Comprendre sa learning culture 3/4— Ressources et opportunités en entreprise
« Quelles opportunités de développement pourra m’offrir cette entreprise ? Cette équipe ? ». Question critique, explicite ou non, de toute personne qui envisage de rejoindre une nouvelle entreprise, ou même une nouvelle équipe. Un emploi n’est plus seulement la garantie d’un revenu. J’attends qu’il soit l’occasion de me développer, d’apprendre, à minima pour maintenir son employabilité.
L’étude de Deloitte “Sens au travail ou Sens interdit” (décembre 2017) constate que 87% des personnes interrogées accordent de l’importance au sens au travail. Dans cette même étude on relève que les deux situations qui sont citées comme le plus créatrices de sens sont “apprendre de nouvelles choses” et “montrer à des collègues comment faire”. Ce qui donne du sens à mon travail au quotidien : apprendre et transmettre!
Laurent Balagué, CEO de ForMetris travaille depuis 2005 avec des directions formation puis Learning & Développement. Il a vu cette exigence des collaborateurs se faire de plus en plus pressante. Et donc la pression sur les équipes RH et sur les managers augmenter.
Pendant mon parcours professionnel, j’ai observé/ contribué à cet environnement apprenant mis à disposition par l’entreprise. Je l’ai vécu depuis plusieurs points de vue : collaborateur/ manager/ directrice du L&D/ consultante en Learning …
Alors on en a parlé … pendant des heures …
Mettre à disposition des ressources apprenantes, le cœur de la responsabilité des équipes L&D … et au-delà
Laurent : Je remarque que, spontanément, pour parler de Learning Culture, on a commencé par échanger sur la Learning agility, le niveau individuel. Cela nous a conduit rapidement à parler des managers et de leur engagement dans le développement de leurs équipes. Quid des équipes L&D et des équipes RH dans tout ça ? Le niveau organisationnel.
Elles étaient et doivent rester les pionniers, les promoteurs, des producteurs de la culture d’apprenance d’une entreprise. Depuis des décennies, elles conçoivent et administrent des programmes de développement qui nourrissent la performance et la culture de l’entreprise. Soit directement, soit en partenariat avec d’autres équipes RH, elles développent des outils et des process qui valorisent le développement : définition du potentiel, critères d’évaluation de performance, process de mobilité, programmes de projets transverses, …. Ce sont donc bien des architectes de la Learning Culture.
Agnès : Sans aucun doute. Je constate d’ailleurs une certaine effervescence dans les équipes L&D que je côtoie. La majorité ont conscience qu’elles doivent à la fois maintenir leur activité « historique » de formations institutionnelles, tout en en transformant l’ ingénierie, l’administration, le déploiement. Et on leur demande en même temps de développer une multitudes d’autres capacités et services, comme le support au design, le sourcing de partenaires, la facilitation d’intelligence collective ou le support à l’intrapreneuriat. Leur transformation est devenue nécessaire à la transformation globale de leur entreprise et les deux doivent avoir lieu en même temps. Pas simple !
Laurent : Vu comme ça, c’est effectivement un peu angoissant ! Mais c’est aussi très valorisant. Au-delà de leur portefeuille de formation, elles ont des atouts à valoriser comme la connaissance externe du marché des prestataires ET leur réseau interne dans l’entreprise ; leur rigueur (administration de programmes) ET leur créativité (développement de contenus). Elles deviennent ainsi des « architectes de voyage d’apprentissage » pour reprendre une expression de Jean-Roch Houllier (Head of Learning and Digital chez Safran).
Agnès : Par exemple, je vois de plus en plus d’équipe L&D sollicitées pour aider des directions opérationnelles dans le développement de leurs propres programmes métiers (académie supply-chain, digitale, achats, …). Il s’agit toujours de ressources mises à disposition des collaborateurs par l’entreprise, dans un mouvement « top-down » ou centralisé. Mais l’équipe L&D n’est plus le producteur, elle devient consultante interne en design, technologie et/ou déploiement.
La technologie, une révolution peut-être … mais pas une solution miracle
Laurent : Oui, depuis l’essor du Digital Learning, les solutions technologiques qui favorisent l’apprenance des organisations foisonnent. Les équipes L&D ont indubitablement un rôle d’expertise et de conseil : quelle solution répond à quel besoin ? quel prestataire est fiable à grande échelle ? quel impact espérer de cette solution dans l’environnement et les contraintes spécifiques de cette entreprise ? Les 15 dernières années ont connu le déploiement des Learning Management Systems (LMS) dans tous les secteurs, sous la responsabilité des équipes L&D. Ces plateformes avaient pour objectif initial de « stocker et pousser du contenu e-learning».
Même si elles ont beaucoup évolué, ces plateformes ne créent que rarement un engagement fort des employés dans leur apprentissage. C’est notamment cela qui explique l’apparition des Learning Experience Platforms (LXP) depuis quelques années. « les LMS n’ont pas été designés pour être au service des employés. Ils ont été développés pour être des systems de « gestion » de la formation. Ils permettent en priorité de gérer des règles administrative, la conformité et le catalogue des formations. » (Josh Bersin 2019)
Agnès : C’est d’ailleurs une évolution modélisante de ce que nous disions il y a quelques “cafés”. L’évolution de la formation au Learning, c’est changer de sujet : passer de « je forme » à « j’apprends ». Les LMS ont d’abord permis aux équipes L&D d’administrer leurs programmes de formation, de gérer les workflows d’inscription, les réservations de ressources et le reporting. Ils permettent aussi la mise à disposition aux collaborateurs, en mode « push », de ressources choisies par l’entreprise. Elles sont donc d’abord au service des équipes RH.
Les Learning Expérience Platform remettent l’apprenant au cœur de l’expérience. Leur promesse « Netflix-like » peut se résumer ainsi : quand un apprenant se connecte, il a accès intuitivement à la sélection des ressources qui sont pertinentes pour lui aujourd’hui dans son job et demain pour ses aspirations. Intelligence artificielle à l’appui.
Promesse alléchante et ambition collective tout à fait légitime. Mais …
Cela suppose une librairie de contenus riche, pertinente, à jour. Or ce que j’observe aujourd’hui dans les entreprises est soit trop réduit en quantité, soit pléthorique et tellement générique que Coursera, EdX ou LinkedIn Learning sont une concurrence difficile à battre. Je précise : de nombreux projets sont de véritables succès et je suis convaincue que l’avenir se construira avec ce type de plateformes. Mais il reste un long chemin à parcourir, tant par les prestataires que par les équipes L&D et les utilisateurs. L’offre est pléthorique, les promesses mirifiques, mais les outils ne font pas tout et les entreprises qui les commercialisent ne cessent de le rappeler. Il faut d’abord partir du besoin réel et de la réalité technologique et culturelle de l’organisation. Une équipe qui travaille dans des bureaux n’accède pas aux ressources de la même manière qu’une équipe qui travaille en usine ou à distance.
Laurent : Tu soulèves le point de l’accessibilité, au-delà de l’existence ou non de ressources pertinentes. Voir de l’accès tout court. Ceci nous ramène à nos deux premières dimensions : pour que j’utilise les ressources mises à ma disposition, digitales ou non, encore faut-il que je sache le faire et surtout, surtout, que j’en ai envie, que cela corresponde à une motivation individuelle (agilité d’apprenance individuelle). Il faut aussi que mon environnement managérial le favorise, parfois juste l’autorise (apprenance d’équipe).
Agnès : On ré-affirme donc que la Learning Culture est bien systémique et non linéaire. Elle est une émergence d’un ensemble de facteurs. Je remarque d’ailleurs que Peter Senge a utilisé le titre de « 5eme discipline » pour son livre qui présente sa modélisation des organisations apprenantes. Or la 5ème discipline qu’il propose, comme catalyseur, intégrateur des autres est justement la pensée systémique.
Laurent : Et c’est justement la pratique systémique, organique de l’apprenance que nous avons choisi comme dernière dimension du Learning Culture Index : apprendre au contact des autres.
Agnès : Vaste sujet ! Si on reprend un café, je fais de la tachycardie. On a mérité un verre de vin !
Ceci est une reprise de discussions entre Laurent Balagué, CEO de ForMetris, leader de l’évaluation d’impact de learning, et Agnès Le Leuch, consultante indépendante, spécialisée en Learning|Facilitation|Management des opérations
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Pour « écouter » nos autres conversations :
#EtMaintenantOnFaitQuoi? On apprend ce dont nous voulons devenir capables … on comprend nos Learning Cultures
Les 4 dimensions du Learning Culture index de #ForMetris
- L’engagement des managers dans le développement de leurs équipes
- Ressources et opportunités de développement
- Apprendre au contact des autres
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Et pour continuer à apprendre ensemble, n’hésitez pas à partager en commentaire :
- Qui est considéré comme « responsable » du développement de la Learning Culture dans votre organisation ?
- En tant que L&D, quels sont les défis les plus pressants auxquels vous avez à faire face ? qu’avez-vous appris sur ce chemin de la transformation du L&D ?
- En tant que manager, faites-vous appel à l’équipe L&D dans vos projets de transformation ? Avez-vous une appréciation juste de l’ensemble de leurs capacités pour vous aider à accompagner vos équipes ?
- En tant que collaborateur, comment accédez-vous aux ressources et opportunités de votre organisation ?
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Références
Houllier, J-R. Demain la formation « caméléon » ! E-learning Letter Août 2018
Bersin J. Learning Experience Platform (LXP) Market Grows Up: Now Too Big To Ignore. Josh Bersin website
Peter Senge, la 5ème discipline