En general existe mucha confusión entorno a la creatividad y la innovación, casi tanta como entorno a los conceptos de belleza y estética, otra de mis cruzadas particulares. En determinados entornos profesionales es habitual cruzarse con el perfil del “tipo creativo” que suele sostener la afirmación de que la creatividad y la innovación no se pueden medir, que no se puede pedir un retorno de la inversión a la creatividad y la innovación, incluso sostiene el “tipo creativo” que escapes de los CEOs que te pidan justificar esas actividades en términos de negocio.
Pero la cruda realidad es que la gestión de una empresa y sus recursos, exige métricas mínimamente fiables sobre la relación entre los esfuerzos realizados y los resultados obtenidos. Y dentro de esas métricas, es necesario saber distinguir los esfuerzos dedicados a creatividad de aquellos dedicados a innovación, y como describí en un texto anterior sobre la historia de 3M y su salsa secreta para la innovación, por eso existen empresas capaces de innovar de forma constante.
Pero hay más ejemplos de innovación exitosa y repetitiva más allá de 3M:
Procter & Gamble
Tras una carrera de éxitos en diversas divisiones de P&G, Alan George Lafley se convirtió en su CEO desde 1999 hasta 2015. Durante su mandato P&G duplicó sus ventas, la cartera de marcas con beneficios millonarios creció de 10 a 24, el número de marcas con ventas entre 500 millones y 1000 millones de dólares aumentó cinco veces, en promedio, las ventas anuales de P&G crecieron un 5%, y los beneficios por acción crecieron un 12%.
Los éxitos de Lafley se suelen atribuir al hecho de haber convertido a P&G en una empresa más enfocada en el consumidor, en el mercado externo, con una mayor cultura de diversidad, más abierta, más curiosa, más valiente, más conectada y más colaborativa en la que “la innovación es el trabajo de todos”, como él mismo defendía.
Así que básicamente todos estos éxitos económicos de Procter & Gamble fueron el resultado de adoptar metodologías para impulsar la innovación.
Kaiser Permanente
Kaiser Permanente, es el mayor proveedor de servicios de salud de los Estados Unidos, y su equipo National Facilities Services ha dedicado cinco años al Total Health Environment, un programa que en colaboración con IDEO, aplica el Design Thinking a todos los aspectos de las operaciones de Kaiser Permanente, desde los procesos de toma de datos de los registros médicos, hasta las paletas de color empleadas en los interfaces. Y sus resultados hablan por sí solos: mejora de la salud del paciente, mayor satisfacción, mayor velocidad de curación y un mejor control de costes.
Un buen ejemplo es el retorno de la inversión obtenido en un proyecto llamado KP MedRite, que intentaba reducir los errores de medicación en los hospitales de Kaiser Permanente.
Desarrollarlo costó unos 470.000 dólares, fue diseñado y probado en 2007 y se implementó en el 75% de los hospitales de Kaiser a comienzos de 2008.
Desde entonces, ha generado un ahorro de 965.000 dólares en costes asociados a las consecuencias de los errores de medicación. Pero por supuesto el proyecto ha producido además beneficios intangibles como una mayor tranquilidad y satisfacción de los empleados y los pacientes.
Creatividad vs. Innovación
El enfoque es la diferencia fundamental entre creatividad e innovación: la creatividad consiste en aprovechar nuestro potencial intelectual para generar ideas nuevas. Y es cierto que el nivel de creatividad puede ser algo subjetivo o de difícil evaluación empírica, lo que la hace difícil de medir, como afirman los “tipos creativos”. Pero la innovación es completamente medible.
El economista austriaco Joseph Schumpeter introdujo el concepto de la innovación y su relación con los cambios económicos, definiendo que la economía y la sociedad cambian cuando los factores de producción se combinan de una manera nueva, y esa nueva forma es adoptada por el mercado de forma rentable.
Por tanto la innovación consiste en la introducción de cambios en los sistemas existentes, y que estos cambios o novedades sean avalados por el mercado, y esta última parte, el ser puestos en el mercado y dar buenos resultados en términos de negocio, es obligatoria, porque es lo que distingue una innovación de un invento.
Una vez hemos identificado una posible área de mejora, o una nueva necesidad, como organización podemos emplear recursos creativos a la hora de diseñar la solución. A través de métricas de negocio podemos conocer qué esfuerzo nos ha supuesto convertir una idea en un proyecto real y cuál ha sido el retorno de esa inversión. Y solo si el retorno de la inversión es positivo en alguna forma, podremos decir que hemos innovado.
Theodore Levitt, el economista y editor de Harvard Business Review (que fue quien acuñó el término globalización) lo expresaba perfectamente:
¿Qué es Creatividad?
La creatividad es una función del conocimiento como la curiosidad, la imaginación o la evaluación. Cuanto mayor sea tu base de conocimientos y tu nivel de curiosidad, más ideas, patrones y combinaciones podrás generar, lo que tiene una relación directa con tu capacidad para producir nuevas soluciones e innovaciones, y por tanto para ser más creativo. Y esto es algo que aplica tanto a las personas como a las organizaciones.
Pero es importante tener presente que el disponer del conocimiento no garantiza la capacidad de crear nuevos patrones. Los pedazos de información y conocimientos se tienen que mezclar y combinar en formas nuevas. Y los primeros destellos de nuevas ideas deben ser evaluadas antes de invertir en intentar desarrollar con ellas soluciones utilizables. Así que, ¡oh sorpresa! la creatividad responde a un proceso.
Para comprender ese proceso y poder reproducirlo, en primer lugar es necesario comprender que la creatividad puede expresarse de tres formas:
1. Descubrimiento
Tal como su nombre indica, es cuando descubres o caes en la cuenta de algo, una necesidad no descrita, una vía de solución no explorada, etc. Y en general no suele ser única o singular, es habitual que multitud de personas y organizaciones estén descubriendo necesidades, o ideas, básicamente similares en distintas partes del mundo y al mismo tiempo.
Dicho llanamente, y para disgusto de los amantes de los DNAs, muchas personas en muchos sitios van a tener las mismas ideas al mismo tiempo.
2. Invención
La invención es simplemente una cuestión de tiempo, por ejemplo, si Graham Bell no hubiese inventado el teléfono, este habría sido inventado por otra persona tarde o temprano por la simple razón de que, tanto la necesidad como la ciencia necesaria para darle respuesta, ya existían.
En términos prácticos eso significa que la invención que resuelva un problema existente en tu sector con la tecnología disponible que no ejecute tu organización, será ejecutada por otra organización más temprano que tarde en algún otro lugar.
3. Creación
La creación está en una categoría distinta a la dos anteriores, porque una creación es algo único. Por ejemplo, si Cervantes no hubiese escrito El Quijote, ningún otro autor lo hubiera hecho.
De igual forma, hay cosas que solo una organización concreta puede crear. El secreto es intentar aprovechar lo que hace singular a tu organización en términos de conocimientos, capacidades o posición para llevar adelante nuevas creaciones.
Estrategias para una creatividad eficiente
Algunas técnicas que he ido identificando y empleando estos años de forma recurrente para ayudarme, no sé si a ser más creativo, pero sí a emplear mejor la creatividad de la que dispongo, son:
Alimentar constantemente la curiosidad
Una de las característica esenciales de las personas creativas es haber desarrollado la capacidad de observar. Dado que la creatividad se basa en asociaciones, es necesario expandir continuamente la base de tus conocimientos de todo tipo.
Creo que Jobs cuando decía en su charla de Stanford el famoso: “Stay hungry, stay foolish” se refería a esto con el stay hungry.
(Reconozco que en este punto algunos jugamos con cartas marcadas, y tener un nivel manejable de baja inhibición latente, ayuda mucho :)
Vivir
Vivir, sí, pero vivir de verdad, que para mi es buscar nuevas experiencias para ampliar tu catálogo de emociones: Viajar, practicar nuevas actividades, mudarse, cambiar de hobby, de empleo, hacer nuevos amigos, etc.
Porque tu catálogo de vivencias y emociones es el complemento a tu base de conocimientos. Todo eso junto en tu cabeza es lo que te permite generar un mayor número de nuevas conexiones y combinaciones de ideas.
Además, el estar habituado al riesgo y la incertidumbre, tiene mucho que ver con no permitir que la amígdala nos paralice cuando nos enfrentamos a la creatividad (esto lo veremos más adelante).
Quizás existan genios de la creatividad que se ha criado y vivido siempre en la misma ciudad, que no ha viajado y conocido culturas distintas, que mantiene las mismas amistades desde la guardería, que se ha casado y tenido dos hijos con su novio/a “de toda la vida”, y que al terminar los estudios de algún campo socialmente “bien visto”, entró a trabajar en una empresa “seria y solvente” donde continúa cumpliendo con las mismas tareas desde hace más de diez años. Pero seamos honestos: es mucho menos probable, y más adelante veremos porqué.
Y esta es la parte que yo asimilo al stay foolish de Jobs.
Rascarse la barriga
Como expliqué en el post sobre 3M, está científicamente demostrado que regalar a tu cerebro periodos de descanso es lo que permite que toda la información heterogénea almacenada en tu cerebro fluya libremente, envolviendo los problemas a solucionar en los que estás involucrado.
Y esos periodos de pensamiento difuso y no enfocado son imprescindibles en el proceso creativo.
El psicólogo británico Jonathan Smallwood realizó investigaciones que han demostrado cómo a los participantes que se les pedía ejecutar una tarea sencilla para tener su mente ocupada durante un “período de incubación”, presentaban mejoras en su creatividad en comparación con aquellos a los que se solicitaba ejecutar una tarea que requería mayor concentración, y también respecto a aquellos participantes que no disponían de periodos de descanso durante el período de incubación.
De hecho, aquellos participantes que fueron inducidos para que su mente vagara sin concentrarse tuvieron un rendimiento creativo un 40% superior.
La conclusión de Smallwood plantea la posibilidad de que “la distracción puede mejorar la creatividad al aumentar la probabilidad de procesamiento asociativo no consciente”, dicho de otra forma: cuando permitimos que nuestra mente vague, estamos aumentando las posibilidades de que lo que Daniel Kahneman denomina en Think Fast, Think Slow Sistema 1 (Pensamiento experiencial) genere asociaciones creativas (Volveremos sobre Kahneman más adelante).
A mi @bomberstudios ya me lo había descubierto desde su inmensa sabiduría de vago bien gestionado, mucho antes de leer sobre como funciona este proceso mental :)
Redefinir el problema
Algo que he descubierto con los años de profesión, y que ha sido por un lado una fuente constante de enfrentamientos con los gestores de los proyectos que ven la vuelta a un paso anterior como un retroceso en el avance del proyecto, pero que siempre ha resultado ser la forma más efectiva de empujar proyectos bloqueados, es volver atrás. Volver a investigar el problema a solventar y tratar de encontrar el auténtico origen del problema.
No hay nada menos rentable para una empresa que el tiempo dedicado a intentar resolver el problema equivocado.
Evaluar varias ideas
En mi caso, una vez doy por finalizada la fase de investigación elaboro una lista de posibles ideas o líneas de trabajo para diseñar la solución. Creo firmemente en que, ante un problema dado, existen siempre varias vías de solución igual de eficientes, cada una con sus ventajas e inconvenientes. Disponer de una única vía de trabajo suele significar que no se ha analizado el problema ni divergido lo suficiente.
Una vez evaluadas las distintas opciones y atendiendo a su escalabilidad, complejidad, posibilidad de ser dividida en fases autosuficientes pero complementarias y los recursos disponibles, se escoge la más adecuada a las circunstancias concretas.
Saber parar de crear
Una vez escogida una vía de solución, debemos intentar no desviarnos de ella ni generar nuevas ideas. Porque si en ese momento no desactivamos conscientemente la generación de ideas y nos concentramos en la construcción de la solución de la escogida, corremos el riesgo de entrar en una espiral en la que nunca terminamos una solución viable en plazos asumibles.
Estar en “La zona”
Cuando un rapero curtido improvisa, accede a sus mejores habilidades de improvisación, siente euforia y dice que las palabras fluyen de sus labios como por magia.
Aunque ese flujo puede parecer mágico, es un estado mental que también ha sido descrito en deportistas, y en desarrolladores de software, lo que ellos denominan “estar en la zona”, es lo que en psicología se conoce como Flow, y cualquiera puede utilizarlo.
A veces nuestro pensamiento creativo se vuelve tan fluido que perdemos el sentido del tiempo y nos aislamos por completo de los estímulos exteriores, y ahí es cuando has alcanzado el “flow”. Accedemos a toda nuestra capacidad para la resolución de problemas y la generación de ideas, el trabajo se vuelve divertido, y todo parece fluir de forma natural. Yo, por ejemplo, he descubierto que canturreo y mis pies bailan debajo de la mesa del ordenador cuando me ocurre :)
Pero al igual que le ocurre a nuestros compañeros de ingeniería, tenemos una serie de necesidades para que este proceso mental se dispare:
- Dominio de las herramientas
Las herramientas son la interfaz entre nuestras ideas y el mundo físico. De poco o nada sirve tener ideas brillantes si no eres capaz de expresarlas y compartirlas correctamente. En tu cabeza puedes ser un genio, y de tus manos salir el trabajo de un gañán. Es cierto que saber manejar una o muchas apps no es lo que te hace diseñador, pero no puedes ser diseñador sin dominar adecuadamente el número imprescindible de ellas. - Disponer del conocimiento
Para no cortar el flow debes conocer todos los datos necesarios para tomar decisiones, pero no más que los necesarios. Retrasar decisiones a la espera de nuevos datos que aportan valor es útil, retrasar decisiones esperando datos que no aportan valor es procrastinar. - Relax y stress creativo
Es imprescindible estar en un entorno de trabajo y estado mental que nos permita generar soluciones sin miedo al fracaso, sin miedo a ser juzgados. Los plazos deben ser proporcionales a los resultados esperados. Y al mismo tiempo necesitamos el estrés, la presión justa para empujarnos a ser resolutivos y no caer en la autocomplacencia, no permitir que nos enamoremos de las soluciones, o en volvernos perfeccionistas hasta la ineficiencia. - Concentración y soledad
Incluso si estamos trabajando en equipo es necesario, una vez hemos terminada la fase de investigación, cierto grado de aislamiento. Las interrupciones y distracciones nos sacan del flow, no nos permiten avanzar de forma constante y mantenernos concentrados en la solución a construir.
Desafiar tus suposiciones
Si no aplicáramos las suposiciones nos veríamos obligados a dedicar todo nuestro tiempo analizar cada cosa. El problema es que si sólo entendemos la realidad a través de nuestras suposiciones, formadas por nuestras experiencias previas o las ideas comúnmente aceptadas, estamos cerrando la posibilidad a cualquier nueva forma de interpretación.
Detectar y desafiar tus suposiciones es un elemento esencial de la creatividad, porque es la forma en que puedes ir más allá de lo obvio, de lo comunmente aceptado, y encontrar nuevas perspectivas, nuevas formas de entender algo, y por tanto de solucionarlo o incluso de detectar auténticos problemas o puntos de mejora.
Abraza la ambigüedad
En general preferimos que todo sea claro e inequívoco, y eso tiene una explicación biológica que veremos más adelante. La ambigüedad nos genera rechazo, lo que nos genera la tendencia a pensar de forma más unilateral y rígida, lo que genera respuestas y soluciones más predecibles.
Por eso durante la etapa de generación de ideas no debemos cerrar la puerta a la ambigüedad, y ahí el humor es siempre una buena herramienta. Algo divertido, humorístico o aparentemente absurdo, es a veces el arranque de una solución brillante.
Constancia
Cuanto más creativo es un equipo más aumentan sus posibilidades de lograr innovaciones a medio y largo plazo. Así que es más importante aplicar la creatividad de forma constante a una serie de problemas conocidos e identificados, que estar constantemente a la búsqueda de la próxima gran idea del sector.
Aplicar creatividad a los problemas con los que se lidia cada día es quizás una de las formas más seguras de terminar innovando.
La creatividad sin control no sirve de nada
La capacidad creativa de un equipo o un individuo no tiene necesariamente relación con su experiencia laboral; hay tanto juniors como seniors muy creativos, y otros que no lo son, porque el desarrollo de una personalidad dotada de capacidades creativas es un proceso que se inicia y alimenta usualmente muchos años antes de entrar en contacto con la actividad profesional. Y durante el desarrollo de la actividad profesional, estas capacidades pueden ser incentivadas o aniquiladas, en función de los objetivos personales y del entorno de trabajo.
Pero lo que sí considero que se incrementa con la experiencia, y por tanto con la “seniority” (gracias @izasbil por regalarnos este término tan útil, eres el Pérez-Reverte del UX) es la capacidad de organizar y saber aprovechar la creatividad existente de partida.
Si nos fijamos en los puntos que describo en el apartado anterior, todos ellos tienen mucho que ver con la acumulaciòn (profundidad) de conocimientos, experiencias y habilidades, que en conjunto (anchura) nos permiten ser más creativos, y obviamente el eje de la profundidad está directamente relacionado con el tiempo del que hemos dispuesto para aprender más y más cosas.
La creatividad es un proceso dual
La idea de que la conciencia involucra diferentes formas de pensamiento es muy antigua.
En la Kabala judía, se encuentra una distinción entre dos formas de pensamiento cognitivo: Hokhmah, o sabiduría, y Binah, o inteligencia.
El Hokhmah se relacionaba con el lado derecho del cerebro y con procesos mentales sintéticos, y el Binah se relacionaba con el lado izquierdo y el pensamiento analítico.
Esta concepción dual de los procesos mentales también se encontraba en algunas de las primeras investigaciones y teorías neurológicas, que sugerían que podía haber dos formas de pensamiento: proposicional o verbal-analítico, y representacional o narrativo-experiencial.
La investigación de la segunda mitad del siglo XX llegó a plantear que tales formas de pensamiento estaban vinculadas a los hemisferios cerebrales izquierdo y derecho, y los avances tecnológicos en captación de imágenes cerebrales han hecho resurgir el interés por la exploración científica que evidencie la relación entre la psicología conductual y la neurología, teniendo en cuenta esta posible dualidad de los procesos mentales.
Hoy existe un escáner cerebral llamado IRMf (Imagen por Resonancia Magnética funcional) que permite visualizar qué regiones cerebrales se activan al ejecutar una determinada tarea, y eso ha permitido observar el pensamiento creativo mientras está ocurriendo.
Así, se ha podido descubrir que el pensamiento creativo no está localizado en el hemisferio izquierdo, como se creía antes, sino que es una función que involucra a todo el cerebro.
Literalmente el pensamiento creativo activa todas nuestras redes neuronales, generando nuevas conexiones neuronales.
El psicólogo y divulgador estadounidense Scott Barry Kaufman, que se dedica a investigar la inteligencia y la creatividad, sugiere que todo el proceso creativo requiere la interacción entre tres redes cerebrales:
- “The Imagination Network”
Esta red se ilumina en el escáner cuando pensamos de manera divergente, cuando exploramos e interactuamos con nuevas ideas. - “The Executive Attention Network”
Esta es la red que nos devuelve a la realidad con aspectos prácticos y el pensamiento crítico. - “The Salience Network”
Que nos permite alternar entre el pensamiento creativo y el crítico, así como la asimilación de información externa, conectarnos con recuerdos y jugar con la creación de significados.
Y lo que ocurre, según han demostrado las imágenes de escáner cerebral, es que cuando nuestro cerebro está sometido a un pensamiento creativo, todas las redes están activas.
La Imagination Network permite lo que el psicólogo y premio Nobel de Economía Daniel Kahneman denomina en Think Fast, Think Slow el pensamiento del “Sistema 1”, mientras que la Executive Attention Network permite el pensamiento del “Sistema 2”.
Según Kahneman, normalmente el Sistema 1 y el Sistema 2 funcionan por separado. Sin embargo, el pensamiento creativo hace que saltemos entre los dos sistemas, y cuanto mejor se logra fluir entre ambos sistemas, más creativo te vuelves.
Según la teoría de Kahneman los procesos de pensamiento del “Sistema 1” operan de forma automática, procesan muy rápidamente la información y están influidos por el contexto, la biología y nuestras experiencias pasadas.
Este “Sistema 1” nos ayuda a mapear y asimilar los estímulos cercanos dentro de estructuras de conocimiento ya existentes y que damos por válidas.
Por el contrario, los procesos de pensamiento del “Sistema 2” los controlamos conscientemente, son intencionales y nos exigimos poder justificarlos a través de la lógica y las evidencias.
Kahneman y sus teorías han tenido una gran influencia en la psicología y la economía contemporáneo, hasta el punto de ser Premio Nobel en Economía por su análisis de la fiabilidad del razonamiento y nuestra capacidad en la toma de decisiones. Pero Kahneman no entra a tocar las partes relativas al pensamiento creativo.
Los psicólogos Paul Norris y Seymour Epstein si han intentado encontrar los mecanismos de la creatividad asociados a la Teoría del Proceso Dual de la Inteligencia Humana, y encontraron que el pensamiento experiencial (Sistema 1), pero no el pensamiento racional (Sistema 2), está directamente asociado con la capacidad creativa, el humor, el juicio estético y la intuición, así como con la capacidad de empatía y popularidad social, mientras que el pensamiento racional (Sistema 2) se asocia con capacidades de ajuste.
Como observan Norris y Epstein:
“Ambos sistemas tienen ventajas e inconvenientes únicos. Por tanto, el sistema racional (Sistema 2), aun siendo superior al sistema experiencial (Sistema 1) en el pensamiento abstracto, es inferior en la capacidad para dirigir el comportamiento diario de forma automática y sin esfuerzo, y el sistema experiencial (Sistema 1), aun siendo superior en la gestión del comportamiento cotidiano, es inferior en su capacidad para pensar de manera abstracta, comprender relaciones de causa y efecto, la demora de la gratificación y la planificación a largo plazo. Como cada sistema tiene ventajas y desventajas igual de importantes, ninguno de ambos sistemas puede considerarse superior al otro.”
Esta idea de que ninguno de los modos de pensamiento es más importante que el otro, está recogida en la Teoría del Proceso Dual de la Inteligencia Humana. Según esta teoría, la clave de la inteligencia y la creatividad es la capacidad de cambiar de manera flexible entre los diferentes modos de pensamiento en función de los requerimientos de cada tarea.
Los descubrimientos de Norris y Epstein se podrían resumir así:
- Una de las ventajas del pensamiento experiencial (Sistema 1) es la capacidad de proporcionar creatividad al pensamiento racional (Sistema 2).
- Esto suele suceder cuando el pensamiento racional (Sistema 2) descansa. (Kahneman define al pensamiento experiencial (Sistema 1) como perezoso, pero Norris y Epstein han encontrado que es muy difícil mantener secuencias largas de pensamiento abstracto).
- El pensamiento experiencial (Sistema 1) no es perezoso, como defendía Kahneman, sino que es genial, en el sentido de que puede permanecer latente, sin dar señales, y de pronto sorprender con una solución brillante a un problema. Lo que popularmente conocemos como golpe de inspiración.
- Pero el pensamiento experiencial (Sistema 1) no hace todo el trabajo, porque las ideas creativas suelen interactuar entre los contenidos recientes de la memoria de trabajo del Sistema 1, y los recuerdos a largo plazo almacenados en el Sistema 2.
En experimentos recientes, los investigadores encontraron que la incapacidad para suprimir la actividad cognitiva aparentemente innecesaria, en realidad puede ayudar a los sujetos creativos a asociar dos ideas presentes en diferentes redes cerebrales. En otras palabras: los individuos más creativos son aquellos que tienen la capacidad de memoria de trabajo para resolver el esfuerzo pero también disponen de una ‘mente abierta’ para permitir que los pensamientos dispersos provenientes del Sistema 1 hagan conexiones creativas.
Esto hace suponer que las personas creativas pueden vivir simultáneamente en un estado de ensoñación sin dejar de permanecer conectadas en el mundo exterior, y esa habilidad es un malabarismo mental que las personas creativas parecen ser capaces de hacer de forma más fluida que otras.
A mi me fascinó descubrir el trabajo de Daniel Kahneman, que hizo una fantástica labor al catalogar todas las formas en que el Sistema 1 contribuye a algunos de nuestros sesgos en el razonamiento y la resolución de problemas. Pero la idea defendida por Kahneman sobre el Sistema 1 como responsable de muchos de los errores del razonamiento humano, no puede anular o empañar la capacidad del Sistema 1 para contribuir a los procesos creativos.
Tampoco debemos confiar en el Sistema 1 por encima del Sistema 2, debemos intentar potenciar explotar ambos en paralelo, y sobre todo el flujo entre ambos para promover la auténtica creatividad. Pero en entornos eminentemente técnicos es fundamental prestar más atención, y respeto, el desarrollo del sistema 1 y sus habilidades.
¿Qué nos impide ser creativos?
La amígdala es una estructura cerebral, que suele reconocerse porque su forma de almendra, y que junto con el hipocampo, hipotálamo y la corteza orbitofrontal, forman parte del conocido como cerebro emocional o Sistema Límbico, que es el que regula las respuestas fisiológicas frente a determinados estímulos, y es esencial para el control emocional de nuestra conducta.
Pero lo que hace que la amígdala destaque dentro del Sistema Límbico es que es clave para la supervivencia, debido a que su principal función es relacionar las emociones con los patrones de respuesta correspondientes, ya sea a nivel fisiológico o a nivel conductual. Y debido a su vinculación con el lóbulo frontal, también permite la inhibición de conductas.
Dicho llanamente: lo que hace la amígdala es detectar amenazas y disparar las respuestas correspondientes asociadas, como paralizarnos, luchar, o huir. La amígdala envía señales al hipotálamo para liberar explosiones de las hormonas del estrés como el cortisol y la adrenalina, y estas provocan excitación y nos impulsan a tomar estrategias de seguridad.
Las respuestas al miedo son muy efectivas para mantenernos a salvo, pero tienen un inconveniente: cuando la amígdala detecta un peligro bloquea nuestra corteza prefrontal, que es la responsable del pensamiento crítico, para permitirnos reaccionar rápidamente. Esto puede salvarnos la vida, pero también provoca que nos provoca el pensar y actuar de forma convencional evitando asumir riesgos.
El profesor de psicología en la Universidad de Harvard y antropólogo Daniel Goleman famoso por su libro Emotional Intelligence: Why It Can Matter More Than IQ denomina a esto “secuestro de la amígdala”.
Pero la amígdala no solo se activa cuando creemos estar en peligro. Hay respuestas más leves al miedo, como el estrés, que se activan si nos sentimos vulnerables ante la amenaza del fracaso o de la vergüenza. Y estas respuestas secuestran nuestra capacidad de resolución de problemas y generación de ideas, nuestra creatividad.
La necesidad de seguridad
Los humanos hemos evolucionado generando una aversión natural a la incertidumbre, porque nuestros ancestros necesitaban respuestas definitivas a preguntas como: ¿es eso un tigre?, asi que estamos programados para preferir la certeza y la convencionalidad en lugar de la ambigüedad. Sin embargo, el trabajo creativo crea una paradoja cuando buscamos una novedad a la que tenemos aversión de forma innata.
Hay investigaciones que demuestran que la mayoría de las personas prefieren las opciones creativas, pero solo hasta que se introduce incertidumbre; entonces preferimos opciones convencionales incluso si la opción creativa ofrece ventajas.
La amígdala y el Sistema 1
Casi todo el mundo al madurar ha sufrido experiencias que le hacen cuestionar su propia valía, como ser acosado, sufrir un rechazo o suspender sistemáticamente una asignatura. Como adultos, solemos poder apartar esas lesiones psicológicas, y cuando una inseguridad aparece de nuevo, nuestra corteza prefrontal (lógica) nos dice que ya somos adultos y por tanto no vulnerables.
Pero al pensar creativamente, nuestra corteza prefrontal está apagada. La mente vaga libremente, así que la recuperación de la memoria y las asociaciones inconscientes que necesitamos para desarrollar el pensamiento creativo pueden hacernos acceder a viejas lesiones psicológicas y despertar nuestras inseguridades
Y en ese momento, en lugar de permanecer abiertos a las ideas creativas, es muy posible que para mantener el control de nuestras emociones y evitar sentirnos vulnerables, sesguemos el proceso creativo y sus resultados.
La amígdala y el sistema 2
Durante la verificación del proceso creativo analizamos y evaluamos nuestras nuevas ideas. El riesgo creativo es parte del trabajo y siempre existe la posibilidad de descartar esas ideas.
La retroalimentación negativa, la crítica, o el rechazo, pueden desencadenar la amígdala y anular nuestra confianza y capacidad creativa, porque nuestros cerebros están configurados para funcionar de esa manera.
Nuestros antepasados no tenían que ser felices, estar satisfechos o sentirse seguros de sí mismos, porque su atención debía centrarse en sobrevivir y reproducirse, y los que no lo hacían, simplemente no sobrevivían. Ahí estaba actuando el proceso de evolución por selección natural.
Ese proceso hizo que nuestra amígdala evolucionará haciéndose hipersensible a la novedad, la incertidumbre y el rechazo. Y por desgracia, nuestra amígdala todavía funciona como si debiéramos estar pendientes de los leones tras los matorrales.
El miedo también puede ser un motivador
Otra forma de respuesta al miedo es la ansiedad, que nos ocurre cuando imaginamos aquello que podría salir mal. Una leve ansiedad pone en tensión nuestro cuerpo y nuestro cerebro para estar preparados.
Hay autores que sugieren que una dosis adecuada de ansiedad entorno a la idea de que las cosas puedan salir mal, es imprescindible para poder defender nuestras nuevas idea y tener el coraje de asumir riesgos.
Mantener la amígdala bajo control
Si nos desenvolvemos en entornos que requieren soluciones creativas, el rechazo y el fracaso suelen estar presentes de forma continua, y ahí da igual que nuestra corteza prefrontal (racional) nos diga que adelante, que el fracaso es bueno, que los errores son la base del aprendizaje, porque la amígdala está diciéndonos que no lo hagamos.
Y ese es un proceso que nos ocurrirá cuando evaluamos presentar nueva idea, pero también como miembros de la organización que debe o no apostar por ella.
Como suele decirse, “el miedo es libre”, pero sin duda es más libre en unas organizaciones que en otras, en unos colectivos que en otros, en función de la cultura y la forma de reaccionar antes las nuevas ideas.
La manera en que una organización responde a las novedades y los riesgos, su cultura, ya sea porque se ha incentivado o porque es el resultado de la selección de los individuos que la componen, va a incentivar o rechazar la creatividad y la innovación.
La creatividad se alimenta, la innovación se gestiona
El desconocimiento de los procesos creativos y las estrategias y metodologías de innovación, históricamente nos ha hecho asumir que era imposible impulsar creatividad e innovación desde una organización. La creatividad y la innovación eran asumidas como una especie de magia que estaba en una organización, o no.
Y como tradicionalmente se ha creído que la creatividad era una peculiaridad innata de la personalidad, la alternativa de la que creían disponer la organizaciones para ser más creativas e innovadoras pasaba por la contratación de personas creativas. El resultado es que los equipos de recursos humanos, viéndose incapaces de valorar y evaluar dichas capacidades, caían en el error de confundirlas con un carácter histriónico, actitudes extravagantes y personalidades desequilibradas o directamente poco éticas (de este tema escribiré en un próximo artículo), o con un ego fuera de control.
Pero por suerte, en los últimos años se ha avanzado significativamente en estos terrenos, y ahora disponemos de conocimiento y metodologías para alimentar y gestionar de forma eficiente la creatividad y la innovación en las organizaciones.
El Design Thinking, como vimos en el caso de Kaiser Permanente, es una disciplina que nos ha permitido introducir una metodología y un lenguaje común, y eso a su vez ha permitido a las organizaciones introducir métricas de sus esfuerzos en innovación.
Pero para aplicar en una organización técnicas de Design Thinking, es necesario entender el diseño como un sistema formado por capas superpuestas, en lugar de una serie de pasos que avanzan de forma lineal.
Algo extremadamente importante, y que no termina de entenderse ni aceptarse en las organizaciones y entre los gestores de los proyectos, es que en cualquier fase, y cuantas veces sea necesario, se puede y debe retroceder a un paso anterior durante el proceso en que un equipo investiga, desarrolla, o implementa, la solución. Proceso perfectamente ilustrado por el garabato de Damien Newman.
Es el Design Thinking el que nos proporciona un marco para definir los retos y nos ayuda a identificar los problemas antes de que comience cualquier actividad creativa.
Aplicando técnicas y metodologías de Design Thinking, las organizaciones pueden explotar la creatividad, pero para ser eficiente, la creatividad debe desembocar siempre en la innovación: ofrecer un solución económicamente rentable a una necesidad real.
Diversidad
Si, como hemos visto, la acumulación de conocimientos y experiencias es la base sobre la que construimos nuestra creatividad como individuos, eso no debería ser menos cierto en el caso de las organizaciones.
La manera en que una organización puede asegurarse la mayor diversidad de conocimientos, puntos de vista y experiencias, es asegurarse de que los individuos que la componen aportan cada uno un conjunto diferente de estos.
La diversidad desde cualquier enfoque, de género, racial, ideológica, de edad, cultural, de origen social, política, de formación, etc. es la que nos asegura la riqueza de sus conocimientos y puntos de vista.
Así la creatividad, y por tanto la innovación, serán mucho más ricas y presentes en una organización diversa.
En el sector de innovación tecnológica y startups, el extremo opuesto a la diversidad es la variante corporativa de la denominada “Bro culture”; basta con navegar a través de algunas páginas web de startups revisando las presentaciones de sus “C levels” para comprobar la ridícula e insultantemente homogeneidad de sus miembros.
Pero incluso si la empresa o startup abraza la idea de la diversidad como fuente de enriquecimiento, la tendencia del grupo a ser homogéneo irá haciendo que los procesos de selección vayan irremediablemente en contra de esa diversidad. Por eso es un terreno en el que las organizaciones no pueden relajarse.
Liderazgo
Otro elemento imprescindible a medio y largo plazo para el éxito en estrategias de innovación en cualquier organización es el liderazgo. Alguien en la organización debe asegurarse de forma permanentemente de que la innovación sea un objetivo constante, que los miembros de la organización no sigan la tendencia natural a amoldarse al entorno de negocio, y las reglas comúnmente aceptadas para establecer qué es y qué no es viable.
Es habitual que una startup cuente con una gran capacidad de creatividad en sus inicios, cuando no hay nada que perder y la mayoría de sus miembros son personas que han aceptado el reto de incorporarse a una organización que sólo ofrece incertidumbre sobre su futuro, los aventureros, los que no se bloquean ante el miedo al fracaso.
A medida que esa organización vaya alcanzando algunos éxitos y crezca, inevitablemente atraerá personalidades más convencionales, que se incorporan a un entorno con muchos menos riesgos. Y ahí es donde puede morir la creatividad y la capacidad de innovación, donde se empieza a apostar por soluciones estandarizadas en el sector y a huir de cualquier riesgo.
Una organización bien estructurada que desee impulsar la innovación, debe asumir riesgos y saber gestionar el fracaso, porque toda posible innovación incluye riesgos, y los riesgos incluyen la posibilidad de fracasar. El fracaso debe aceptarse y gestionarse como la vía de aprendizaje.
Si las organizaciones y sus líderes tienen miedo a fracasar nunca podrán desarrollar la innovación.
