這堂課的內容非常精彩，他們分享的經驗，可以讓人反思實際經驗碰到的難關。
- 不斷地跟使用者互動
- 執行是讓驗證構想並讓它逐漸成熟的必要手段
- 「凝聚力」(retention) 和「成長」(growth) 是驗證的兩大要素。凝聚力是產品的地基，它是成長的後援動力。而產品需要成長才能夠建立起它的影響力。
- 新創的優勢就是能夠快速反應。
Stewart 並非因身為 Slack 創辦人而傳奇，也更不是因為他同時也是 Flickr 創辦人而傳奇。他的傳奇之處是原本這兩間公司的產品，是多人連線遊戲，但這兩次遊戲都很糟，不過他們在開發遊戲過程內部使用的工具，最後蛻變成了 Flickr 和 Slack。
所以大家對 Stewart 的好奇就是他如何從一個糟的構想，轉成另一個成功的產品。
然而 Stewart 說，一開始 Slack 的構想也很糟，他們花了將近 3 年半才將它執行的不錯。在這期間，讓他能夠確定 Slack 是個值得執行的產品，是因為他們能夠不斷的跟使用者對話。
而這些使用者不是外人，而就是他的第二間遊戲公司在開發時，團隊使用的溝通工具就是 Slack 前身。
所以一個產品前提永遠脫不了一句話「解決問題」，而如果這個問題是發生在自己本身的經驗上，則是更好的開端。這可以讓你更專注在這個問題身上，而不斷跟「使用者」對話、修正的過程，可以讓一開始看似很糟的構想，最終在執行面取得成功。
Stewart 訪談過成中引述了一段有趣的話：
我腦中有個絕妙的小說構想，只差找個人幫我寫出來。
I have a great idea for a novel. All I need is for someone to write it for me.
人們生活中永遠不缺乏抱怨，從這些抱怨就是構想的最佳靈感。然而這些構想最後能夠轉化成好的產品，必須更加仔細地去觀察這些問題，作出假設，然後執行出來去驗證它。透過不斷且不放棄的循環，一個即使初期不起眼的構想，也可能轉化成優秀的產品。
下半段是 Quora 的 Adam 來講「驗證」，老實說一開始我有眼不適泰山（加上英聽不及格），想說這位看似大學助教的傢伙為什麼能夠上來講這個主題。隨著他的內容越講越精彩，我才突然覺得這個人很有料。重看一次課程時開啟字幕，這才發現原來他正是 Quora 的創辦人。
Adam 對於驗證這主題的重點有三：「凝聚力」(retention)、「成長」(growth) 和「快速反應」。
Adam 用一個淺顯意懂的比喻來講凝聚力，「火圈效應」(ring of fire)。試想在一片田野中間點火，此時火會從一點開始像外擴散，而起火的總面積也隨時間越來越大。然而過了一段時間後，中間能燒的東西都燒完了，也開始會有一個部份火熄了，並接著向外擴散。此時，如果以計算起火總面積的觀點，或許面積依然擴大，但只要燒到最外圍沒東西可燒的時候，很快就會像雲霄飛車一像墜落而熄滅。
因此註冊使用者、活躍使用者（日活、週活、月活）這些數據容易產生盲點，讓你無法預測即將碰到的成長危機（Adam 舉的例子就是 Groupon）。所以應該要用凝聚力（retention）來作為驗證的數據，你才能夠瞭解產品成長的基礎建設夠不夠穩固。你可以去觀察每週的使用者，在他們過了第二週、第三週…之後，繼續使用產品的比率。
我認為這些忠實使用者不但能夠代表產品的基礎價值，另一方面更可以協助團隊釐清誰是這產品的目標使用者。這群人正是 YC 一直提倡「前 100 個愛產品的人」，仔細觀察他們、與他們不斷對話，可以協助團隊釐清產品本身的核心價值。
以前學互動時，就一直被提醒設計者本身想讓產品呈現的概念模型（conceptual model），和使用者自己的心智模型（mental model）其實是有差距的。有時候必需放下原本的視角，用另一個角度來協助自己的設計更貼近需求。
成長（growth）則是一個產品最終是否能夠發揮強大影響力的指標。大家也絕對期望能夠達成指數型的增長，然而通常這會讓你很難堪。實際的狀況是，產品初期這數字容易會讓團隊掙扎，甚至失去方向。若身為一個團隊的領導者，最重要的就是如何從「過去」學到經驗，並讓團隊清楚知道過去、現在、未來所做的事情是有脈絡可尋。
新創團隊與大公司最大的差別就是反應速度。從使用者身上得到回饋，並進一步改善產品，新創團隊擁有更多彈性和可能性，以及更重要的「速度」。Adam 說 Quora 從工程師提交程式碼、進行 unit test 到正式上線的時間，目前是控制在 10 到 15 分鐘之間。他們能夠迅速的反應、改善並滿足使用者的需求，這是他們相對於大公司而言，所擁有的寶貴優勢。
不斷地和使用者對話，根據過去的經驗，並快速地反應，這是發展產品的基本原則。很難，但這本來就不是一條簡單的路，而價值也在我們克服這一切之後產生。
