3 cosas que aprendí creando una compañía

A los 21 fundé Shopear, la primera plataforma de Social Commerce en América Latina

Shopear fue parte de la primera generación de empresas de Wayra, y desde su lanzamiento en 2012 capturó el interés de distintos inversores, empresas, instituciones y prensa, recibió más de u$d 500.000 de inversión del sector público y privado y operó en Argentina, Brasil, Chile y México procesando en forma diaria millones de productos de los mejores retailers de la región.

Después de cuatro años de intenso trabajo, decidí separarme de la compañía para comenzar nuevos desafíos, dejando atrás un camino de mucha experiencia y aprendizaje —con grandes errores y aciertos—. En este artículo compartiré tres cosas que aprendí en el proceso.

1. El equipo

“El equipo fundador ideal está compuesto de dos individuos, con una historia de trabajo conjunto, de edad y situación económica similares, y con respeto mutuo. Uno es bueno creando productos y otro es bueno vendiéndolos.” —Naval Ravikant (fundador de AngelList)

En contraste con esta descripción de Ravikant del equipo fundador idóneo (que comparto), mis primeros pasos fueron fortuitos. Cuando decidí empezar la empresa ya había programado la primera versión del producto y conseguido los primeros clientes, y no tenía pensado asociarme. La búsqueda de mi primer socio fue, más bien, una imposición de mis nuevos inversores: Es decir, fue una condición necesaria para recibir el primer aporte de capital. Y luego necesité más inversores —que eventualmente se convirtieron en nuevos socios- para que la empresa crezca—. Conviene decir que esta sucesión deliberada de asociaciones no es lo más aconsejable. Pero de esta manera poco convencional se conformó mi founding team.

Emprender solo es difícil. No digo que sea imposible, porque yo lo hice. Pero no lo recomiendo. El equipo es lo más importante, y con “equipo” no me refiero a los talentos contratados, que también son importantes, hablo de co-founders. Un socio que no te complementa no es un co-founder, es un recurso que te va a resultar funcional durante un período de tiempo. Y si estando acompañado la carga de responsabilidad se divide, estando solo se multiplica. Tus co-founders no sólo tienen que estar en una etapa de la vida muy similar a la tuya para lograr una visión compartida y un pleno entendimiento, además tienen que complementar tus habilidades y apoyarse mutuamente. Eventualmente serán un importante soporte cuando las cosas se pongan espesas. Y necesitarás tenerlos al lado, trabajando a tu ritmo, la mayor parte del tiempo.

El equipo contratado son personas excepcionales que van a acompañarte siempre y cuando puedas pagarles. Mi recomendación es trabajar con perfiles emprendedores. No van a estar al lado tuyo como lo haría un co-founder, pero sí van a poner el cuerpo y dar un poco más de sí cuando las circunstancias lo requieran. Tuve la suerte de trabajar con profesionales excelentes, que hoy desarrollan exitosas carreras y emprendimientos. Eso me llena de orgullo. Pero también contraté a las personas equivocadas en momentos críticos, a menudo confiando más en las expectativas que yo mismo había depositado en ellas que en lo que la realidad me estaba mostrando. Me llevó tiempo y capacitación saber identificar sus motivaciones individuales.

“Cuanto más viejo me hago, más me doy cuenta de lo mucho que importa la motivación. El Zune era una porquería porque a la gente de Microsoft no le entusiasmaba la música tanto como a nosotros. Vencimos porque éramos unos locos de la música.” —Steve Jobs

Cuando esos objetivos no están alineados, te vas a sentir traicionado. O frustrado. Probablemente sientas que aquellas personas en las que confiaste y depositaste tantas expectativas, tiempo, recursos e información, no eligen acompañarte cuando la empresa más lo necesita. Pero esto no tiene que preocuparte: Los seres humanos siempre vamos a responder primero a nuestra motivación intrínseca. Esa motivación es lo primero que vas a buscar alinear a los objetivos de la compañía, a los tuyos, y a los del resto del equipo. Recordá que las verdaderas motivaciones son reveladas, no declaradas.

2. Balance

Haberme puesto en la situación de dirigir una empresa tan temprano en mi vida generó que en varios momentos se confundieran mis valores esenciales. El ritmo intenso de trabajo alteró, en varias oportunidades, mis puntos de referencia. Creí que estaba ante el desafío más grande de mi vida y que esta nueva situación requeriría del total de mi energía, inteligencia y esfuerzo. Renuncié a mi trabajo, dejé mis estudios, y dediqué mi vida a la construcción de mi sueño. Trabajé 15 horas diarias. Cuando nos mudamos a Puerto Madero, tuve que sumar a mi día laboral dos horas de ida y dos horas de vuelta en colectivo. Peor aún, empezar a ver crecimiento no me ayudaba a salir de esta rutina. Trabajar duro no es lo mismo que ser un workaholic. Es evidente que este ritmo sostenido, sumado a la presión de inversores, clientes y empleados no es fácil de llevar. Hay que estar muy entrenado para poder balancearlo adecuadamente.

“Imagina la vida como un juego en el que estás haciendo juegos malabares con cinco bolas en el aire. Estas son tu trabajo, tu familia, tu salud, tus amigos y tu espiritualidad. Y las mantienes todas en el aire.” —Brian G. Dyson

Lo importante no es el resultado que uno idealiza (aquello puede darse, o no) sino el camino que recorre para llegar. No es un juego, pero tampoco es una misión sagrada. Puede suceder. Puede suceder de una forma distinta a como lo habías imaginado. También puede fallar. Lo único importante es transitar con plenitud, disfrutando al máximo cada momento.

3. Validación

Existen dos tipos de empresas: Las empresas que se caracterizan por su foco en innovación y las que se caracterizan por su modelo de negocios.

Uno de mis mayores aprendizajes en este período tuvo que ver con la capacidad de congeniar mi interés por la innovación desde mis primeros desarrollos estando en la escuela secundaria, con la aplicación de un modelo de negocios escalable. Al principio la búsqueda del modelo de negocios no fue la prioridad. Siguiendo los pasos de modelos americanos la empresa se enfocó en atraer capital externo para desarrollar el producto, siendo éste el campo donde por lo general los equipos técnicos se desempeñan mejor, tienen más experiencia y se sienten más motivados.

Haber logrado un buen producto, con una buena ejecución tecnológica y un concepto novedoso nos permitió acceder a las primeras rondas de inversión. Además, durante ese tiempo la empresa fue premiada y reconocida por distintos organismos públicos e instituciones que aportaron una cuota de validación a la propuesta. Sin embargo, a partir de la incorporación de inversores a la compañía, mover el enfoque de las prioridades se convirtió en una responsabilidad.

Top line is vanity, bottom line is sanity, but the only reality is “available cash”.

Esta frase, expresada en términos de un P&L (la planilla que vas a utilizar para monitorear y comunicar la situación financiera de tu empresa), quiere decir que no midas el crecimiento de tu negocio en ventas, sino en la capacidad sostenida de generar ingresos. Esto es un vicio llevado al extremo en el mundo de las Startups: El volumen de ventas aislado, el número de empleados, las notas de prensa y otras validaciones externas no necesariamente determinan tu crecimiento.

La pirámide de Kokcharov ilustra por qué estos tres “golpes de realidad” me ayudaron modificar mi postura frente a distintas situaciones y contextos: Aprender sobre la práctica es la forma más efectiva de retener conocimiento. Como un gran entusiasta del “Learning by doing” considero que experimentar y equivocarse es una parte fundamental del aprendizaje y desde un punto de vista constructivista compartir esa experiencia consolida el proceso de asimilación.

¡Nos vemos en el próximo artículo!