Reseña (Parte 2)Estrategia competitiva de Michael Porter.
Para los que quieran revisar la parte 1 se las dejó aquí. Ahí también tendrán un link al libro.
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Metas del competidor y su posicionamiento estratégico (Primer componente del análisis):
La estrategia se elabora en busca de posiciones en el mercado donde se puedan alcanzar los objetivos sin amenazar competidores, desatando una guerra estéril. Por eso es indispensable conocer las metas de los competidores y analizar si es posible convivir en paz (p: 52).
Suposiciones (segundo componente del análisis)
- Suposiciones del competidor sobre sí mismo.
- Suposiciones del competidor acerca de la industria y de las compañías.
Las compañías operan basándose en una serie de suposiciones, Estas dictan la forma en la que actúan las compañías. Así, se debe determinar, cuáles son los puntos ciegos que tienen los administradores.
Los Puntos ciegos son: áreas donde no se capta la importancia de los acontecimientos estratégicos o se captan muy tarde (p: 58)
Preguntas que se pueden hacer para determinar las suposiciones:
- ¿Qué parece creer el competidor respecto a su posición relativa?
- ¿El competidor tiene algún apego emocional a algún producto o política?
- ¿Hay diferencias culturales, regionales o nacionales?
- ¿Hay valores o normas que se hayan institucionalizado de forma incondicional?
- ¿Qué piensa sobre la demanda futura del producto?
- ¿Qué piensa sobre las metas y capacidades de los competidores?
- ¿El competidor acepta la sabiduría popular de la industria y las reglas históricas?
- ¿La estrategia actual influye en sus suposiciones o es un reflejo de estas? (p: 59–60)
#La importancia de percibir los puntos ciegos. La “Sabiduría popular’’ normalmente es un punto ciego.
La historia como indicador de Metas y Suposiciones. Componente del análisis.
Este es uno de los indicadores más confiables de metas y suposiciones.
#Ya que su cultura viene de la historia.
Algunas preguntas para comprender la historia del competidor:
- ¿Cuál es el desempeño financiero y participación en el mercado actual comparándolo con el pasado?
- ¿Cuál es la historia del competidor dentro del mercado a través de los años?
- ¿En qué áreas el competidor ha sido protagonista o ha tenido éxito?
- ¿Cómo ha reaccionado en el pasado frente a determinadas acciones estratégicas?
Antecedentes de los ejecutivos relaciones con asesores. Cuarto indicador
- Al entender quién está en la alta dirección, se pueden entender las perspectivas y las suposiciones de la dirección.
- Entender las estrategias con las que los miembros de la dirección han tenido. éxito o fracaso.
- Entender la experiencia que han tenido los directivos en otras empresas.
- Los grandes acontecimientos que los ejecutivos han vivido como crisis, escasez, etc.
- Los altos ejecutivos también pueden entreverse por su forma de escribir y hablar.
- ¿Que otras compañías los emplean que han hecho en esas empresas?
Estrategia actual. Componente del análisis.
La forma más común de entender la estrategia es como un reflejo de las políticas operativas en las áreas funcionales.
Capacidades. Último elemento del análisis
Realizar una evaluación realista de las capacidades de la competencia, sus metas, suposiciones y estrategia influyen en la probabilidad, tiempo, naturaleza e intensidad con la que reaccionen a nuestras estrategias.
Así mismo, de sus fortalezas y debilidades dependerá la capacidad de encarar los eventos ambientales o industriales que ocurran. (p: 63)
Capacidades Básicas:
- ¿Cuáles son las capacidades del competidor en cada área funcional? ¿En cual es mejor peor
- ¿Hay posibilidades de que cambien las capacidades a medida que el competidor madure? ¿Aumentan o disminuyen con el tiempo?
2. Capacidad de crecimiento:
- ¿En qué áreas aumenta o disminuye su capacidad?
- ¿Qué capacidad tiene para crecer en cuanto a personal, habilidades y planta? (p :65)
- ¿Su crecimiento es sostenible financieramente?
- ¿Puede incrementar su participación en el mercado? (p:66)
3 Capacidad de respuesta rápida.
- Reservas de efectivo no comprometidas.
- Reservas para conseguir financiamiento.
- Capacidad excesiva de planta.
- Productos nuevos no introducidos pero disponibles.
4. Capacidad de adaptarse al cambio.
- ¿Qué relación existe entre los costos fijos y variables del competidor?
- ¿Puede adaptarse a?
- La competencia de costos,
- Administración más completa de productos,
- Incorporación de nuevos productos,
- Competencia en el servicio,
- Escalamiento de actividad mercadológica (p: 66).
5. ¿Puede reaccionar a eventos exógenos como?:
- Tasa sostenida de inflación.
- Los cambios tecnológicos.
- Una recesión.
- Aumento de los niveles salariales.
- Algunas regulaciones.
5. ¿Tiene barreras de salida?
- ¿Qué capacidad tiene para sostener una guerra larga?
- Reservas de efectivo.
- Unidad Entre los directivos.
- Metas Financieras de largo plazo.
- Presión en el mercado accionario
Integración de los cuatro componentes: Perfil de respuesta del competidor
Tras analizar las metas futuras, suposiciones,estrategias y capacidades actuales, se estará en Condiciones de formular las preguntas clave.
Acciones ofensivas: Predecir el siguiente paso:
- Satisfacción con la posición actual ¿Hará un cambio estratégico?
- Acciones probables. Con base en las metas y las suposiciones, ¿cuales son los cambios estratégicos más probables?
- Fuerza y Persistencia. (p: 68)
Capacidad Defensiva
- Vulnerabilidad ¿A que acciones estratégicas, regulatorias, etc es vulnerable?
- Provocación: ¿Qué acciones desencadenaría una respuesta aunque les cueste mucho dinero y golpee su posición financieras.
- Eficacia de la represalia. ¿A qué tácticas el competidor no reaccionaría rápidamente ya que sus metas, capacidad o suposiciones se lo impiden? (p: 69)
Elección del campo de Batalla
El Campo de batalla será escoger la estrategia en el sector de mercado donde nuestros competidores sean más débiles.
“Lo ideal sería encontrar una estrategia frente a la cual los competidores no pueden reaccionar debido a las circunstancias del momento” (p:70) Otra estrategia sería emprender acciones antagónicas que sí generen una represalia, afecte la posición global de la empresa.
Análisis de la competencia / pronóstico de la industria
Analizar un competidor fuerte y actual, así como un competidor potencial, nos puede ayudar a determinar el curso de la industria. Sería interesante hacer
una simulación y ver a dos competidores interactuar. Se pueden plantear las siguientes preguntas.
- ¿Qué consecuencias se identifican respecto a esta interacción?
- ¿Las estrategias convergen o se prevé un choque?
- ¿Los competidores tienen una tasa de crecimiento relacionada con el resto de la industria?
- ¿Las acciones probables se pueden llegar a combinar? (p:71)
##Gracias por sus comentarios.
