時常聽到大公司在新聞媒體上提到 — 員工永遠是公司最重要的資產 — 並不是沒有道理。上篇那些創業教我的事-成長策略中提到的策略，若不是由對的人執行，是沒可能一一實現的。找人這件事看似簡單，在公司身兼招募者角色的我當初也認為做就會了沒這麼難，然而，現在回顧才發現有太多新的學習。
▍在對的時間找到對的人
公司在不同階段所需要的人才其實相當不同。在創業的第一年，公司的產品與客戶群皆不穩定，組織必須保持彈性以應變不同狀況，因此一人多工是必然的，早期成員也往往撐起了許多原本沒預想到需要承擔的責任，此時團隊規模大概在10人以下，每個 Team 都只由一個人撐起，例如：一個行銷同時兼職行銷、設計、社群小編等。這個階段需要找的人，是能夠信任核心成員，與之緊密合作，且願意為了公司承擔不是自己領域事務的通才型人才。
而當公司逐漸確認 PMF，組織也必須轉型成能夠專業分工的型態，才能夠撐起日漸擴大的營運規模，此時團隊規模大概介於 20–30人，每個 Team 也許已經有了 2–3 個成員，但尚欠缺有經驗的 Team lead 來正規化所有事，例如：行銷團隊已區分出專責產品行銷與數位行銷的人。這階段需要的人是能夠化混亂為秩序的專業型人才，理想背景是在大公司帶領過專業團隊，知道如何正規作戰，卻又能夠理解新創資源有限，設計出適合該階段的折衷方案，並帶領成員走過這段陣痛期。
如果公司夠幸運，找到能穩定持續獲利的商業模式，因而需要持續擴大組織規模，那接下來要找的人也當然是能支援更多精細分工的專業型人才，例如：行銷團隊持續招募平面設計、PR 等專才。
▍如何確認他是對的人?
面試這個看似簡單的流程，卻不得馬虎。萬一不適任的人因為一個疏忽而加入了公司，損失的不只是 HR 的時間，還會影響團隊士氣、拖累效率，造成無法抹滅的後果。
一個理想的面試流程應該要注意以下幾點：
- 結構化面試：這是《雜訊：人類判斷的缺陷》所推崇的面試方式，Google 便是以此為準則設計面試流程，以降低面試中的人為雜訊，重點包括三個步驟：
- 分解：根據每個職位的需求，列出該職位所需的幾個重要特質。以業務為例，可能包含談判技巧、學習能力、對公司的 Commitment。而面試的每個環節與測試，都應該是為了判斷這幾個特質而設計。
- 獨立性：各項評估資訊的蒐集必須獨立進行，並且給予評估分數，以免互相影響，出現雜訊。以面試業務為例，可以設計成第一次面試的前30分鐘針對談判技巧做面談，後30分鐘則針對學習能力，請應徵者就對於公司產品理解度，做一個 sales pitch，第二次面談則由創辦人針對應徵者對公司的忠誠度做評估。當然，實際的面試流程勢必依照組織資源做作調整，譬如說在第一次的面試還是得做初步的動機評估，否則可能會讓太多動機不符合公司期望的面試者進入第二關面試，造成時間上的浪費。
- 延遲做出具體判斷：最終由所有面試官再次檢視應徵者的分數，並根據這些評估做出決定。需注意的是，這並不是一個將所有分數加總的機械化流程，而是由大家討論「這個人在我們公司是否能成功？」這個評估過程的好處是，以多名面試官的平均評分作為定錨，再由人為來做整體值化判斷，而非只憑印象做出倉促判斷。
- 務必遵守面試流程務，寧缺勿急：我們曾經因為急需要人，因而降低招募標準，甚至簡化流程，造成招募進不適當的人，造成團隊成員的困擾並拖累效率。也因此，務必遵守嚴謹的招募流程，千萬不要因為急迫而造成更大的傷害。
▍關於動機這件事
上段提到我們會特別評估應徵者「對於公司的 Commitment」，這其實是我們在招募每個職位時，都一定會看的重要特質，通常會與應徵者的加入動機有關，如果動機不夠強烈，通常很難熬過新創公司的各種挑戰。
那麼，來談談加入新創公司的動機大概有幾種類型：
- 認同公司願景與產品：這類型的人才，原本的學經歷背景就在這個產業，或是特別熱愛這個產品服務，因此有很大的機會是主動找上門來。以我們公司為例，由於我們提供的是給獸醫師使用的心臟檢測服務，因此加入的夥伴們，多數皆為獸醫師背景，或是認同預防醫療的愛護動物人士。
- 認同核心成員：這類型人才多半是核心成員透過自身人脈，所找到願意一起創業的信賴夥伴，相對於前者，他們也許對於該產業沒有這麼深的參與度，但是他們願意成為核心成員最信賴的夥伴，一起赴湯蹈火。
- 其他
若應徵者的動機屬於第 1&2 類，能力又符合職缺需求，自然是新創公司的理想型人才。原因在於，新創公司可能有各種無法預期的突發狀況，需要團隊成員願意彈性配合調整，甚至是共體時艱，若成員沒有特別認同公司願景與產品，或與核心成員沒有夠深的羈絆，熱情往往會退散得特別快，也會因為更好的工作機會而離去。
▍及早培養徵才管道
然兒，有時候問題其實出在更基本的層面，新創公司的名聲有限，收到履歷的數量根本不夠，哪來的本錢去嚴格篩選人才呢？因此及早打開人才端的漏斗是很重要的：
- 透過各種徵才管道，闡述創辦辦公司的理念，打造雇主品牌：除了傳統常見的 104, yourator, cakeresume 徵才管道，積極點可以嘗試 — 以影音或文章呈現創辦故事、創辦人親自參加徵才博覽會，或尋找演講曝光機會。
- 效法三顧茅廬的精神，多透過參加創業圈的 Networking 活動廣結善緣，即早佈建人才網絡。如果是要找部門主管、CxO 或 co-founder的狀況，從自身網絡尋找適合人才，也是較為保險的做法。
- 建立人才推薦制度，leverage 所有員工的人脈。
▍升遷制度與人才留任
由於新創公司未來充滿太多不確定性，無論是公司發展、職務內容、工作成果都不是努力就能掌控，也增添了人員流動的機率。因此，人才留任也正是新創公司的最大困境，常見的因素有：
- 缺乏明確的職涯發展路徑：人才剛加入公司時，因為必須快速吸收產業知識與公司的做事方式，處於成長曲線的初期，雖然暫時沒有主管帶，但透過詢問相關業界人士或自我學習，或許還能撐過一段時間。然而，如果事業發展與組織規模沒有隨著時間而放大，引進更有經驗的高階主管、或是給予員工成長學習的支持，人才很容易因進入學習撞牆期。
- 職務內容異動：由於新創公司商業模式的不穩定性，人才原本預期自己會專注於某個領域，事實是卻必須自我妥協，去協助原本非預期內的事務。短期內或許可以透過熱情來支撐，但時間一久勢必會開始疲乏。
- 無法承受新創環境的不確定性：在新創的世界裡，努力與回報並不成正比是常見的事，原因有很多：市場對於產品接受度低、公司資源不夠、團隊運作模式不成熟等。如果只是短期個案倒還好，時間一久，卻很容易讓成員感到心累。
至於要怎麼解決人才留任的問題，我目前尚無很好的解答，畢竟上述因素是新創公司的本質，我們所能做到最好的，可能只有
- 確保公司發展良好，讓每個員工都能不斷嘗試新的挑戰，並在適當時機引進高階主管，引導員工職涯發展。
- 定期與員工1:1，理解員工目前職涯上的困境，並且盡可能利用公司資源幫助他們，甚至是嘗試調整職務內容。
- 透過定期的 team building 活動，增進員工的向心力。
如果怎麼努力仍無法找到繼續相處的方式，那真的就是在這個階段彼此不適合，所能做的也只是好聚好散，或許未來哪天還有機會再次合作也說不定。
▍小結
尋找偉大航道上的夥伴並不容易，也是創辦人永遠的苦惱，需通盤考量公司階段、決定招募職位、設計面試流程，並審慎評估其能力與動機，及其幸運才能找到適合公司的人才。除此之外，如何建立一個健康的職涯發展環境，長久留住人才，進而吸引更多優秀的人才進公司，才能為公司打造長遠的發展基礎。