以小搏大:Airbnb迎戰OTA的三大挑戰與四大策略|簡單分析|Airbnb系列下集

Ka Wai Wong
May 1, 2019 · 17 min read
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感謝本系列上集受到了廣大前輩與看官的支持與回饋,還沒看過的看官,建議先在上篇與我先建立共識,再向下閱讀:
〈是顛覆產業的創新者?Airbnb其實正在鏖戰Booking.com|簡單分析|Airbnb系列上集〉


Airbnb不得不進攻的市場:中國、印度與飯店

在進入本篇的重點之前,先為上一篇補充一下:

上次在Facebook米店中文作者聯誼會社團po文後,嚴大中君(Ninja)推薦了另一篇台灣自由行訂房平台AsiaYo的PM─Yolanda寫的優質文章:〈2019 旅遊訂房平台產業趨勢&挑戰:流量、產品、資本戰略!〉同樣受益良多。

文中提到我上篇文章中沒有提到的3個消息,很重要,因為與Airbnb的擴張策略息息相關:

  1. 去年7月6日,中國民宿託管平台「城宿」從Airbnb獲得500萬美元的投資
  2. 今年3月8日,Airbnb宣布以4億美金收購臨時飯店預訂平台HotelTonight
  3. 同樣今年4月1日,Airbnb確認其投資印度最大訂房平台OYO(金額約1.5億~2億美金,根據TechCrunch報導)

簡單而言,Airbnb佈局了中國、印度與飯店(hotels)

在上一篇沒有與大家談到的是中國與印度,當然,這並非Airbnb第一次於兩市場佈局,而是加深佈局。雖然Airbnb宣稱其在191個國家都有房源提供服務,但事實上,其核心市場都集中在歐美與相關國家(最多房源城市前三名分別為倫敦、巴黎與紐約),然而,中國印度的線上旅遊市場(Online Travel Market)都正在高速成長,兩國的線上旅遊市場成長率都將在10%以上。

2018年,Airbnb在中國、印度都有不錯的表現。不過,Airbnb在中國市場的擴張可能不會那麼順利,雖然Airbnb在中國市場的房源預估有約16萬個(根據Airbnb今年3月揭露的600萬房源*Morningstars去年Q3預估中國房源佔整體的2.7%來做計算),但就如同Yolanda文中提到的,中國本身已經有很多旅遊服務巨頭,如Ctrip攜程,有健全的線上線下資產與平台服務;美團與飛豬,背後都有龐大集團支撐,如果要在旅遊市場打補貼戰,他們可以運用集團內其他業務產生源源不絕的利潤來支持。

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Airbnb在兩國的Arrivals & Listings的成長

最後是飯店市場。上一篇我談到Airbnb和SiteMinder合作,讓提供獨特服務與體驗的精品旅館(boutique hotels)可以經由SiteMinder上架Airbnb,強調Airbnb此舉仍堅守「具獨特體驗」的差異化策略,但我仍懷疑Airbnb是否有全面跨足飯店產業的決心,並下了一個「如果這樣做,其實也合理」的論述,在補上HotelTonight併購的拼圖之後,「跨足進入飯店產業的決心」似乎又更確定了一些,這是因為HotelTonight上的房源其實就是一般飯店,已經「不具獨特體驗」,與我提到的差異化策略有所背離。

但為什麼「如果這樣做,其實也合理」呢?這就是此篇要探討的問題之一,在後面內容談及Airbnb可行策略時,我們會再回來。


在上集中,我提到了Airbnb和OTA商業模式與議價力的不同,接著談到Airbnb目前為止的擴張策略,然後以OTA最終還是殺進AA市場作為結尾,今天,我們就來談談,面對Booking.com,Airbnb的處境如何?優劣勢在哪?又該如何突破Booking.com和Expedia的包圍?

極大且不可避免的挑戰:低轉換成本、商業模式與先進者劣勢

自從Booking.com宣布其特色房源超越Airbnb後,兩者開始了幼稚的「房源超越戰」,兩者每次發表新聞稿,都要輪番表達比對方擁有更多的特色房源,輸人不輸陣。

低轉換成本 Low Switching Cost

雖然Airbnb在去年4月時仍宣稱其擁有350萬間獨家房源,佔當時全部房源的72%,但是,只要Airbnb不與房東(hosts)簽署獨家契約(exclusive contract,就是同意只能在該平台提供房源的合約),房東在理性且自利的前題下,一定會盡量地將自己的房源在各個平台曝光,提供住宿服務,以求觸及到最大市場。這表示在未來,Airbnb的房東很有可能也將房源在Booking.com、HomeAway、VRBO等等平台上同時提供服務。

而這也將影響到需求端市場。因為房客(guests)也是一樣,除了註冊與認證需要一些時間外,在不同訂房平台的轉換成本也極低,所以,只要Airbnb上並不獨有這些特色房源,也就是房客在每個平台都可以找得到相同房源、或差異性不大的房源時,房客就會開始比價,只在意哪個平台提供的服務比較「便宜」,最後就只會淪為補貼戰(就像Uber在每個市場和其他競爭者做的事情一樣,這也是為什麼Uber在S-1招股書說只要有競爭者,他們就有可能永遠不會獲利)。

而也因為Airbnb和OTA這些平台的同邊網絡效應(same-side network effect)很低,大量的房客使用某一平台對你使用該平台的效益提升很有限,於是原本我們說Airbnb因為跨邊網絡效應(cross-side network effect)所造成的大者恆大,就不再是優勢了,因為每個平台都能擁有夠多的房源,提供夠具多樣性的服務,進而吸引一樣的大的需求市場。

這樣的困境絕不止於「住」,包括「食」、「行」、「樂」都一樣,也就是上篇我們提到Airbnb垂直整合的Restaurant、Transportation與Experience,Booking.com只要也做一樣的垂直整合來提供完整服務,在低轉換成本的情況下,同樣都能追上Airbnb。

商業模式的均勢與弱勢 Business Model Parity & Weakness

在商業模式上,先前我們有提到Airbnb和Booking.com的差別:Airbnb向房東收取3%佣金(commission rate),並向房客收取0~20%的服務費用(service fee rate);而Booking.com在特色房源上,則是向房東收取12%的佣金,對房客則不收任何費用。

過去Airbnb坐擁特色房源,對需求市場有較高的議價能力,所以可以向房客收取服務費用,但現在怪了,Booking.com同樣也提供特色房源,但卻沿用它在Hotel Market的收費模式?兩種商業模式同時存在一個市場,哪個比較好?

表面上看起來,Airbnb向房東收取的費用比較低,Booking.com對房東抽取的佣金比較高,所以房東會傾向於Airbnb。然而,一方面,我們前面已經提到,對房東最有效益的做法是在每個平台都上架自己的房源;另一方面,真正付錢的人是房客,房客才不管房東被抽多少錢,他們在意的是自己的最終支出(final spending)是多少。

我們來假設一種情況:一位房東現在想要利用它擁有的房源賺取$1000的報酬,並同時在Airbnb和Booking.com兩平台上架,在到房客消費前,必須經過兩個節點:

※第一個節點:Commission
Airbnb的佣金是3%,所以房東如果選擇在Airbnb上架,他要把房源的價格提高到$1031,才能賺到$1000
Booking.com的佣金是12%,所以如果選擇Booking.com,房東必須提高價格至$1136,才能賺到$1000

※第二個節點:Service Fee
Airbnb的服務費是0~20%,所以房客的final spending將是$1031~$1237
Booking.com則無服務費,房客的final spending就是$1136

※假設服務費率為x,則只要:
(1+x)1031=1136,則房客選哪個平台消費都沒差
但只要左右不相等,則房客將會選擇較低的那一邊消費
而x=10.18%

以上表示,只要Airbnb的服務費率超過10.18%,房客在Booking.com上面訂房就比較有利。其實就算我們換個情況來看,也會得到相同的結果:原本房客在兩個平台上的final spending都相同,若Airbnb的服務費率超過10.18%,則會壓縮到房東在Airbnb上的報酬,於是房東就會進一步提升房源價格,影響到房客的最終支出。

Airbnb在10.18%的服務費率下,與Booking.com賺取的營收是完全一樣的。其實這也代表,在AA市場中,兩種不同的商業模式殊途同歸:在無差別供給的情況下,房東從他能得到的報酬來決定供給價格;而房客從最終支出來比較利益,做消費決策──在最終支出保持相同的情況下,平台能從中獲得的利益又怎會不同?

然而,像Booking.com這樣的商業模式,卻給予房東較大的方便。因為沒有服務費的關係,房東可以控制房客的最終支出,因為就是他們的供給價格;但是在Airbnb上,因為房東並不確定服務費率會是多少,所以就喪失了最終支出的決定權,進而影響房東的價格競爭力。

先進者劣勢 First-Mover Weaknesses

因為Airbnb的迅速規模化,對各個市場的旅館、民宿業造成了極大的衝擊。近年來,各國政府(包括台灣)開始針對Airbnb創造的特色房源做積極規範,以保障合法業者的權益,對Airbnb極為不利。最著名的案例,是日本,在亞太地區,Airbnb最受歡迎的市場就是日本,光是2016年,Airbnb就在日本服務了370萬個外國旅客,這占該國該年總外國旅客人次的15%。不過,日本政府在去年6月15日頒布〈民泊新法〉,殺得Airbnb措手不及,只能被迫下架日本近80%的違法房源,從原本的6.2萬個房源瞬間減少至1.38萬個,Airbnb為此自掏1000萬美元來彌補房客的損失,另外也投資3000萬美元來幫助日本房東做教育訓練與完成合法化的註冊手續。

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過去五年,Airbnb的重要市場都在對其執行漸趨嚴格的法律規範 (2018, Morningstars)

當然,不只日本如此,各地政府對Airbnb平台上所提供的住宿服務規範漸趨嚴格。這對於Airbnb而言似乎責無旁貸──跟Uber在台灣遇到的瓶頸一樣,創新商業模式總有遇到法律問題的一天。但這卻給予了其他OTA平台一個free ride的機會:「反正這些麻煩事讓Airbnb去負責就好,我們在他完成以後再將合法房源上架就好啦!

這很嚴重,也很不公平。Airbnb在各地為了合法化投注的大量資金與努力,就像是先進者的原罪,到最後,必須與後進者共享成果──但只要Airbnb不lock-in房東,又能奈OTA何?

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日本在民宿服務上多元的服務與破碎的競爭 (特別注意右上角,民泊OTA)

Airbnb會輸嗎?未來有什麼可能策略?

簡而言之,整理一下Airbnb正面臨的三個問題:
1. 商品同質化:因為低轉換成本造成房源、服務已無獨特價值
2. 商業模式劣勢:與OTA殊途同歸,且房東訂價較不方便,毫無優勢
3. 先進者原罪:付出大量成本讓房東合法,卻讓後進者坐享其成

看起來,Airbnb的前途好像很悲觀。其實不然,因為Airbnb也有OTA所沒有的優勢值得好好發揮,也能採用以下四項策略與OTA一較高下:

策略一:低價搶攻飯店市場

就是一個「以牙還牙,以眼還眼」的概念──進攻OTA的大本營:飯店市場。既然在Airbnb的核心業務上,OTA執意進行攻擊,造成Airbnb喪失原本的獨特價值,那麼為何不反擊OTA?如果此刻不對其核心市場進行攻擊,那就只是在自己的核心市場不斷地被欺負而已。

但Airbnb的進入難道可以這麼順利?OTA往往與各大飯店已經有緊密的合作關係,而且飯店自己也開始做自己的訂房平台,似乎沒有加入Airbnb的必要性。然而,對Airbnb而言,用OTA的商業模式,但遠低於OTA的commission rate進入hotel market,其實是可行的。想想看:一般OTA向每一個飯店預定收取20%的佣金,但如果今天Airbnb只收取5%呢?不管收取的佣金再低,對Airbnb而言都是業務成長;但反過來對OTA來說,若要與Airbnb競爭,就必須降低佣金率──對他們而言都是損失。

許多OTA都是上市公司,且規模比Airbnb大得多,如果要與Airbnb打價格戰,恐怕會有些困難,因為hotel market仍佔其營收最大比例(例如Booking.com有80%營收來自hotel market),若貿然降價,對整個集團的營收傷害很大,進而造成股價的暴跌,所以會有所猶豫,這就是以小搏大策略中,小者利用大者的Innovator’s Dilemma(創新者兩難),對其進行攻擊。

小者以innovator’s dilemma攻擊大者的類似例子眾多,例如Salesforce是提供企業軟體服務的公司,他利用雲端提供服務,只需要使用瀏覽器與一般電腦,就能開始使用,大幅減低企業客戶在資料庫與硬體上的支出。而用舊模式提供軟體服務的Oracle(甲骨文)等大型公司都需要企業客戶投入大量的前置成本,雖然知道Salesforce的模式更好,也能吸引到以往沒有的中小企業客戶,剛開始Oracle卻遲遲不改商業模式,就是怕營收會因此受到龐大影響,進而影響股價。

(從近期Airbnb的併購、投資與合作,可以推敲出其進入飯店業的意圖,這也是為什麼我說:「如果Airbnb全面跨足飯店業,也不須意外。」這代表Airbnb的競爭策略與擴張策略可能也略為一致──畢竟住宿市場不可能把飯店市場排除嘛。)

策略二:善用龐大的Data Base建立推薦機制

過去10年,Airbnb在AA市場邊擴張user base、邊累積user behavior龐大的多元化數據,是OTA所沒有的。尤其Airbnb近期又積極拓展restaurant、experience與transportation等服務,能更頻繁地蒐集用戶行為數據,更精準地提供最適商品。Airbnb應該充分利用這項關鍵資源──就像Amazon和Netflix一樣,利用數據去推敲每一個用戶的購買習慣與興趣,建立推薦機制,在他每一次於平台上搜尋時,能更快速地找到最適合自己的供給。這對於用戶是極有價值的──因為消費者有時候根本不知道自己要的是什麼:我知道我想去巴黎,但我不知道巴黎有哪些住宿是我喜歡的、我不知道有什麼好玩的;下周要與客戶吃飯談生意,老闆叫我找餐廳,我不知道那些餐廳適合久坐、適合商務聚會;明天要與女友約會,我不知道應該帶她去哪玩,要玩什麼,哪裡有浪漫的餐廳……。

策略三:建立品牌價值

雖然品牌已經被講到爛,但是當商品服務漸漸同質化的情況之下,品牌不免俗地還是差異化的最後一條護城河。Airbnb的品牌價值很高,超過90%的Airbnb用戶對服務都是滿意的,不僅如此,Airbnb早期即建立host community(房東社群),且由共同創辦人暨執行長Brian Chesky親自擔任Head of Community,讓房東能夠在社群中互相認識、分享經營方法與賺錢策略,藉以提升房東的服務意識,並且定期舉辦Airbnb host meet-up等活動,建立Airbnb平台獨有的品牌價值;另外,Airbnb近期也推出Open Homes計劃,讓有心的房東能夠自由提供住宿空間,幫助難民與弱勢者,透過CSR的方式,進一步提升Airbnb的品牌。

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Airbnb Meet Up

策略四:綁定供給,就是綁定需求

唯有徹底綁定供給,成為獨賣巨人,才有徹底掌握市場的機會。

Airbnb可以利用數據,找出營收相對穩定的房源,並向其房東提議簽長期租賃合約,由Airbnb親自營運,並且向房東、房客統一提供服務,並且讓其在Airbnb中成為品牌認證之房源,在Airbnb的推薦機制中能佔據較前面的位置。

可以這樣做的原因是,如果Airbnb和房東簽長期合約,對房東其實是有利的,因為若非刻意想要透過Airbnb經營民宿的房東,通常只需要長期穩定的收益,而與Airbnb簽約,不但能讓他們獲得長期穩定的收益,還能讓其省去提供服務的成本,何樂而不為。而對Airbnb來說,統一提供服務,也能相較於個別提供服務大幅降低成本,例如每個房東洗一次床單需要10元,但Airbnb統一處理大量床單清洗的話,成本可能遠比10元低很多。

而這樣做的效益是,如果把供給方綁定,房東就不能multi-homing,如此,Airbnb就獲得了房源的獨家販賣權,進而影響到房客的平台選擇。如果經過市場測試的結果,Airbnb品牌認證房源也較受房客歡迎的話,也將吸引更多房東與Airbnb簽約,使其達成獨享network effect大者恆大的成果。

Airbnb在2018年也推出類似策略的Airbnb Plus服務,只要有良好評價與房源的房東,都可以申請加入。申請後,將會有專人針對房源進行評估,只要通過,除了能獲得「嚴選房源徽章」以建立與房客更深的信任外,還能獲得普通房源7倍的瀏覽量(因為優先顯示造成的曝光率提升)與更多的預期營收(70%的額外預定晚數)

但這個前提是:
1. 你必須只接受來自Airbnb或自有網站的預定
2. 必須在其他預定網站或服務取消發佈此房源

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Airbnb Plus 頁面

Airbnb Plus與上述的長租策略其實殊途同歸。因為最終,還是得綁定供給,才有獨享需求的機會,也才能杜絕後進者擔任自由騎士(free-rider)的可能性。

What Will Airbnb Become in The Future ?

原本的Airbnb,是瞄準leisure travelers具獨特在地體驗民宿住宿資訊媒合平台,但我相信這都只是進入龐大旅遊市場的切入點──因為要成長就不能一成不變。綜觀Airbnb到目前的擴張策略,Restaurant、Experience和Transportation在旅遊價值鏈上做了垂直整合,使其不再只是住宿平台;Airbnb for work,開始瞄準商務旅客,不再只是吸引leisure travelers;與SiteMinder合作、併購HotelTonight、投資OYO,模糊了獨特在地體驗民宿的定位,漸漸往飯店市場擴張;而未來,Airbnb仍會只是提供「資訊媒合」服務的平台嗎?Airbnb是否會開始整合其他服務,往O2O發展?又或者開始收購資產,利用卓越的品牌價值與足夠的消費者信任,開始提供住宿服務?

我也很想知道,不過Airbnb目前需要面對的挑戰還很多:相較於Uber面對的敵人,只不過是同時期興起的區域競爭者,以及組織零散的計程車;Airbnb所面對的,是規模龐大、難以對付且市值一度超越千億美金的OTA巨頭啊!再加上各國漸嚴的法律問題……它上市的時機真的未臻成熟。

本系列文,完。

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