快速原型製作的無限可能 (下)
想知道誰是某個領域中最頂尖的人，一個簡單的方法是，去問該領域的優秀人才「假如你遇到問題，會想誰求助呢？」，當某個人是不斷被提到的，那個人大概就是最頂尖的那位。在快速原型製作 (Rapid Prototyping) 領域中，紀良育 (Tom Chi)就是那位最頂尖的公司會求助的人 (從財星 500 大公司到 Google 都請他當顧問) 。小時候從臺灣移民到美國的紀良育反而不被多數臺灣人知道。與他相關的中文報導僅有 2015 年 TEDxTaipei 的演講，但在那場短短的演講外，紀良育還做過很多啟發過我們的專案，在這篇文章中，我們試著用中文整理紀良育的分享精華，跟台灣讀者分享。本系列分為兩篇，上篇請見《快速原型製作的無限可能 (上)》
快速原型製作的思維模式
在《快速原型製作的無限可能 (上)》的兩個案例分析後，紀良育用了一個極佳比喻來談快速原型製作背後的思維。想像你有一個上頭有 1–6 的骰子，然後你參加一個遊戲；遊戲規則是假如你擲到 6 可以得一百萬，但如果是其他的，則要賠一百萬。假如你被逼著玩這個遊戲，一定會覺得壓力很大，因為你極可能會賠錢；但不論在企業、公部門工作時，很多時候我們就是在玩這種遊戲。舉例來說，你讓五個員工進到某個專案，三個月的薪水就可能要一百萬，所以假如專案沒預期的結果，就等於賠了一百萬。這也是為什麼許多大型組織很害怕改變、害怕轉型，因為一弄不好就可能賠很大。
但假如我們改變一下規則，變成可以擲二十次，然後只要這二十次當中有擲到 6，就可以拿一百萬，這樣壓力就會小不少；但假如你擲到第十八次還是沒有 6，你可能又會開始擔心。我們試著再改變一次規則，變成可以擲一百次，只要有擲到 6，就可以拿一百萬；在這規則下，幾乎是穩賺且不用擔心賠錢。快速原型製作就是在幫助團隊，從最開始的規則移到最新的規則，從本來會擔心擲錯，到可以毫不擔心盡情地擲。
加速學習迴圈的循環
紀良育定義學習迴圈包含四個步驟
- 打造變數
- 將變數帶到顧客端測試
- 在測試時觀察實際狀況
- 依據實際狀況調整變數 (然後回到第一步)
快速原型製作的優點在於可以加速學習迴圈的循環。再一次顧問專案中，紀良育指導一間公司快速原型製作，他把團隊分成五個小團隊，一個留在公司內 (Home Team)，另外四個是到外測試的 (Away Team)，並藉由對講機即時溝通測試時得到的回饋。在短短三十分鐘不到，四個 Away Team 傳回無數反饋，而 Home Team 則根據反饋即時迭代，接著再馬上讓 Away Team 以新的原型去測試。在三個半小時後，本來被使用者問說「這是什麼？」的原型，已經迭代成使用者會問說「這可以去哪裡買？我也要一個！」
加速學習迴圈的過程，最重要的是找到讓使用者眼神發亮 (Eyes Light Up) 的悸動片刻 (Magic Moment)。因為對於使用者來說，假如你做一個跟既有一樣的產品，使用者不會有動機想轉換。除非這個產品能讓他們眼睛為之一亮，才可能促發使用者的轉換。
分清楚研究與發展的不同
研究與發展，或是俗稱的 R&D (Research and Development) 事實上是個兩個截然不同的概念，但許多人常常會混在一起講。研究 (Research) 的本質是最大化學習，是要盡全力探索更多不同可能；但發展 (Development) 則是專注在一個點，盡可能地提升效能與品質。在快速原型製作也是同樣道理，要分清楚你是要探索可能，還是要提升品質。
快速原型製作的工作排程
在紀良育的觀點，組織一週應該排兩個下午做原型製作的測試。很多人聽到會說不可能，畢竟工作已經夠忙了，怎麼可能一週抽出六小時。但當抽出這兩個下午共六小時，平均可以省去超過十五小時的會議與爭論。當這樣排程，人們不再是爭論，而是為了明天下午的測試而製作原型。
快速原型製作不是大公司的特權
很多人以為只有像 Google 這種人多、資金多的大公司，才有辦法嘗試 Project Loon 這種計劃 (藉由發射熱氣球到高空來讓網路普及)。然而這並非事實！紀良育在帶領 Project Loon 團隊時，做出的前一百個原型，僅花不到四個月 (不到兩天就做出並測試一個原型) 且團隊當時只有五個人。
文 / JM
資料來源
Getting Effective Session Outcomes @ Google Design
Rapid Prototyping — Tom Chi @ Mozilla Speaker Series
The Democratization of Genius with Tom Chi @ Colorado Thought Leaders Forum
