Sacrifícios Para Criar Uma Forte Cultura De Startup — A História Até Agora Nunca Antes Contada Da Climber RMS pelo CEO Mário Mouraz (versão completa)
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A Climber RMS (www.climberrms.com) é uma ferramenta inteligente de Revenue Management (gerenciamento de receita) que ajuda os hotéis a aumentar as receitas implementando preços dinâmicos. Com +100 clientes, desde pequenos alojamentos locais, a hotéis independentes e a grandes redes de hotéis com presença em diferentes países, a Climber ajuda os hotéis a atrair mais e melhores clientes, a diversificar os canais de venda e a implementar uma cultura de revenue management nas suas equipas. Fundada há 5 anos em Portugal (Janeiro de 2015) pelo Mário Mouraz (Founder & CEO) e pelo João Pedro Feliciano “JP” (Founder & CTO), tem presença à data de hoje (Abril 2020) em Portugal, Espanha, Moçambique e Brasil.
O Início — Ideia, Founders e Advisors
Era Janeiro de 2015 e eu acabava de sair da startup que eu próprio tinha criado há um ano antes, TripDashboard, uma empresa que vendia insights da procura turística aos hotéis, por incompatibilidade com o meu sócio da altura resultante de perspectivas diferentes de como a startup deveria ser gerida. Foi um momento difícil pois não só não tinha muitas poupanças como me sentia muito culpado por ter voltado a “falhar”. Era a minha segunda startup e apesar de ter tentado duas vezes e não ter funcionado eu sabia que o que mais queria era voltar a tentar e, desta vez, ter sucesso. Desta vez estava mais bem preparado e com várias lições aprendidas. Tinha algum dinheiro com a saída da startup anterior e sabia da necessidade que os hotéis tinham de uma solução que automatizasse o cálculo dos preços dos quartos.
Conheci o JP em Janeiro 2015, que foi introduzido por um primo em comum, à data tinha 16 anos de experiência profissional a desenvolver software, mas nos últimos 2 anos que estava a conhecer mais sobre o mundo das startups, e nessa altura já estava a sentir que não queria trabalhar para o sonho de outras pessoas (empresas) e ter o seu próprio projecto. Demo-nos bem de imediato e falámos durante 3 horas de tudo excepto da Climber. No final do jantar o JP perguntou-me “mas qual era essa tal ideia de negócio que tinhas?” e eu partilhei a visão que tinha para o projeto ainda sem nome — construir um software para hotéis que os ajudasse a implementar tarifas dinâmicas e que fosse acessível a todos os hotéis do mundo. O JP gostou da ideia e prontificou-se a passar pelo escritório nas suas horas pós-laboral (ele trabalhava na Nokia-Siemens). Combinámos testar durante 3 meses, para saber se nos iriamos dar bem ou não, se corresse bem dávamos mais tempo, caso contrário cada um seguia seu caminho. As horas passaram a dias e os dias a semanas e ao fim de um mês o JP apareceu no escritório e disse “despedi-me, pedi um empréstimo que me permita viver 1,5 anos sem salário e vou estar full-time contigo no projecto assim que negociar a saída da Nokia (ele teria que dar 2 meses de pré aviso, mas conseguiu negociar para 1 mês). Pânico! Eu tinha acabado de sair de uma “relação” que não tinha corrido bem e estava a meter-me noutra entretanto. Apesar das nossas diferenças, felizmente as coisas funcionaram bem e hoje, posso dizer, sem hesitar,que, ter conhecido o JP e tê-lo como co-fundador foi a melhor coisa que me podia ter acontecido na Climber, já que éramos duas pessoas bastante diferentes, o JP era todo da meditação, yoga, surf, raciocínio lógico, ponderado, enquanto eu era o hustler, o go-getter, o que agia por impulso, o estratega. Não só aprendi imenso com a experiência dele (ele tem mais 12 anos do que eu) como absorvi imenso da sua postura e, hoje em dia, também sou mais ponderado, faço meditação e gosto de fazer yoga.
Foi por essa altura também, que recebi uma oferta de trabalho “de sonho” que anteriormente aceitaria sem hesitar, e que o JP recebeu uma proposta de sociedade do antigo patrão. Ambos rejeitámos!
Inicialmente, para além de mim e do JP, havia um outro sócio na empresa, que era especialista em Pricing e Análise de Dados e que acabou por desistir logo nos primeiros três meses, o Ricardo. É claro que a saída dele, na altura, desestabilizou o projeto. Ainda assim aprendemos a relativizar e aprendemos hoje que ninguém é insubstituível.
Nós, founders, ficámos mais fortes depois desta saída.
Em Janeiro começámos a entrevistar potenciais co-fundadores e advisors. Sabia por experiência que ter um advisor que tivesse feito o caminho que nós queríamos agora trilhar nos salvaria de becos sem saída e pouparia meses de exploração. A primeira coisa que fizemos foi ir a Barcelona entrevistar o Avi Meir (fundador da TravelPerk e fundador da Hotel Ninjas, vendida à Booking.com), e convidá-lo para ser nosso advisor. Com o hand holding que o Avi nos deu nos primeiros meses, onde falávamos semanalmente para rever o trabalho da semana e decidir os passos para a semana seguinte, conseguimos acelerar a estruturação do negócio mais rapidamente do que o teríamos feito se estivéssemos sozinhos. Rapidamente chegámos ao ponto de aprendizagem e de validação de pressupostos ultrapassando a fase onde tínhamos chegado com a startup anterior. Foi de facto um acelerador e tornou-se claro que ter um advisor era uma grande mais-valia no desenvolvimento da empresa (coisa que não tínhamos feito na última startup). No entanto precisávamos de mais. A próxima missão foi arranjar advisors em diferentes áreas que iriam ser críticas para o nosso negócio e por isso trouxemos de seguida especialistas em Revenue Management, Hotelaria e Pricing, que eram atividades core da empresa.
Primeiros 2 anos — Escritório, Crowdfunding,
O escritório da Climber, nos primeiros dois anos, foi uma mesa na cave da Fábrica de Startups em Lisboa, um espaço sem luz natural, sem rede telemóvel e muito ruidoso pois era partilhado com outras startups. Felizmente hoje temos um escritório só para nós com 80m2, duas salas, luz natural, uma cozinha, mesa de ping-pong, uma sala de almoço, quatro salas de reunião.
No primeiro ano e meio da Climber, nem eu nem o JP recebemos salário e nos dois anos seguintes o nosso salário foi de 800€/mês. Eu tinha estado a viver e a trabalhar por um ano em Burkina Faso no oeste de África, numa missão de voluntariado; o meu escritório era uma mesa debaixo de uma árvore de mangas; comia todos os dias a mesma comida (um terço de peixe frito e papas de milho); não tinha cama, WC ou frigorífico; vivia numa favela, abaixo do limiar da pobreza de $1.5/dia. Os meus standards eram muito baixos. Mas para o JP foi um downgrade completo já que perdeu todos os benefícios associados ao trabalho numa multinacional, como o seguro de saúde, computador, cadeira ergonómica, ecrã gigante, e muitas outras benesses devidas a um trabalhador com um curriculum de dezasseis anos. Os primeiros computadores da Climber foram os nossos laptops pessoais, e para mim assim continuou até Novembro de 2019, data em que a Climber, finalmente, me atribuiu um. À luz do que aprendi, recomendo a todos os gestores que comprem, assim que possível, um laptop rápido e autónomo em bateria pois sendo o tempo dos founders o bottleneck das startups, não há tempo a perder deixando um laptop pensar.
Investimos 30 mil euros de capitais próprios e pagámos do nosso bolso os salários dos dois primeiros colaboradores da Climber, o Hugo e o Pedro (o primeiro cliente de sempre da Climber foi fechado por ele). Ganhámos um prémio de 10.000€ no concurso de ideias Wanted Business Ideas, que foi importante para estender a vida da empresa até ao nosso primeiro levantamento de capital oficial de 100.000€ em Julho de 2016, um ano e meio depois do início do projeto e que foi feito através de equity crowdfunding na plataforma Seedrs (www.seedrs.com). Por esta altura, tinha-se juntado um terceiro co-fundador à empresa, a Shannon, mas também ela acabou por abandonar a startup passado alguns meses.
O Founder Institute (www.fi.co) foi um importante empurrão no primeiro ano. Queríamos ter a certeza que o projeto não ia falhar, e passar por um programa que nos ajudaria a validar a ideia e os pressupostos adjacentes ao negócio e obter os primeiros clientes e investidores era exatamente o que precisávamos. O FI tinha objectivos semanais que tinham que ser cumpridos, caso contrário éramos expulsos do programa, este obrigou-nos a validar a nossa ideia de negócio com 150 potenciais clientes numa semana. Entrevistámos também 1000 hotéis em Portugal e no Brasil em apenas 3 semanas. Essa validação de mercado foi muito importante porque nos permitiu identificar melhor no que deveríamos focar e a quantidade de feedback que recebemos é, ainda hoje, relevante para a tomada de decisões em termos de desenvolvimento de produto. Recordo o JP a tremer nas primeiras chamadas com os hoteleiros ao telefone com receio de falar. Depois de centenas de chamadas já o fazia com os pés em cima da mesa e completamente tranquilo. Foi engraçado ver a mudança pessoal que aconteceu por estar a fazer algo fora da zona de conforto dele. Para alguém como ele com background técnico foi certamente um desafio pessoal bem ultrapassado. Esse momento foi uma amostra do que seriam os anos seguintes da Climber.
Durante os primeiros dois anos trabalhávamos muito, muitas vezes das 7h às 23h e não raramente o JP teve de correr para não perder o último barco, das 23 horas, de volta a casa, na margem sul. Um dia levámos uma tenda e passámos a dormir no escritório porque o trabalho terminava sempre muito tarde e tínhamos muitas coisas a organizar em tempo record. Foi um período de muitos sacrifícios. O JP queimou a conta poupança reforma que tinha acumulado nos últimos 20 anos e teve de parar de pagar o empréstimo do carro. Abdicámos de férias e de relações amorosas. De facto, nos primeiros três anos nenhum de nós fez férias até um investidor, o Marcin da Innovation Nest, nos recomendar “que parássemos para descansar”. Abdicámos de passear de carro (eu já ando sempre de bicicleta), de muitos fins de semana, de workshops de yoga, dos jantares fora, e passámos a cozinhar e a levar para o escritório comida feita em casa. Ambos passámos a alugar um quarto das nossa respectivas casas no Airbnb e a partilhar casa com diferentes pessoas. Eu transformei a sala de jantar num quarto para ajudar a pagar as contas. Para além de dormir e tomar banho quase não passava tempo nenhum em casa pelo que não me fazia diferença.
Certo dia deparei-me com 6€ na minha conta bancária pessoal.
O relacionamento amoroso do JP terminou e não voltou a ter. Deixou de haver espaço temporal e mental para dedicar às duas coisas — amor e startups, onde ambas necessitavam de foco e atenção. Deixou também de haver tanto tempo para desporto e o dinheiro que tínhamos era todo investido na startup. Certo dia deparei-me com 6€ na minha conta bancária pessoal. A startup sempre foi prioridade versus relacionamentos. Foi uma opção nossa e sabíamo-lo. Várias vezes me lembrei do Paul Graham do YCombinator dizer num dos artigos (http://www.paulgraham.com/really.html) algo do género “se vocês acham que vão ter tempo para relações amorosas quando estiverem a lançar a startup, tirem o cavalinho da chuva porque não vão”. O homem tinha razão…
Em 2016 candidatámo-nos a um fundo “Internacionalização do P2020” no valor de 382.000€, um programa comunitário coordenado em Portugal pelo IAPMEI — Instituto de Apoio a Pequenas e Médias Empresas e Inovação, que nos foi aprovado. Ficámos contentes mas foi de pouca dura a satisfação, porque apesar de aprovado, nunca chegámos a receber o dinheiro. Foi uma situação muito desagradável que se arrastou durante 2 anos, e que quase matou a empresa pelos problemas financeiros que causou e pelo atrito que desencadeou na relação dos founders. Durante o processo tentámos de tudo para conseguir desconstruir os obstáculos que nos foram sendo colocados pelo IAPMEI, um após o outro, de forma propositada para nos impedir de solucionar o problema. O problema foi inicialmente causado foi pelo simples facto de no momento da submissão do termo de aceitação do financiamento, este ter de ir acompanhado pelo Certificado PME, documento este emitido pelo IAPMEI, que se encontrava desatualizado. Apesar de justificarmos que tinha acontecido um erro no preenchimento do certificado PME que o tinha deixado inválido porque nos classificou como “grande” empresa em vez de “micro” empresa. Foram meses de emails e chamadas trocadas com o IAPMEI a enviar documentação e as provas do erro que eram solicitadas. Escrevemos uma carta ao Ministério da Economia a expôr o caso, à qual nunca recebemos resposta, reunimos presencialmente com o Presidente do IAPMEI e com os nossos investidores que nos estavam a apoiar… e nada. Apesar de todos os esforços, o IAPMEI permaneceu inflexível e não conseguimos emitir o novo certificado PME e por essa razão perdemos 382.000€.
É triste termos sido travados por burocracias ridículas que atrasaram 2 anos de desenvolvimento da Climber, e que fizeram com que os founders acabassem mais diluídos porque tivemos de recorrer a capital de investidores para nos financiarmos. É escusado dizer que este tipo de obstáculos administrativos atrapalham o país e o seu desenvolvimento económico, e infelizmente conheço pelo menos mais três outras startups que passaram pela mesma situação de lhes terem sido aprovados fundos P2020 e depois não os poderem usar.O pior disto tudo, à parte do dinheiro que nunca recebemos, foi o tempo precioso no qual permanecemos inteiramente vulneráveis à vontade do IAPMEI, as horas gastas em vão com advogados, investidores, chamadas com a AICEP, todos a tentar que o IAPMEI deixasse de ser tão inflexível. Infelizmente, esta não tinha sido a única experiência desagradável com IAPMEI que já em 2015 me tinham rejeitado a bolsa mensal “Passaporte ao Empreendedorismo” por não reconhecerem em Portugal o diploma de mestrado que fiz numa top Business School no estrangeiro, o que mais uma vez atrasou o desenvolvimento da empresa. Uma entidade que é suposta ajudar a fomentar a inovação do país, faz exactamente o oposto. Depois destes dois episódios desagradáveis, o IAPMEI tornou-se obviamente persona non-grata na Climber.
Precisámos que alguém nos dissesse “está OK parar. A empresa não vai morrer” para de facto pararmos
Gerir uma startup numa fase inicial é tão desgastante, emocionalmente, que é um compromisso a tempo inteiro. A relação dos founders passa de uma relação de amizade para um casamento. Conseguem imaginar-se em dois casamentos ao mesmo tempo? Eu não. E uma vez nos tendo comprometido com a startup, não havia volta a dar. Nós iríamos passar quase todos os momentos seguintes, desde que acordávamos até ir dormir, a pensar na startup. De facto a nossa vida não foi muito balanceada nesses primeiros anos. As típicas “férias” sem fazer nada, a surfar ou passear, o JP nunca as teve. A partir desse momento, foi comum ver o JP fazer retiros de silêncio e meditação 7 a 10 dias seguidos numa serra em Portugal onde nem havia rede de telemóvel.
Precisámos que alguém nos dissesse “está OK parar. A empresa não vai morrer” para de facto pararmos. Ambos começamos a dar mais atenção à mente, corpo e o espírito são. A meditação passou a ser prática regular na nossa vida e no seu melhor pico o JP tinha 600 dias seguidos a meditar em média 50 minutos por dia, prática que até hoje de mantém às 6h da manhã (para mim é às 7h30m). O JP juntou-se também ao Wakening Life Project (ALP) para aprender a gerir os seus medos, padrões, condicionamentos e a lidar com as pessoas de uma maneira mais íntegra e completa, a não levar as coisas tão a sério e eu passei a dormir 8 horas obrigatórias e a ser vegetariano. Acredito que tudo isto nos ajudou a tornar melhor gestores.
Erros de casting, primeiros clientes, falsos aliados, primeiro dinheiro VC
No início de 2018 obtivemos investimento da primeira ronda com VCs e business angels que demorou 14 meses a fechar, o que foi uma tortura e ao mesmo tempo uma gigantesca aprendizagem. A certa altura e já sem dinheiro na conta, com o runaway estendido ao máximo, o lead investor que já estava comprometido, saltou fora, pois apresentou condições na term sheet que não havíamos concordado. E sem lead investor iríamos perder os outros investidores. Por essa razão fomos à Polónia reunir com um VC. A reunião correu mal porque não tínhamos os números na ponta da língua. Voltámos a Lisboa e trabalhámos arduamente durantes as dois dias seguintes para conseguir responder ao que os investidores nos tinham pedido. No final conseguimos o investimento de 200K€.
Pela mesma altura, um investidor pediu para reunirmos em Málaga no congresso da EBAN (European Business Angels Network) e isso significava ter de gastar dinheiro a andar de avião. Essa viagem foi mítica. Como não tinha nenhum amigo que me albergasse nem dinheiro para um hotel, levei uma rede e acabei por dormir na praia entre duas árvores. Na manhã seguinte, e depois de um banho matinal no mar, fui ter a reunião com os investidores. Felizmente, conseguimos obter o investimento de mais 100K€. A nossa experiência até então, era que sempre que íamos ao estrangeiro falar com investidores, voltávamos de mãos a abanar. Ainda bem que a história mudou naquelas semanas. Ainda assim foi um tempo tramado. Mais que uma vez que achávamos que certos investidores iam entrar, já tinham passado a fase de due diligence, recebido a term-sheet com os principais termos do investimento, reuniões várias e telefonemas/emails incontáveis…e zás! Algo aconteceu e não assinaram o acordo de investimento. Lá vinha a velha sabedoria popular “dinheiro só é dinheiro quando cai na conta bancária”.
Ouvimos mais tarde, de praticamente todos os investidores, que o principal motivo pela qual tinham investido na Climber tinha sido, exclusivamente, pelas pessoas e pela nossa resiliência, e não pela tecnologia (hoje em dia é diferente!). “Hard works pays off” pensei naquele instante.
Receber o dinheiro na conta foi outro filme. Atrasos nas transações em quase todos os investimentos causados por milhentas burocracias das milhentas cláusulas do contrato de investimento. Muito “para cá para lá” com uma linguagem que não dominávamos e nós pensávamos “é nessa cláusula que eles ficam com o meu rim esquerdo”. Demorou tanto tempo para receber o dinheiro que tivemos de fazer um pedido de empréstimo bancário de 30.000€ para nos financiar as despesas de tesouraria nesse tempo que ficámos sem receber o investimento. Felizmente um dos bancos aceitou (pedimos a vários e apenas um aceite) e estendemos mais uma vez o runaway. Alguns dos nossos investidores mais próximos sempre foram muito prestáveis e ajudaram-nos a acelerar a recepção dos fundos (props à Olisipo Way!). E pronto, “ufa…safámos mais uma.”
A certa altura fomos à Alemanha reunir com a Trivago para negociar um possível investimento e saímos de lá com uma oferta de aquisição. A possibilidade do negócio caiu rapidamente porque não estávamos alinhados mas foi interessante passar pela experiência e pelo stress da negociação.
A maneira de trabalhar da Climber do “é para ontem e é rápido” nem sempre caiu bem a alguns dos nossos parceiros o que acabou por minar algumas das nossas relações comerciais. gerar-nos dificuldades, desde manobras feias a tentativas de cópia da nossa solução. Percebemos que não podíamos ficar dependentes apenas de um mercado geográfico e começamos a internacionalizar. Percebemos mais tarde que esses parceiros se sentiram ameaçados e achavam a nossa (minha) abordagem, prepotente e chata. Hoje é fácil perceber que as nossas ações têm sempre consequências, e nem sempre estamos a ver as coisas como elas são porque estamos muito mergulhados na nossa maneira de fazer as coisas. Tentar fazer parcerias com multinacionais que têm uma maneira diferente de trabalhar, facilmente vai chocar com a maneira de fazer as coisas na startup. Se eu tivesse que recomeçar, não ficaríamos nunca dependentes de empresas externas.
Mudámos o nome de Climber Hotel para Climber RMS em 2018 e mudámos também de escritório. Quando entrámos para as novas instalações e ainda não tínhamos uma pessoa para fazer limpezas, eu próprio me ajoelhei a limpar as sanitas e o chão do WC. No anterior escritório era comum assarmos uma chouriça para o lanche ou termos uma tábua de queijos e convidarmos as outras startups a lanchar connosco. Esta tradição manteve-se e eu comecei a fazer todas as 2ªs, 4ªs e 6ªs o “pão do Mário”, sandwiches variadas que serviam de lanche para a equipa. Agora que estamos em isolamento e cada um nas suas casas devido ao Covid-19, o pessoal tem saudades do “pão do Mário” que era um momento informal de pausa, mas bastante valorizado, que criou proximidade na equipa e reflete a cultura familiar que temos. Foi aos poucos e poucos que fomos ganhando maior confiança da equipa.
Erros de casting no recrutamento custaram-nos tempo e dinheiro e quase nos matou a empresa, mas mais uma vez trouxe uma grande aprendizagem. Com uma equipa tão pequena e recursos contados, apostar o na pessoa errada e demorar a despedir pode “fazer o barco afundar”. Há imensas razões pela qual a nova contratação pode falhar: não ter os valores certos, não se esforçar, estar desmotivada, não ter o perfil que o tamanho da empresa requer num dado momento, não ter recebido formação ou não lhe terem sido delegadas as responsabilidades devidas, ou outras. Depois dos primeiros despedimentos, começámos a perceber quem funcionava ou não funcionava para trabalhar na Climber e a partir daí as nossas contratações tornaram-se mais “aux point”.
No entanto, nem sempre assim foi. Em Janeiro 2019 despediram-se no espaço de uma semana 2 membros importantes da equipa e esse momento afetou a moral da equipa. Apesar de termos sofrido com a saída, já sabíamos que o caminho era seguir em frente e nessa semana reunimos a equipa toda numa sala e perguntámos quem é que estava connosco e quem é que não estava, e para quem não estivesse que o dissesse e seguisse o seu caminho.
A verdade é que se viveram tempos difíceis nessa altura. Os founders estavam com problemas de comunicação e isso passava para o resto da equipa que sentia o atrito existente. A nossa maneira de ver as coisas divergia e sentíamos que não estávamos a cuidar bem das pessoas. Em Novembro de 2018 estava nos EUA num roadshow e uma uma dor no peito que já durava há um mês intensificou-se e levou-me para o hospital de Nova Iorque. O problema, estava a ser causado por stress e ansiedade e sugeriu-me tirar férias, avisou o médico. Com receio de ter um ataque cardíaco aos 30 anos, decidi parar pela primeira vez durante 2 semanas, as primeiras férias de desde a fundação da Climber, e ter tempo para pensar como lidar com os problemas da gestão de comunicação interna e com o tema da dificuldade de levantamento de novo investimento. Ainda bem que o fiz!
A má ou falta de comunicação continuou a sentir-se nos meses seguintes ao meu retorno e à saída dos 2 colaboradores. Apesar de estarmos a trabalhar com um coach foi difícil dar a volta mas aos poucos e poucos, e com muita paciência, foi-se compondo e hoje em dia é apenas uma memória do passado (recomendo a todas as startups que trabalhem periodicamente com um executive coach para ajudar a identificar problemas que simplesmente os founders não conseguem enxergar). Eu e o JP temos novamente uma relação plena de confiança, mas que necessitou de trabalho de ambas as partes e da intermediação da nossa Office Manager, slash “braço direito dos founders”, slash “psicóloga da Climber”, a Bárbara, que nos obrigou a sentar na mesma mesa e deitar tudo cá para fora que estava acumulado dos últimos anos de trabalho em conjunto e que ainda não tinha sido processado. Parece ridículo mas eu e o JP tínhamos deixado de falar todos os dias como o trabalho de uma startup requer, e isso estava a gerar muitos desentendimentos e má gestão de equipa. Com a simples introdução de um check-in diário de 15 min e uma reunião de planeamento à segunda-feira, os founders passaram a estar alinhados e a equipa foi positivamente influenciada por isso. Quando o problema se resolveu, passou a haver maior união entre todos. As pessoas estão comprometidas e a querer continuar. “Cuida das pessoas que elas cuidam do teu negócio” passou a ser o nosso mantra. Hoje em dia temos uma equipa do caraças, bastante unida e super alinhada. E isso faz a diferença.
Enquanto estava no roadshow nos EUA, dividindo as minhas tarefas entre cá e lá, e não ser capaz de dar boa atenção a nenhuma delas, aconteceu um motim na Climber.
Delegar e dar, internamente, poder à equipa foi outro fator de sucesso. Enquanto estava no roadshow nos EUA, dividindo as minhas tarefas entre cá e lá, e não ser capaz de dar boa atenção a nenhuma delas, aconteceu um motim na Climber. A equipa, zangada, juntou-se e encostaram os founders contra a parede a exigir mudanças. O JP, que estava lá, teve uma reunião com todos os colaboradores em que se sentiu como se estivesse em frente a um pelotão de fuzilamento. Depois de perceber que nós, os founders, fazíamos micro-management e o fato de tudo estar a passar por nós ser o bottleneck da empresa, o que agravava ainda mais o stress e ansiedade e nos impedia de ser mais eficientes e rápidos, decidimos mudar a estrutura da empresa. Criámos um mid-layer executivo de team-leaders que passaram a tomar decisões sem ter de passar pelos founders. Todos os colaboradores assumiram maiores responsabilidades, a estratégia da empresa passou a ser discutida com os TLs e comunicada periodicamente à equipa. Criou-se uma matriz de responsabilidades com primeiros e segundos responsáveis, fizémos mudanças estratégicas (nomeadamente abandonámos o mercado do Reino Unido, promovemos internamente) e começámos a gerir melhor as decisões suportadas em dados e em targets específicos.
Conseguimos na mesma altura criar pela primeira vez uma equipa funcional completa em vendas com 1xSDR, 1xAE e 1xCS. Depois de 4 sales managers, só à quinta tentativa é que conseguimos acertar com o um sales closer, verdadeiramente enquadrado com os valores da empresa. Os resultados apareceram rapidamente e lembro-me de pensar no que o Adi Azaria (nosso advisor) nos dizia “o dia que tiveres um closer à séria vais saber o que é que eu tou a falar”. Demorou mas funcionou!
A nossa cultura
Outra coisa que aprendemos com o Adi foi o ter sempre vários planos caso o plano A falhe. “Precisam para tudo de ter o plano B, C, D, E, F”. Ainda hoje seguimos esse ensinamento e já nos foi útil tantas vezes.
Criámos a tradição de celebrar novos contratos comprando plantas e tocando a uma campainha. Por cada dois novos contratos assinados comprávamos uma nova planta para o escritório. Agora que temos o escritório encerrado devido à pandemia, tive de trazer tudo para minha casa que mais parece um jardim.
Nos tempos de escritório habituámo-nos a almoçar todos os dias juntos. Todos os meses almoçávamos fora num restaurante à escolha de alguém encarregue esse mês. Periodicamente fazemos team buildings divertidos que ajudam a criar mais laços entre a equipa. Recordo-me andar a correr acima e abaixo por Sintra inteira à procura das pistas do Secret City Trails, ou do Talent-Show em que fumaram charutos e o escritório parecia um verdadeiro palco de concerto de rock com tanto fumo. Aprendemos a valorizar e a cuidar mais as pessoas.
Quando entrámos no programa de aceleração do nosso investidor The Venture City (TVC) levámos connosco a equipa de Produto a Madrid. Numa dessas viagens de carro, no regresso de Madrid, um fenómeno raro meteorológico causou-nos um um grave acidente em cadeia. Felizmente para nós, ninguém da equipa teve que ser hospitalizado mas o carro ficou imobilizado. O surpreendente deste episódio é que apesar do choque, da confusão, da chuva, do sangue, conseguimos calmamente ajudar as vítimas nos outros carros que estavam todas em paranóia. Mais uma experiência vivida em conjunto. Acidente de carro com a equipa — checked.
Os valores da Climber mantiveram-se fiéis desde o primeiro dia de existência da Climber, momento em que foram definidos. Na Climber temos um código de conduta com To Do’s & Don’ts representativos do que consideramos ser um “Climber”. A nossa cultura é informal, divertida, jovem, mas madura. Delegação e responsabilidade são cruciais, sem micro-management, “palavrões” são usados e algum dark humor também, exibimos um cuidado em melhorar constantemente a comunicação, celebramos vitórias, incentivamos ciclos de tentativas-falhanços-aprendizagens, incentivamos a colaboração. Desafiamos o status quo todos os dias, somos diretos e transparentes, fazemos o que dizemos, e somos alérgicos a “bullshitagem”, quando vemos uma oportunidade de melhoria fazemo-lo, somos proativos, dinâmicos e flexíveis.
Somos inteligentes e tentamos ao máximo ser claros a comunicar. Valorizamos o crescimento pessoal e profissional de cada um. Investimos nas pessoas. Procuramos conselhos externos e adoramos um bom desafio. Utilizamos uma abordagem analítica, tanto quanto possível, para tomar decisões. Estamos conscientes de nossas limitações e gostamos de nos manter focados. Pensamos primeiro no cliente. Ajudamos os outros e, acima de tudo, somos uma família, uma equipa e ouvimos atentamente.
A nossa maior força são as pessoas.
Falência de um parceiro, pandemia e momento de reinventar a Climber
No final de 2019 tivemos dois momentos particularmente marcantes. O primeiro foi o encerramento da nossa maior empresa parceira, Snapshot Travel, da qual tínhamos uma grande dependência assumida de início e que se veio a provar. Em suma, contra a sabedoria popular pusemos todos os ovos na mesma cesta e apostámos num parceiro que acabou por fechar, e por consequência nos fechou também as portas. Nesse momento perdemos as 30+ possibilidades de integração que tínhamos com sistemas de reserva em todo o mundo, o que nos impossibilitou de um dia para o outro, de não só fechar novas vendas como de perder todos os clientes em comum. Foi um momento muito difícil, vivia-se insegurança e o ambiente estava nervoso, mas crescemos com isso. Aprendemos a nunca mais depender demasiado de um único parceiro. Quantas startups já não tinham morrido,e eu sabia, porque tinham perdido o seu o maior cliente e que era responsável pela maioria da facturação. Quando inicialmente começámos a trabalhar com a Snapshot aceitámos correr o risco, mas sabíamos que o seu desaparecimento podia ocorrer e que isso nos iria colocar numa posição complicada. Ainda assim não tomámos medidas preventivas e o pior dos pesadelos acabou por acontecer.
O segundo momento difícil foi não termos mais capital disponível na empresa devido a atrasos causados por burocracias de investimento pelo IFD, que nos atrasou 10 meses a receção dos fundos. Este episódio foi particularmente complicado para o JP que ao ver que a sua conta pessoal não tinha praticamente saldo, e com dois empréstimos pessoais a pagar, começou a fazer tracking das despesas mensais e chegou à conclusão de que o salário não lhe estava a cobrir as despesas. Nesse momento, e sem possibilidade de subida salariais, o JP recorreu a dinheiro da mãe e contraiu uma dívida com a irmã em vez de estar a pagar juros ao banco. Este episódio trouxe outros problemas. Começaram a surgir dúvidas e discussões do género “mas que raio é que estamos a fazer (…) Eu tenho uma casa e carro para pagar e se não conseguirmos arranjar maneira vou ter que hipotecar a casa”, começámos a questionar-nos se éramos os melhores gestores para a startup e a relembrar momentos passados em que nos disseram “nunca serão uma empresa de sucesso” ou quando nos disseram “não há espaço no mercado para aquilo que vocês querem fazer”. Veio-me também à cabeça o que um mentor do Lisbon Challenge me tinha dito, um dia durante o programa de aceleração, que eu era um mau CEO e que nunca seria bom. Felizmente a TVC apareceu nessa altura e trouxe-nos soluções para os dois maiores problemas que tínhamos — investimento e foco na instrumentação da solução para passarmos a ser uma “product-led company” — e com isso as nossas dúvidas desvaneceram-se.
Logo a seguir, em Fevereiro 2020, fechámos a segunda-parte da ronda de investimento (elevando o investimento total acumulado para 1 milhão de euros) e aumentámos os salários a toda a equipa. E respirámos! O JP passou a ter pela primeira vez em 5 anos um salário acima das despesas dele, que nunca haviam contado com gastos para a maioria das pessoas “normais”, como jantares à noite com amigos ou idas ao cinema. Em vez disso, tinha-se contido nos seus gastos e queimado por completo o seu plano poupança reforma.
Sempre partilhámos com a equipa os momentos difíceis, “Estamos a passar por isto e estamos a resolver desta maneira”, e isso deu-nos uma vantagem no momento em que tivemos que nos sentar com a equipa para discutir o futuro da Climber quando surgiu a pandemia de covid-19, visto que praticamente todos os nossos hotéis clientes tinham fechado portas ou estavam a fechar.
No momento em que anunciámos lay-off parcial a toda a gente, incluindo reduções salariais nos meses de recuperação pós-covid e anulação de bónus, a equipa manteve-se unida e não tivemos que despedir ninguém. Foi um momento marcante ver cada pessoa da equipa aceitar apertar o cinto em prol de despedirmos alguém para reduzir o burn-rate e aumentarmos o nosso runaway.
A pandemia foi também o momento em que tivemos de nos reinventar. Apesar de termos dinheiro na conta até ao final do ano, adivinham-se meses complicados pois todos os nossos clientes estavam fechados e também eles com problemas financeiros, e não se antevia um regresso à normalidade dos hotéis e do turismo antes de 2021, e por isso não iríamos conseguir fazer novas vendas durante sabia-se lá quanto tempo. Não tínhamos outra opção que não ser mais lean e estendermos o nosso runaway até ao final de 2021. Por essa razão, e porque não queríamos voltar a estar numa posição sem dinheiro na empresa, ativámos o “modo emergência” em que todos os cêntimos contam.
Cancelámos o escritório por tempo indefinido e passámos todos a trabalhar de casa
Cancelámos o escritório por tempo indefinido e passámos todos a trabalhar de casa, cortámos nos custos de servidores, e na maioria dos casos passámos a usar software gratuitos. A equipa entendeu a necessidade de adaptar devido à finitude de recursos e se já éramos transparentes, passámos a sê-lo ainda mais. Demos mais responsabilidade a cada um para se sentirem ainda mais parte integrante da equipa, o que os obrigou a partilhar mais entre eles e a haver uma maior solidariedade para chegar a bom porto todos juntos. Foi um tempo para redefinir processos e prioridades, sermos mais eficientes, mais focados e mais criativos. Fazia tempo que queríamos organizar um webinar sobre hotéis. Assim que bateu a crise, em apenas uma semana organizámos um webinar para mais de 400 pessoas em Portugal e no Brasil que foi um sucesso.
Readaptando a forma de comunicar, passando do Slack para Discord, criámos um espaço virtual muito próximo e fiel ao que era a nossa realidade física pré-covid. No Discord passámos a ter um espaço chamado “taberna”. A taberna tinha um canal de música onde cada um podia ser o DJ por um dia (não esperámos que o nosso developer mais geek fosse passar música mexicana com guitarra quando está sempre a ouvir música vocaloid (comum em filmes Anime). Foi surpreendente e se não fosse por essa oportunidade, nunca teríamos sabido que ele gostava) e onde cada um expressa o mood que está nesse dia. Eu passei a dar uma aula de yoga virtual aos sábados para a equipa no canal #climber-fit. Para garantir que toda a equipa continuava a sentir uma evolução constante apesar do distanciamento, os founders passaram a fazer updates semanais regulares no #captains-deck. Organicamente foram-se criando outros canais também #made-me-smile, #covid-news, #nerdalicious, #stock-market-pwnage.
Retirei-me para o campo durante a maior parte do isolamento. A viver numa casa de campo em silêncio, rodeado de natureza, árvores de fruto, animais e sossego, foi o suficiente para perceber que a vida de cidade não fazia sentido durante muito mais tempo. Ainda bem tendo ultrapassado o meu maior receio que era não conseguir trabalhar remotamente. Trabalhar remotamente, desde que e assegurando sempre boa ligação à internet, não só era viável, como me permitia ter maior qualidade de vida. Já devia ter percebido os sinais anteriormente, pois durante os últimos 2 anos não passei mais do que 3 fins de semana em Lisboa e tentava ir sempre para a natureza fazer algum tipo de retiro sem tecnologia.
Ao longo do nosso percurso, foram mais as rejeições que os “Sim” que de facto tivemos. Depois de termos sido rejeitados três vezes pela Techstars, uma vez pelo 500 Startups, duas vezes pelo Seedcamp, quatro vezes pelos “fundos comunitários P2020” (SME Instrument, H2020, OpenData e P2020 Internacionalização) e depois de mais de 170 investidores nos terem dito que “não” em três rondas de investimento realizadas, a Climber continua a crescer e a ambição nunca diminuiu, mas está sempre a crescer. No entanto, fazer fundraising para uma startup é difícil. Os “Não’s” conseguem ser bastante desmotivantes, e fazem-nos questionar toda a existência da empresa e porquê que estamos dedicados a ela. Pior ainda são os “Nim’s”, que não são sem “Sim” nem “Não”. Quando um investidor não te diz ou “sim ou sopas”, as razões dele podem ser milhentas. É possível que ele até esteja interessado em acompanhar a evolução da empresa e eventualmente investir mais à frente, mas o que ele não percebe é que está a ser desrespeitoso ao não ser transparente. Desrespeitoso do tempo do empreendedor que é o bottleneck do crescimento da empresa, porque enquanto o fundador poderia e deveria estar a usar o seu tempo para fazer vendas ou melhorar o produto está a fazer follow ups com investidores. Na cultura mediterrânica é comum o investidor não dizer nada de ofensivo ao empreendedor na esperança de conseguir ganhar mais tempo para ver mais métricas, mitigar mais o seu risco e ver se consegue entrar na ronda com maior segurança. É triste mas é a realidade! Era tão fácil dizerem-nos “não estou interessado neste momento por causa da razão X”. Era win-win. É uma chatice, mas não os podemos julgar. É preciso ter coragem para fazer investimentos.
À nossa lista de mentores com que falamos diariamente, continuamos a adicionar nomes e a pedir ajuda em diferentes tópicos onde temos dificuldades. Foi sempre importante ter alguém que é o nosso “go to” para necessidades específica da startup. Assim, em dúvidas relacionadas com o tema de vendas falamos com o Adi Azaria, em Marketing com a Rachel Sheppard do FI, em Pricing com o Alberto Villaverde ou anything-Finance com Natti, e por aí fora. Da mesma forma que recrutamos novos advisors e mentores com alguma regularidade, já tivemos situações menos fáceis em que tivemos de despedir advisors por não cumprirem com a sua responsabilidade. Faz parte!
Conclusão — 5 anos de existência e visão para o futuro
Olhando para trás e vermos tudo por que passámos e o que já conquistámos sentimo-nos orgulhosos. Podiam-me oferecer agora um trabalho a ganhar um salário de 10.000€ /mês que eu rejeitaria sem hesitar, pois não é o dinheiro que nos move. O que nos move é o desafio. O desafio de fazer crescer um projeto a nível mundial, de criar um impacto positivo no mundo, de trabalhar com pessoas boas e inteligentes, num ambiente positivo e de aprendizagem que nos desafia todos os dias. Que outra razão levaria malta super inteligente e dedicada, PhD’s, a dedicar-se à Climber, trabalhar mais do que lhes é pedido num trabalho dito “normal”, se nós não pagamos salários de duas vezes a média do mercado?!
A verdade é que construir uma startup é duro, mas também divertido. Pessoalmente, eu estou mais satisfeito na Climber do que praticamente qualquer um dos meus amigos que não criou a sua empresa. Não tenho nada a perder e por isso enquanto conseguir continuar a ter uma vida bastante equilibrada continuarei a fazê-lo. Ao contrário de antes, hoje em dia, respeito muito as outras áreas da minha vida, à parte do trabalho que são igualmente importantes como a família, desporto, comer saudável, espiritualidade, amor, amigos, impacto, etc.
E apesar deste desafio atual da pandemia, tenho plena confiança que iremos sair mais reforçados e conseguir fazer crescer o número de clientes. E, bem, se os nossos concorrentes estiverem a ler esta mensagem, desculpem as más notícias mas agora vamos com tudo. Isto é só o início da nossa história.
Todos os desafios que ultrapassámos nos tornaram mais fortes. Entendemos que persistência é o nome do jogo e é desta fibra que nós somos feitos, e está no DNA de ser Português. O que muita gente ainda não percebeu é que esta forma de estar vai funcionar, sim ou sim.
Muito honestamente, estou muito satisfeito com a excelente equipa que temos. Podemos estar em situações difíceis mas conseguimos sempre descobrir uma maneira de dar a volta. Não desanimamos nos momentos mais difíceis e continuamos a “climbar”. Assim como ninguém escalaria o Everest sozinho, nós construímos uma equipa coesa que está disposta a aceitar sacrifícios para chegar ao cume da montanha. Sei perfeitamente que não somos os melhores a celebrar eventos importantes, pois acabamos de completar cinco anos de existência e nem nos lembrámos de celebrar o momento com todos os colaboradores da empresa numa vídeo chamada. Ainda assim, demonstrámos ter uma atitude de resiliência em tempos difíceis, executamos rápido, aprendemos rápido, delegamos grandes responsabilidades e olhamos para frente e para o que podemos fazer. Somos organizados, acompanhamos, somos orientados a detalhes e comunicativos, não somente entre nós mas também com os nossos clientes. Quando a crise começou, contactámos proativamente os nossos clientes, sugerindo que, se eles estivessem a prevendo problemas financeiros, que nos avisassem para que pudéssemos negociar condições de pagamento mais favoráveis. Também somos muito generosos. No ínicio da pandemia rapidamente a equipa se juntou para colaborar com o Movimento #Tech4COVID19 a lançar soluções tecnológicas para parar a propagação do vírus em Portugal.
Somos diligentes e agimos com rigor, somos adaptáveis e entendemos que a nova norma exige diferentes cursos de ação. Não temos medo de mudar de rumo quando necessário, fazemos iterações rápidas, somos muito pragmáticos e estamos cientes que desenvolver “as coisas certas” rapidamente é o importante, pois sabemos que os produtos mais fortes serão os que terão sucesso quando esta tempestade passar.
No fundo, sabemos que as nossas pessoas são o ativo mais importante da nossa empresa.
Se és fundador de uma startup e estás a ler isto enquanto enfrentas esta pandemia, ou se estás ou já tiveste numa posição de duvidar e de te questionares se realmente deverias continuar a desenvolver a tua startup, ou se estás a duvidar de que o mercado vai recuperar, ou se estás preocupado com o melhor produto da concorrência, lembra-te desta frase do Winston Churchill durante a 2ªGuerra Mundial que diz “se estiveres a passar pelo inferno, continua” (original: “if you’re going through hell, keep going”).
Quem conseguir sobreviver a esta crise terá maiores chances de sucesso.
Mário Mouraz
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