的話，說起來就兩條路：要麼不斷的開分點，規模不斷擴大；要麼期待找個渠道合作方，購買我的課程或者方案，業務總額越來越多。
如果要開分店，就意味著要招更多的老師、租更大的房子….
如果要找渠道，… … 說真的，找好的渠道絕不容易、競爭異常激烈；而且如果自己不掌握用戶只提供內容的話，渠道是很危險的 ….
（所以，現在這個時代，內容產出公司很重要的一個特徵就是，渠道和內容的邊界正在變得越來越模糊。渠道紛紛做起了內容，如亞馬遜的網劇；而內容也紛紛做起了渠道，那案例就更多了。）
所有這些，都意味著在營收增加的同時，成本也在大量的增加；而且邊際成本看起來沒有下降的趨勢。
招生越多，老師越多，管理成本就越來越高；管理7個人，和管理25個人，和管理300個人的成本，那並不是一個簡單的倍數關係。
老師雖然多，優秀的老師就那麼幾個？培養成本無限高，怎麼辦？優秀老師要跳槽，怎麼辦？
學生越多，各種學習管理的事情就越多，老師們都管不過來了，怎麼辦？即便是用了微信的方式，但是一個群100人，10個群1000人，各種服務要求層出不窮，把我們忙得夠嗆。
也就是說，如果人的問題無法突破，那麼 「指數增長」 是不可能的。
近年來，越來越多的人對 「教育現狀」 實在是看不下去了，所以跳入教育創新和教育創業的人也越來越多；這是一件好事。
然而，我們往往專注於課程內容本身，研究得越來越透，操練得越來越好；但對產品的服務設計和未來的事業模式，往往沒有任何新的想法，只是按照習慣做法或者行業傳統沿襲下去。
下篇
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