以小搏大：Airbnb迎戰產業巨頭的三大挑戰與四大策略｜簡單分析｜Airbnb系列下集
感謝本系列上集受到了廣大前輩與看官的支持與回饋，還沒看過的看官，建議先在上篇與我先建立共識，再向下閱讀：
〈是顛覆產業的創新者？Airbnb其實正在鏖戰Booking.com｜簡單分析｜Airbnb系列上集〉
2019/5/9 更新：Booking.com現在的commission model已經改成根據不同地點抽取10~25%的佣金
Airbnb不得不進攻的市場：中國、印度與飯店
在進入本篇的重點之前，先為上一篇補充一下：
上次在Facebook米店中文作者聯誼會社團po文後，嚴大中君(Ninja)推薦了另一篇台灣自由行訂房平台AsiaYo的PM─Yolanda寫的優質文章：〈2019 旅遊訂房平台產業趨勢＆挑戰：流量、產品、資本戰略！〉同樣受益良多。
文中提到我上篇文章中沒有提到的3個消息，很重要，因為與Airbnb的擴張策略息息相關：
- 去年7月6日，中國民宿託管平台「城宿」從Airbnb獲得500萬美元的投資
- 今年3月8日，Airbnb宣布以4億美金收購臨時飯店預訂平台HotelTonight
- 同樣今年4月1日，Airbnb確認其投資印度最大訂房平台OYO(金額約1.5億~2億美金，根據TechCrunch報導)
簡單而言，Airbnb佈局了中國、印度與飯店(hotels)
在上一篇沒有與大家談到的是中國與印度，當然，這並非Airbnb第一次於兩市場佈局，而是加深佈局。雖然Airbnb宣稱其在191個國家都有房源提供服務，但事實上，其核心市場都集中在歐美與相關國家(最多房源城市前三名分別為倫敦、巴黎與紐約)，然而，中國與印度的線上旅遊市場(Online Travel Market)都正在高速成長，兩國的線上旅遊市場成長率都將在10%以上。
2018年，Airbnb在中國、印度都有不錯的表現。不過，Airbnb在中國市場的擴張可能不會那麼順利，雖然Airbnb在中國市場的房源預估有約16萬個(根據Airbnb今年3月揭露的600萬房源*Morningstars去年Q3預估中國房源佔整體的2.7%來做計算)，但就如同Yolanda文中提到的，中國本身已經有很多旅遊服務巨頭，如Ctrip攜程，有健全的線上線下資產與平台服務；美團與飛豬，背後都有龐大集團支撐，如果要在旅遊市場打補貼戰，他們可以運用集團內其他業務產生源源不絕的利潤來支持。
最後是飯店市場。上一篇我談到Airbnb和SiteMinder合作，讓提供獨特服務與體驗的精品旅館(boutique hotels)可以經由SiteMinder上架Airbnb，強調Airbnb此舉仍堅守「具獨特體驗」的差異化策略，但我仍懷疑Airbnb是否有全面跨足飯店產業的決心，並下了一個「如果這樣做，其實也合理」的論述，在補上HotelTonight併購的拼圖之後，「跨足進入飯店產業的決心」似乎又更確定了一些，這是因為HotelTonight上的房源其實就是一般飯店，已經「不具獨特體驗」，與我提到的差異化策略有所背離。
但為什麼「如果這樣做，其實也合理」呢？這就是此篇要探討的問題之一，在後面內容談及Airbnb可行策略時，我們會再回來。
在上集中，我提到了Airbnb和OTA商業模式與議價力的不同，接著談到Airbnb目前為止的擴張策略，然後以OTA最終還是殺進AA市場作為結尾，今天，我們就來談談，面對Booking.com，Airbnb的處境如何？優劣勢在哪？又該如何突破Booking.com和Expedia的包圍？
極大且不可避免的挑戰：低轉換成本、商業模式與先進者劣勢
自從Booking.com宣布其特色房源超越Airbnb後，兩者開始了幼稚的「房源超越戰」，兩者每次發表新聞稿，都要輪番表達比對方擁有更多的特色房源，輸人不輸陣。
低轉換成本 Low Switching Cost
雖然Airbnb在去年4月時仍宣稱其擁有350萬間獨家房源，佔當時全部房源的72%，但是，只要Airbnb不與房東(hosts)簽署獨家契約(exclusive contract，就是同意只能在該平台提供房源的合約)，房東在理性且自利的前題下，一定會盡量地將自己的房源在各個平台曝光，提供住宿服務，以求觸及到最大市場。這表示在未來，Airbnb的房東很有可能也將房源在Booking.com、HomeAway、VRBO等等平台上同時提供服務。
而這也將影響到需求端市場。因為房客(guests)也是一樣，除了註冊與認證需要一些時間外，在不同訂房平台的轉換成本也極低，所以，只要Airbnb上並不獨有這些特色房源，也就是房客在每個平台都可以找得到相同房源、或差異性不大的房源時，房客就會開始比價，只在意哪個平台提供的服務比較「便宜」，最後就只會淪為補貼戰(就像Uber在每個市場和其他競爭者做的事情一樣，這也是為什麼Uber在S-1招股書說只要有競爭者，他們就有可能永遠不會獲利)。
而也因為Airbnb和OTA這些平台的同邊網絡效應(same-side network effect)很低，大量的房客使用某一平台對你使用該平台的效益提升很有限，於是原本我們說Airbnb因為跨邊網絡效應(cross-side network effect)所造成的大者恆大，就不再是優勢了，因為每個平台都能擁有夠多的房源，提供夠具多樣性的服務，進而吸引一樣的大的需求市場。
這樣的困境絕不止於「住」，包括「食」、「行」、「樂」都一樣，也就是上篇我們提到Airbnb垂直整合的Restaurant、Transportation與Experience，Booking.com只要也做一樣的垂直整合來提供完整服務，在低轉換成本的情況下，同樣都能追上Airbnb。
商業模式的均勢與弱勢 Business Model Parity & Weakness
在商業模式上，先前我們有提到Airbnb和Booking.com的差別：Airbnb向房東收取3%佣金(commission rate)，並向房客收取0~20%的服務費用(service fee rate)；而Booking.com在特色房源上，則是向房東收取12%的佣金，對房客則不收任何費用。
過去Airbnb坐擁特色房源，對需求市場有較高的議價能力，所以可以向房客收取服務費用，但現在怪了，Booking.com同樣也提供特色房源，但卻沿用它在Hotel Market的收費模式？兩種商業模式同時存在一個市場，哪個比較好？
表面上看起來，Airbnb向房東收取的費用比較低，Booking.com對房東抽取的佣金比較高，所以房東會傾向於Airbnb。然而，一方面，我們前面已經提到，對房東最有效益的做法是在每個平台都上架自己的房源；另一方面，真正付錢的人是房客，房客才不管房東被抽多少錢，他們在意的是自己的最終支出(final spending)是多少。
我們來假設一種情況：一位房東現在想要利用它擁有的房源賺取$1000的報酬，並同時在Airbnb和Booking.com兩平台上架，在到房客消費前，必須經過兩個節點：
※第一個節點：Commission
Airbnb的佣金是3%，所以房東如果選擇在Airbnb上架，他要把房源的價格提高到$1031，才能賺到$1000
Booking.com的佣金是12%，所以如果選擇Booking.com，房東必須提高價格至$1136，才能賺到$1000※第二個節點：Service Fee
Airbnb的服務費是0~20%，所以房客的final spending將是$1031~$1237
Booking.com則無服務費，房客的final spending就是$1136※假設服務費率為x，則只要：
(1+x)1031=1136，則房客選哪個平台消費都沒差
但只要左右不相等，則房客將會選擇較低的那一邊消費
而x=10.18%
以上表示，只要Airbnb的服務費率超過10.18%，房客在Booking.com上面訂房就比較有利。其實就算我們換個情況來看，也會得到相同的結果：原本房客在兩個平台上的final spending都相同，若Airbnb的服務費率超過10.18%，則會壓縮到房東在Airbnb上的報酬，於是房東就會進一步提升房源價格，影響到房客的最終支出。
Airbnb在10.18%的服務費率下，與Booking.com賺取的營收是完全一樣的。其實這也代表，在AA市場中，兩種不同的商業模式殊途同歸：在無差別供給的情況下，房東從他能得到的報酬來決定供給價格；而房客從最終支出來比較利益，做消費決策──在最終支出保持相同的情況下，平台能從中獲得的利益又怎會不同？
然而，像Booking.com這樣的商業模式，卻給予房東較大的方便。因為沒有服務費的關係，房東可以控制房客的最終支出，因為就是他們的供給價格；但是在Airbnb上，因為房東並不確定服務費率會是多少，所以就喪失了最終支出的決定權，進而影響房東的價格競爭力。
先進者劣勢 First-Mover Weaknesses
因為Airbnb的迅速規模化，對各個市場的旅館、民宿業造成了極大的衝擊。近年來，各國政府(包括台灣)開始針對Airbnb創造的特色房源做積極規範，以保障合法業者的權益，對Airbnb極為不利。最著名的案例，是日本，在亞太地區，Airbnb最受歡迎的市場就是日本，光是2016年，Airbnb就在日本服務了370萬個外國旅客，這占該國該年總外國旅客人次的15%。不過，日本政府在去年6月15日頒布〈民泊新法〉，殺得Airbnb措手不及，只能被迫下架日本近80%的違法房源，從原本的6.2萬個房源瞬間減少至1.38萬個，Airbnb為此自掏1000萬美元來彌補房客的損失，另外也投資3000萬美元來幫助日本房東做教育訓練與完成合法化的註冊手續。
當然，不只日本如此，各地政府對Airbnb平台上所提供的住宿服務規範漸趨嚴格。這對於Airbnb而言似乎責無旁貸──跟Uber在台灣遇到的瓶頸一樣，創新商業模式總有遇到法律問題的一天。但這卻給予了其他OTA平台一個free ride的機會：「反正這些麻煩事讓Airbnb去負責就好，我們在他完成以後再將合法房源上架就好啦！」
這很嚴重，也很不公平。Airbnb在各地為了合法化投注的大量資金與努力，就像是先進者的原罪，到最後，必須與後進者共享成果──但只要Airbnb不lock-in房東，又能奈OTA何？
Airbnb會輸嗎？未來有什麼可能策略？
簡而言之，整理一下Airbnb正面臨的三個問題：
1. 商品同質化：因為低轉換成本造成房源、服務已無獨特價值
2. 商業模式劣勢：與OTA殊途同歸，且房東訂價較不方便，毫無優勢
3. 先進者原罪：付出大量成本讓房東合法，卻讓後進者坐享其成
看起來，Airbnb的前途好像很悲觀。其實不然，因為Airbnb也有OTA所沒有的優勢值得好好發揮，也能採用以下四項策略與OTA一較高下：
策略一：低價搶攻飯店市場
就是一個「以牙還牙，以眼還眼」的概念──進攻OTA的大本營：飯店市場。既然在Airbnb的核心業務上，OTA執意進行攻擊，造成Airbnb喪失原本的獨特價值，那麼為何不反擊OTA？如果此刻不對其核心市場進行攻擊，那就只是在自己的核心市場不斷地被欺負而已。
但Airbnb的進入難道可以這麼順利？OTA往往與各大飯店已經有緊密的合作關係，而且飯店自己也開始做自己的訂房平台，似乎沒有加入Airbnb的必要性。然而，對Airbnb而言，用OTA的商業模式，但遠低於OTA的commission rate進入hotel market，其實是可行的。想想看：一般OTA向每一個飯店預定收取20%的佣金，但如果今天Airbnb只收取5%呢？不管收取的佣金再低，對Airbnb而言都是業務成長；但反過來對OTA來說，若要與Airbnb競爭，就必須降低佣金率──對他們而言都是損失。
許多OTA都是上市公司，且規模比Airbnb大得多，如果要與Airbnb打價格戰，恐怕會有些困難，因為hotel market仍佔其營收最大比例(例如Booking.com有80%營收來自hotel market)，若貿然降價，對整個集團的營收傷害很大，進而造成股價的暴跌，所以會有所猶豫，這就是以小搏大策略中，小者利用大者的Innovator’s Dilemma(創新者兩難)，對其進行攻擊。
小者以innovator’s dilemma攻擊大者的類似例子眾多，例如Salesforce是提供企業軟體服務的公司，他利用雲端提供服務，只需要使用瀏覽器與一般電腦，就能開始使用，大幅減低企業客戶在資料庫與硬體上的支出。而用舊模式提供軟體服務的Oracle(甲骨文)等大型公司都需要企業客戶投入大量的前置成本，雖然知道Salesforce的模式更好，也能吸引到以往沒有的中小企業客戶，剛開始Oracle卻遲遲不改商業模式，就是怕營收會因此受到龐大影響，進而影響股價。
(從近期Airbnb的併購、投資與合作，可以推敲出其進入飯店業的意圖，這也是為什麼我說：「如果Airbnb全面跨足飯店業，也不須意外。」這代表Airbnb的競爭策略與擴張策略可能也略為一致──畢竟住宿市場不可能把飯店市場排除嘛。)
策略二：善用龐大的Data Base建立推薦機制
過去10年，Airbnb在AA市場邊擴張user base、邊累積user behavior龐大的多元化數據，是OTA所沒有的。尤其Airbnb近期又積極拓展restaurant、experience與transportation等服務，能更頻繁地蒐集用戶行為數據，更精準地提供最適商品。Airbnb應該充分利用這項關鍵資源──就像Amazon和Netflix一樣，利用數據去推敲每一個用戶的購買習慣與興趣，建立推薦機制，在他每一次於平台上搜尋時，能更快速地找到最適合自己的供給。這對於用戶是極有價值的──因為消費者有時候根本不知道自己要的是什麼：我知道我想去巴黎，但我不知道巴黎有哪些住宿是我喜歡的、我不知道有什麼好玩的；下周要與客戶吃飯談生意，老闆叫我找餐廳，我不知道那些餐廳適合久坐、適合商務聚會；明天要與女友約會，我不知道應該帶她去哪玩，要玩什麼，哪裡有浪漫的餐廳……。
策略三：建立品牌價值
雖然品牌已經被講到爛，但是當商品服務漸漸同質化的情況之下，品牌不免俗地還是差異化的最後一條護城河。Airbnb的品牌價值很高，超過90%的Airbnb用戶對服務都是滿意的，不僅如此，Airbnb早期即建立host community(房東社群)，且由共同創辦人暨執行長Brian Chesky親自擔任Head of Community，讓房東能夠在社群中互相認識、分享經營方法與賺錢策略，藉以提升房東的服務意識，並且定期舉辦Airbnb host meet-up等活動，建立Airbnb平台獨有的品牌價值；另外，Airbnb近期也推出Open Homes計劃，讓有心的房東能夠自由提供住宿空間，幫助難民與弱勢者，透過CSR的方式，進一步提升Airbnb的品牌。
策略四：綁定供給，就是綁定需求
唯有徹底綁定供給，成為獨賣巨人，才有徹底掌握市場的機會。
Airbnb可以利用數據，找出營收相對穩定的房源，並向其房東提議簽長期租賃合約，由Airbnb親自營運，並且向房東、房客統一提供服務，並且讓其在Airbnb中成為品牌認證之房源，在Airbnb的推薦機制中能佔據較前面的位置。
可以這樣做的原因是，如果Airbnb和房東簽長期合約，對房東其實是有利的，因為若非刻意想要透過Airbnb經營民宿的房東，通常只需要長期穩定的收益，而與Airbnb簽約，不但能讓他們獲得長期穩定的收益，還能讓其省去提供服務的成本，何樂而不為。而對Airbnb來說，統一提供服務，也能相較於個別提供服務大幅降低成本，例如每個房東洗一次床單需要10元，但Airbnb統一處理大量床單清洗的話，成本可能遠比10元低很多。
而這樣做的效益是，如果把供給方綁定，房東就不能multi-homing，如此，Airbnb就獲得了房源的獨家販賣權，進而影響到房客的平台選擇。如果經過市場測試的結果，Airbnb品牌認證房源也較受房客歡迎的話，也將吸引更多房東與Airbnb簽約，使其達成獨享network effect大者恆大的成果。
Airbnb在2018年也推出類似策略的Airbnb Plus服務，只要有良好評價與房源的房東，都可以申請加入。申請後，將會有專人針對房源進行評估，只要通過，除了能獲得「嚴選房源徽章」以建立與房客更深的信任外，還能獲得普通房源7倍的瀏覽量(因為優先顯示造成的曝光率提升)與更多的預期營收(70%的額外預定晚數)。
但這個前提是：
1. 你必須只接受來自Airbnb或自有網站的預定
2. 必須在其他預定網站或服務取消發佈此房源
Airbnb Plus與上述的長租策略其實殊途同歸。因為最終，還是得綁定供給，才有獨享需求的機會，也才能杜絕後進者擔任自由騎士(free-rider)的可能性。
What Will Airbnb Become in The Future ?
原本的Airbnb，是瞄準leisure travelers的具獨特在地體驗民宿的住宿資訊媒合平台，但我相信這都只是進入龐大旅遊市場的切入點──因為要成長就不能一成不變。綜觀Airbnb到目前的擴張策略，Restaurant、Experience和Transportation在旅遊價值鏈上做了垂直整合，使其不再只是住宿平台；Airbnb for work，開始瞄準商務旅客，不再只是吸引leisure travelers；與SiteMinder合作、併購HotelTonight、投資OYO，模糊了獨特在地體驗民宿的定位，漸漸往飯店市場擴張；而未來，Airbnb仍會只是提供「資訊媒合」服務的平台嗎？Airbnb是否會開始整合其他服務，往O2O發展？又或者開始收購資產，利用卓越的品牌價值與足夠的消費者信任，開始提供住宿服務？
我也很想知道，不過Airbnb目前需要面對的挑戰還很多：相較於Uber面對的敵人，只不過是同時期興起的區域競爭者，以及組織零散的計程車；Airbnb所面對的，是規模龐大、難以對付且市值一度超越千億美金的OTA巨頭啊！再加上各國漸嚴的法律問題……它上市的時機真的未臻成熟。
本系列文，完。
