毛遂自薦幫自己創造一個新職位？另闢蹊徑的職涯轉折
前陣子因為 Nana Chiang《海外求職靠運氣：「增加幸運度」的心態分享》分享了我們不畫地自限且「運氣很好」的出海契機，因此又跟朋友們聊起一開始出海的經歷。
要說運氣好嗎？回頭去看是這樣沒錯，但是當下其實也是充滿糾結。
一開始的出海目標是新加坡，而不是日本；期望的工作內容是產品管理，但前面幾個月其實是做專案管理的工作，掛的職稱是 IT Project Manager（IT チーム、プロジェクトマネージャー）。
這篇文章就來分享當年如何意外地幫自己創造了一個新職位、過程中遇到的挑戰，以及建立關係與信任的小建議。
【本文目錄】
// 流水帳小故事 //
- 這個產品真的是⋯⋯如果我來做，一定可以做得更好。
- CTO：「我們沒有開這個職缺、但我來想想辦法⋯⋯」
- 先證明自己的價值，再來談其他東西。
// 實用的建議們 //
- 取得門票：建立想像、事先提供價值
- 搜集資訊：我該去嗎？他們想好了嗎？
- 風險管理：做好最壞的打算就出發落地日本的工作契機說來的確有點神奇，讓我們從疫情前的求職小故事開始。
▍這個產品真的是⋯⋯如果我來做，一定可以做得更好。
剛開始在找海外工作時，我的英文口說能力還不是太好，因此使用了一些線上工具來加強英文口說。
當時主要使用的這個一對一線上英文口說學習平台中，模式、老師、教材與大部分的功能都很符合我的需求，但很明顯 UIUX 值得被改進、也有些功能上的缺失，儼然像是沒有產品經理跟設計師在照顧的拼裝車服務。
我寄了一封信給這個團隊，說明身為他們的使用者，有一些產品建議跟回饋，很樂意讓他們做使用者訪談和研究；而我本身剛好是產品經理，如果他們有相關的職缺，也附上履歷給他們參考。
就在我忙於面試其他新加坡公司、都快忘記這件事情時，我收到了回覆。
CTO（也是我後來的主管）安排了第一次的面談，前半段的確像是使用者訪談，詢問我使用產品的想法跟回饋；後半段則是由他來介紹公司、團隊組成、目前的工作方式等等，而我也在這時確定了一件事：
他們現在沒有產品經理！也沒有開這個職缺！
CTO 很誠實地告訴我，多年前他們曾經有「專案經理」的角色，但因為合作的經驗非常差，所以他離職後就沒有再補人進來，並轉由 CTO 和產品設計師們兼職 PM 的角色。
這幾年，產品陸續擴張到不同市場後，需求與問題變多了、溝通也很混亂，的確有想過要不要招募專案經理，但每次詢問團隊時都得到模棱兩可的回覆。
今天在我的毛遂自薦下，他認為也許可以跟團隊一起重新評估這件事情。
：「我們現在沒有開類似的職缺，而且比起『專案經理』、我也無法保證大家懂『產品經理』是做什麼的，但我可以來想想辦法⋯⋯」
：「如果你不覺得浪費時間的話，我可以同步安排其他同事跟你聊聊，同時去跟母公司討論有沒有機會在年中安插一個適合的新職缺。」
▍CTO：「我們沒有開這個職缺、但我來想想辦法⋯⋯」
浪費時間？怎麼會浪費時間呢？當時正在積極海外求職的我，雖然目標鎖定在新加坡，但心態上是「多一間公司、多一個機會」、「多一場面試、多一個歷練」的想法。
除了 CTO 以外，先後跟資深工程師、技術主管、QA 主管和主要市場的負責人們聊過後，為了讓雙方事先測試合作狀況，最後還有一個 Onsite Project 的關卡。
當時的專案題目是用兩週的時間提出一個優化新用戶 Onboarding Experience 的計畫。
我先在台灣收到題目並開始做一些研究、線上訪談，同時他們也分享部分內部資料的權限給我；接著就是飛到日本東京的辦公室 10 天，跟著大家一起工作，中間會需要跟設計師、工程師、其他市場的主管合作和討論。最後一天是簡報日，要和三個主要市場的負責人以及內部團隊分享我的發現、優化建議和產品規劃方向。
公司有提供兩週的薪水、機票、住宿，整體而言是個非常棒的體驗。
一切看來都水到渠成 — — 我對產品有想法、跟團隊合作也順利，然而最根本的問題還是：
母公司現階段沒有預算開產品經理的職缺、不確定其可以帶來的價值。
CTO 跟母公司斡旋的結果是：
- 先開一個 6 個月的約聘職位、公司會提供日本工作簽證
- 職稱是專案經理 IT Project Manager（IT チーム、プロジェクトマネージャー）
- 需要階段性完成一個成果明確的專案 — Unification Project
- 若成果令人滿意，年底的時候會撥預算開一個正職缺出來
如果你是我，接受還是不接受？
▍先證明自己的價值，再來談其他東西。
我接受了。
一方面相信自己可以完成專案、證明自己的價值，另一方面也相信公司不會跳票、未來能讓我做到想做的事情。此外，這個 Unification Project 其實也是要讓未來的產品規劃與開發可以有效發揮作用的很重要的前置作業。
當時產品已經發佈在 10 多個市場，也有意要持續在歐洲擴張。
日本是一個獨立的市場、有自己的產品外，其他主要市場為韓國、台灣、泰國，次要市場為印尼、越南、墨西哥、巴西、義大利、西班牙、土耳其、俄羅斯，並且還有一個提供給其他海外市場的版本，我們稱之為 Non-core markets 的精簡版本。
問題在於，過去這些產品與網站只有「皮」很類似，但幾乎都是分開來發布跟維護的。甚至，有些市場的前端部分還是用不同的語言和框架寫的，這你敢信？
聽完真的覺得是一個大坑。
因為每個市場都會提出不一樣的需求與功能、或是類似的功能但獨立開發，最後每個國家的產品都胡亂生長，維護非常困難。隨著發布的國家愈來愈多，技術資源的利用上也非常的沒效率。
Unification Project 的目標，就是要將產品從 10 多個市場的版本，整合成「主要市場」與「非主要市場」兩個大版本，並只留下最少的在地化差異，目的在確保長期的技術維護可行性、讓技術資源未來可以有更好的利用方式，更重要的是，作為產品優化的前置作業、以利未來可以整體來進行產品規劃與提升用戶體驗。
這個過程中有有非常多的挑戰，例如：
- 團隊跟過去「專案經理」角色的人合作並不愉快，需要建立好信任關係與溝通方式
- 這個 Unification Project 不但會改變產品本身，也會改變團隊的工作流程與權力結構
- 新人上任你是誰？還沒有拿出成績就要推動跨市場的大專案真的太難了
加上語言問題、文化差異、跨時區遠端工作，對我來說都是巨大的挑戰。不過在緊密地與工程師與各地市場合作後⋯⋯
最後只花了四個多月就上線了專案的 Phase 1，並正式轉為正職。
Unification Project 牽涉到不少功能的 Migration 與 Deprecation，所以實際上後面的 Phases 持續清理大大小小的技術債還是花了一年多。
但在 Phase 1 完成之後，各個市場的產品們終於有較為統一的使用者體驗，內部來看也有一致的系統架構與發布流程，我們才終於有本錢與基礎來開始做所謂的「產品規劃」與「產品優化」。
還記得當時面試最後一關的 Onsite Project 嗎？也是到了這個時候，我才有機會開始繼續規劃與實作當時的 Onboarding Experience 優化。
後來也陸續做了導覽系統、價格頁面、結帳流程等等的優化與改版來提升各個階段的轉化率，透過新功能與產品改動來提升帶給使用者的價值 ，尋找新的 Use Cases 、使用情境與商業模式 — — 那些我最一開始寄信給團隊時，真正想要做的事情。
▧ 如果重來一次⋯⋯
總之，這個過程實在是比想像中的艱辛，但如果重來一次，我想我還是會做一樣的決定，感謝當時勇於接受挑戰與不確定性。
接下來分享一些在「創造出自己的職位」的過程中，比較實用的建議與思考方向。這些不一定是產品經理或專案經理才適用，任何類似的求職情境也可以參考。
▍取得門票：建立想像、事先提供價值
當時的挑戰在於，團隊需要思考「我需要一個 PM 嗎？」以及「如果需要的話，那是眼前的這個 Anne 嗎？」我的目標就是提供他們更多資訊來思考這些問題的答案。
▧ 建立想像：未來如何一起工作
當時的面試其實不太像面試，因為根本沒有職缺、沒有 JD，所以說好聽點是「自己的 JD 自己定義」、講難聽點就是「一個 PM、各自表述」，每個來跟你聊天的人可能都有他自己對於這個職位的解讀和期待，而這個風險在於，你其實也不確定自己可以怎樣幫上忙、切入真正的需求或痛點。
當時的做法是：
- 說明我自己身為 PM 典型的一天、一週、每一季的工作內容
- 詢問對方目前團隊的工作流程
- 分享我自己想像中如果加入團隊，可以在哪些階段協助
- 詢問對方自己的想像是否實際、會不會遇到什麼問題？對方原先的想像為何？
- 調整自己對於想像的回答，像是跟已經加入了團隊一樣地一起思考更好的合作方式
這些答案可能會因為對方的角色而有所差異，例如設計師和 QA 想必就不會提出一樣的工作流程，或是著重的點會不一樣。
資深跟資淺的人的回答也會不同，待過比較多公司、甚至不同類型與大小的團隊成員，會更有能力具體的想像出合作模式以及會有的挑戰。
此外，我已經知道團隊跟過去的專案經理合作不愉快，那這方面的原因與案例也是一定要問的，否則就算我最後順利加入了，未來有可能不歡而散的就是我。
面試是一個雙向的過程，他們在看他們的藍圖有沒有缺一角，我也在思考自己在這個已經看似完整的拼圖之中是否有合理的容身之處。
▧ 事先提供價值：為現有挑戰提出建議
當時因為還不確定對方會不會開缺，不是只有他們害怕浪費了我的時間，我也害怕自己浪費了對方的時間。
當時的想法是，就算最後沒有緣分一起工作，也希望對他們有點貢獻，讓他們在沒有 PM 的情況下也有機會自己解決一些問題。交個朋友也是不錯。
面試的時間不要浪費，當成是跟同產業的人交流的寶貴機會。
當時的做法是：
- 詢問他們目前工作上遇到的問題與挑戰
- 如果我有不錯的解法，分享我和過去團隊的做法、或是聽說過其他人的做法是什麼
- 給予他們在沒有 PM 的情況下，目前就可以開始執行的實際建議
做這件事的意義其實跟前一點也很像，就是建立一個新的想像。
如果他們真的覺得這個問題很痛苦、我提的解法值得一試、因此開始著手改善，那很好啊～甚至如果最後順利加入了，我其實也是受惠的一方。而如果他們認為有專職的 PM 進來幫忙處理更好，那開一個 PM 職缺的價值，在這個時候就可以展現啦！
而加入團隊後，「建立想像」與「事先提供價值」這兩點也很實用，
前者是提供願景、後者是身為新人還是需要先賺取信任籌碼，事情才推動的了。
不過加入團隊後的故事，就讓我在之後的文章再來分享吧。
離開團隊後，公司也開始常態性地放上專案經理/產品經理的職缺了。
看來當時的想像不但成真了，扭轉了過去團隊不喜歡 PM 的形象，
也將「有專案經理/產品經理很棒吧！」的價值與體驗深植人心。覺得感動～▍搜集資訊：我該去嗎？他們想好了嗎？
除了團隊思考「他們需要 PM 嗎？要發給我 Offer 嗎？」外，我當然也要在過程中盡可能地搜集夠多的資訊來做最終決定。
而遇到小公司，尤其過去沒有這個職位的狀況，那搜集資訊的來源通常也只能是跟多跟團隊內的人多聊聊了。
▧ 公司安排的面試、共會遇到哪些人？
在面試小公司時，我很害怕遇到只面試短短一兩關就發 Offer 的公司，尤其是 PM 主管、直屬主管自己拍板定案的那種，因為這可能代表幾件事：
- 沒有謹慎地在招募團隊成員：想像一下其他同事也是這樣草率地加入團隊的，小心變成免洗部隊。
- 透明度低、較不尊重團隊的看法：會密切合作的團隊成員，在沒有機會討論的情況下，只能被動地接受新人的加入。
- 可以搜集的資訊太少：無法從一兩個人口中驗證面試期間得到的資訊是否正確、是否為團隊共識。
既然是未來要密切合作的夥伴，在加入團隊前先聊過，就算不當成是正式的贊成、否決票，也絕對是有益處的。
讓雙方都備受尊重外，也事先降低了風險。畢竟，PM 的工作需要跟這麼多人合作，面試的時候多跟一些人聊過也是符合比例原則的吧！
在其他資訊難以取得的情況下（非大公司、網路查不到資料、內部沒有認識的人可以問），理想上在面試過程中要遇到這些角色：
- 直屬主管：1 人
- 產品團隊：不同職位的 2 人（例如：產品/專案經理、工程師、設計師、研究員、QA、數據分析師 … 等等都算）
- 商業團隊：至少 1 人（例如：行銷、業務、AM、客服、營運）
- 管理團隊：至少 1 人（有可能跟前面的人重複、或是直屬主管的主管）
而團隊主動挑選「哪些角色」來面試，其實也是一個判斷依據。亦即，有可能是未來工作上會最常接觸到的對象，反之沒聊到的人可能合作會比較少。
過去在面試 Flash Coffee App PM 時，
我面完 HR、 PM 主管、日本跟韓國的 GM 後，公司就發了 Offer 給我，
因此趕緊追問說能不能讓我也至少跟一位設計師、一位工程師聊過後再做決定？
畢竟面試流程缺了整個「產品團隊」的部分還滿奇怪的。
面談很順利，工程師和設計師說過去從來沒有參與過 PM 的面試，
很感謝有候選人主動提出這個建議，
畢竟對他們來說，也會希望知道自己未來可能合作的對象如何。
加入公司後，我才發現為何當初只讓我面了商業團隊的人 - -
其中一個負責的專案的挑戰在於要跟不同市場的 Stakeholders 大量溝通，
相比之下，跟設計師、工程師的合作都相對簡單順利。因此，觀察公司讓你跟哪些人面談，也是一個可以做為決策的資料來源。
▧ 公司將你放在什麼部門？直屬主管是誰？
身為第一個 PM 或是「幫自己創造出職位」的人，可能不會有一個「跟自己相同專業」的主管。那麼誰擔任你的直屬主管、你又被放在什麼部門也很重要。
公司現在沒有 PM，不代表沒有人在做 PM 的部分工作，去拆解和釐清這一部分是加入團隊前很重要的工作，原因在《身為團隊第一個 PM 好難！我的辛酸血淚史與生存之道》分享過了。
撇開直屬主管的職稱，最重要的問題是：
- 目前公司是誰在做類似 PM 的工作？
- 是你未來的直屬主管嗎？或是你被安排到的部門嗎？
- 如果是的話，他們目前做到什麼程度？未來可以如何交接或分工？
- 如果不是的話，那是誰做？為何你不是被安排到那個部門、直屬主管？
一般的情況下，直屬主管就應該是過去在做類似或部分 PM 工作的人，他清楚知道為何這個工作重要、其中會遇到的困難與挑戰、會接觸到哪些部門與利害關係人，能夠協助新人順利上工。
反過來說，以下是身為用人團隊時可以參考的部分。
Ben Horowitz《什麼才是最難的事》
第五章〈聘用高階主管：自己沒做過，你怎麼找到最佳人選？〉
雖然是在分享團隊擴張時 CEO 找職能型主管的經驗，
但做法也很適合「尋找公司第一人」參考，以下節錄幾段：
// 知道你要找什麼 //
想知道你對某個主管職有何要求，最好的方式就是暫代該職位，實際做做看。
執行長通常不肯代理主管缺，擔心自己不夠專業而無法勝任。
但正因為專業知識不足，才要親自上陣，
知道公司現階段需要什麼能力，進而找到適合人選。
除了暫代職缺外，強烈建議也請領域專家（domain expert）協助。
如果認識優異的業務主管，不妨先跟他們聊聊，了解他們之所以優秀的原因。
可能的話，面試時也請領域專家參與。
// 啟動尋人流程 //
- 新主管應該具備哪些長處、哪些短處又是你願意容忍的，全部列下來
- 擬出能測定是否符合該標準的問題
- 籌組面試小組
(1) 誰最能協助你看出應試者是否符合標準？
(2) 誰願意日後與該應試者合作？
第一類面試官能幫你找出最理想的主管人選；
第二類面試官能幫你評估應試者能否融入公司。
一般而言，面試到了最後一關，最好只找第二類面試官參與。▍風險管理：做好最壞的打算就出發
去薄荷島跟菲律賓團隊 Team Building 時，其中一個活動是 Cliff Jumping，要自己腳動從一個小懸崖跳進海裡。
一開始在旁邊瞎起哄歡呼的我是沒有要跳的，但是在團隊的慫恿之下，最後還是主動將自己送進海裡了。
回去後發現大腿後側兩片比手掌還大的瘀青，提醒著我一時勇敢衝動難免會受傷。
當天晚上喝酒的時候主管說，有些同事對於我最後還是跳下去很印象深刻。接著補充說：「但在我們還沒去到懸崖之前，我就覺得你最後一定會跳。你的性格裡面有某些東西會驅動你，去做一些看起來有點危險但是有趣的事情。」
危險但有趣嗎⋯⋯？聽起來實在不是什麼正面的誇獎，但走著走著也就帶我走到這麼遠了。走到六本木華麗的辦公室、走到馬尼拉擁擠的 CBD、走到薄荷島的沙灘、走到 12 小時時差的巴西同事螢幕前。走了世界半圈，回頭發現自己赤腳踏在那個小島懸崖的邊界，望著未知的海洋。
撇開平時工作中看似中立理性地去做產品決策，很多時候生活中的決定，並不會去用什麼鬼 Framework 來細細計算風險。比較像是⋯⋯如果是跟目標方向一致的事情，而最壞的情況也可以承受的話，那想做就去做吧！
當時的目標是：
- 想試試看做 B2C 的產品
- 同時是跨國市場的服務
- 希望用英文工作、跟多元文化的人共事
一剛開始先在台灣找工作，找一找被推坑說「要不要看看新加坡的工作機會？」認真準備英文面試時，才有契機接觸到這個被日本公司併購的團隊。
而雖然「日本」對我來說從來不是一個選項（就像出國工作也曾經不是一個選項），但當這些機會在意料之外的旅程中突然出現的時候，既然跟目標的方向大致符合，最壞的情況看起來也還可以接受（做不好就六個月後打包回台灣大哭一場）那麼就去吧。
當時預設最壞的情況可能是：
- 在日本生活水土不服、適應不良
- 六個月後沒轉正，要重新找工作
- 一直在做專案管理，沒辦法做產品管理的工作
欸，不過其實最後最壞的情況我們也都沒有預料到，就是「疫情」吧！
這幾年的世界真的變化太快，疫情、裁員、戰爭、資本市場亂糟糟的、AI 與 ChatGPT 充斥在所有版面、Airbnb 宣稱要調整產品經理這個職位⋯⋯ 人生真的太難了。
希望這篇文章對各位有一點點啟發，勇敢地幫自己創造選項，有適度的冒一點風險，也許有機會探索到不一樣的世界。
最後再來分享一個主管小ㄎㄧㄤ事：
我不是我們團隊唯一一個莫名其妙開了一個新職位的人。
有一天主管問我覺得團隊需要一個 Data Person 嗎？
如果需要的話，要有怎樣的背景？需要哪些能力？可以怎樣幫到我？
原來是，技術主管前陣子在下北澤的咖啡廳面試軟體工程師的時候，
結束時意外跟在咖啡廳的另一位路人聊起天來，
發現對方是 Data Analyst 而且正在找工作。
公司當時沒有這個角色的人、也沒有開這個職缺，
但比照我的案例，他們決定先找他來聊聊天，
並在考慮要不要先用約聘或專案的方式合作。
喔對了，那天正式面試的工程師最後沒被錄取，但是那位偶然巧遇的 Data Analyst 最終加入了我們。今日歌曲推薦：夜貓組《墜機》
還有七秒鐘，你準備好了沒？樂觀一點，說不定你會飛。
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