學生創業團隊募資系列（二）一份出色的募資簡報 Part 2
延續上一篇：一份出色的募資簡報Part 1，我們將所有主題分成兩個面向：市場面、非市場面。非市場面我們談論的主題有：關鍵痛點、解決方案、產品描述、核心團隊、財務預估、募資說明。因此在此篇我們將要談論剩餘的主題：市場規模、競爭分析、營收模式、市場牽引力。
募資簡報主題剖析 — 非市場面
市場規模：非！常！重！要！幾乎可以說是投資人最在意的部分，畢竟早期投資人尋求的是高風險、高回報（尤其是國外投資人）。這個市場本身是否在未來幾年會持續成長呢？成長的幅度有多大呢？關於市場調查資料來源，通常會被拿來佐證的數據都是大型管顧公司對於某個市場的報告，部分報告可以免費取得，部分需付費。這裡容易遇到一個問題是你找不到你想像中的市場規模資料來源，於是乎你畫了一個更大的餅來引誘投資人，因此投資人會追究的問題是：1. 資料從哪裡來的 2. 資料對於市場的明確定義。舉例來說，假設你的創業項目是提供智慧健身房服務，你找了一個圓餅圖叫做健身產業年產值，那請問健身產業年產值的定義是什麼？健身相關食品包含在裡面嗎？健身相關書籍、課程包含在裡面嗎？是全球的健身產業產值嗎？在這裡團隊需要花費心力的點在於如何盡可能地合理推算出創業項目所在市場價值。
關於市場規模預估，大家應該先對 Total Addressable Market(TAM)/ Serviceable Addressable Market(SAM) / Service Obtainable Market(SOM)有初步的了解：
緊接著可以參考這篇：三種方法計算出市場規模。
下圖為Airbnb當初如何預估他的整體市場規模：TRIPS BOOKED。為什麼以Trips Booked來當作整體市場規模的指標呢？我自己猜測其一原因可能是當時找不到旅遊/飯店業產值，其二可能是那樣的數據並不夠精確描述它未來想要參與的市場。接下來看第二個圓餅圖：Serviceable Available Market BUDGET & ONLINE。全球訂購旅遊一年有二十億美金以上的價值，而其中Airbnb最大可服務到的市場（即線上訂購旅遊）則佔了五億六千萬美金，估計在這一輪募資之後，Airbnb希望最好的狀態是能達到市佔率一成五。
但單看這張圖的話，我個人會想持續追問的問題是：
1. Trips Booked的定義是什麼？為什麼選擇Trips Booked來當成TAM？
2. Budge & Online是指每年每位旅客在進行旅遊規劃時會透過網路完成繳費的總交易額嗎？
3. Trips w/ Airbnb的84M是指在Airbnb平台上產生的總交易額還是實際能獲利的估計？畢竟就我所知Airbnb本身不經營房源，所以還要跟屋主分潤吧？若為總交易額，那分潤後84M剩下多少呢？
盡可能全面性了解簡報上所有數字的真實意義，不斷地詢問自己這些數字在你眼中合理嗎？是投資人重要的能力也是工作之一。許多時候團隊會將自己的小巧思放進簡報中，等待被質疑再進一步說明，我覺得這無傷大雅，畢竟團隊的確需要漂亮一點的虛榮數字來吸引投資人的目光，但仍需要做好心理準備回答相關的棘手問題。總而言之，一張定義清晰明瞭的市場規模圖，能帶來大量的資訊，也體現團隊對這個市場的認知程度。
競爭分析：常常遇到學生團隊的問題是搞不清楚該如何定義自己的競品。答案是：所有的替代方案都是你的競品。舉例來說，若創業項目為Youbike，在決定Youbike站設置地點時，一定得考慮到捷運站的位置，倘若全台北市所有Youbike站都只設置在捷運站出口的話，那Youbike可能很快就面臨倒閉危機了。這決策背後的思維是什麼？就是因為Youbike和捷運提供的解決方案本來就非常相似，雙方提供的解決方案都叫做「提供使用者在雙北的移動方案」。回到上一篇提及解決方案，Youbike現在能繼續活著的原因無非是它提供了十倍於捷運的站點，而捷運提供了十倍於Youbike的移動距離及速度（換句話說，省下十倍移動時間）。
競爭分析通常會採用四個象限的分析法來呈現這個市場現在的樣貌。這邊的關鍵在於你要怎麼定義X、Y軸分別代表什麼意義，並能讓自己處於一個相對競爭沒那麼激烈且特立獨行之處（藍海），以證明你對這件事情有獨到的見解。承接上段，那若要將雙北的公共運輸工具（Youbike、公車、捷運⋯⋯）劃分成四個象限，X、Y軸又該怎麼定義呢？
下圖為Airbnb如何定義自己的市場與當時現有產品差異。
營收（商業）模式：營收模式可能是學生團隊最缺乏想像力的環節，最主要是侷限於生活經驗的緣故。如果連一個剛經營這個項目不久的學生團隊都能提出某種營收模式，而且這樣的營收模式可以成功讓團隊賺到錢的話，那麼早就有人做了！根本就輪不到你來做。一定是因為想到類似營收模式的團隊，在前往新世界的路上遭遇到一些當初根本就沒有料想到的困難。
COLORGY團隊巡迴台灣各大學舉辦說明會，向同學解釋平台的目的和優點，談了很多間學校合作，也吸引許多人前往平台買書，當時他們高興的保守估計可以賣一萬本書，但萬萬沒想到，起初規劃直接從代理商進口教科書的營銷模式因為搶走市場，影響校內書店經營被抵制，開學前幾天，廠商告知COLORGY團隊無法如期出書 — — 節錄自104職涯社群
從COLORGY曾經跌得慘痛的例子來看，身為學生有時候真的很難想像得到整個教科書市場、供應鏈的運作規則竟是如此。所以終歸一句話：「營收模式踩坑難以避免，只能求以最快最有效率的方式從中汲取教訓及經驗，拍拍屁股再朝別的方向前進。很多事情，頭洗下去才會知道。」
市場牽引力：市場牽引力乍聽之下是個很詭異的詞，但對於早期團隊而言，若無法取得足夠大量的量化資料，e.g.我們的App三個月內獲得_____下載。可以選擇使用質化資料佐證，最簡單的便是各種使用者回饋，或是關鍵企業合作。
募資簡報QA時間：
這是一個既期待又怕受傷害的環節，大家一定都能很容易聯想到投資人不留情面的提出一些刁鑽問題。可嫌貨才是買貨人，從投資人的問題中也很容易發現一些自己沒有設想過的困難或機會，若真的無法回答出投資人的問題，大可誠實回答現在你無法回答出這個問題，可能需要一點時間研究，千萬不要裝會。面對投資人挑戰時，可以抱持著這樣的心法：
投資人在挑戰你的商業模式時，其實他們不是那麼在意你的商業模式，而是在挑戰你的邏輯及思維，以及面對問題的反應。
但如果你能準備妥當，事前演練且設想過投資人所可能提出的問題，並且針對這些假設性問題，於簡報之後附上相關附錄資料，在投資人眼中勢必是個大大的加分。
小結：
無論在簡報結束之後，有沒有獲得與投資人更進一步接觸的機會，都要抱持著精實創業的精神，繼續快速的試錯、進化。盡可能的多問問題，尋求他們的建議，讓他們多說一些，並保持良好關係！畢竟，這是一場重複賽局，簡報結束後，並不代表結束，很有可能在別的場合就會再碰上面。更遑論投資人的圈子其實不大，他們時常互相交流最近看到的創業項目，無論好的、壞的。有可能投資人不能投資你是受限於基金，他想投資你但是他不能，這時候就有機會將你介紹給可能有興趣這個項目的投資人，甚至可以主動詢問他們，能不能將你介紹給其他投資人？誰知道問了之後會發生什麼事，大不了只是被拒絕罷了！
當投資人跟你說太早了的時候，有可能對他們來說真的是太早了，而不是不喜歡你，與投資人保持聯絡，定期以各種方式向之更新公司近況。
最後的最後請記住，在你上台之前，簡報就已經開始了，而且在這之後也從未結束。
歡迎大家也可以參考一下這系列文章的第一篇：淺談創投基金的組成與運作，以及第二篇：一份出色的募資簡報Part 1，本系列也特別感謝Rookie Fund #2的夥伴Michael、Eric給予我的寶貴建議！接下來預計還想談談如何挑選合適的天使投資人、估值、如何成為天使投資人、Rookie.Fund所面臨的挑戰⋯⋯有興趣的話，歡迎持續發漏我的Medium，咱們下次見！
