Comment développer une culture de l’innovation dans une organisation ? Permettre que l’action des salariés se déploie à long terme ? Développer le potentiel de chacun, en créant une synergie entre ses aspirations personnelles et les objectifs de l’entreprise ?
Rédaction : Nora Guelton, Head of Content chez NUMA Paris
L’apprentissage entre pairs, ou “peer-to-peer learning”, apporte des réponses à ces questions. Parce qu’il remet en cause le principe d’autorité selon lequel la connaissance ou les savoir-faire doivent être dispensés par des fonctions désignées comme telles — professeur à l’école, supérieur hiérarchique en entreprise — le “peer-to-peer mentoring” se heurte à des réticences. Retour sur quelques idées reçues qui pourraient constituer des freins à sa mise en oeuvre.
1. “L‘apprentissage entre pairs bénéficie plus au mentoré qu’au mentor”
L‘apprentissage entre pairs repose sur le postulat simple que l’apprentissage est mutuel. Dès les années soixante-dix, ses apports dans la pédagogie ont été soulignés par le psychologue américain Flavell :
- Acquérir de nouvelles compétences à travers l’essai-erreur,
- Renforcer leur esprit d’entraide et de collaboration,
- Apprendre par soi-même et développer une certaine indépendance,
- Consolider, construire des relations d’ordre socio-motivationnel et améliorer ses capacités de communication et de leadership.
Si les apports du “peer learning” en pédagogie sont reconnus depuis longtemps, ils se sont révélés particulièrement pertinents dans le développement de filières où les circuits d’innovation sont très courts.
A Epitech, (L’Ecole pour l’Informatique et les Nouvelles Technologies) cette forme d’apprentissage fait désormais partie intégrante de la formation. Alexandre, étudiant développeur en 4ème année à Epitech, témoigne :
“Quand ce sont des gens qui sont au même niveau qui t’apprennent des choses, tu n’as pas l’impression d’être écrasé par le statut de la personne qui te dit “voilà ce qui est vrai”. Le peer to peer est une forme d’apprentissage qui se fonde sur l’échange et qui est durable : questionner une connaissance permet de mieux l’intégrer car on comprend comment elle fonctionne. Il m’est déjà arrivé de ne pas être d’accord avec un assistant pédagogique, et à force de questionnements, de le convaincre de se ranger de mon côté”.
2. “L’apprentissage entre pairs est plus adapté à l’école qu’à l’entreprise”
S’il se développe rapidement dans des milieux liés à la tech, le “peer learning” s’avère être un outil de conduite du changement efficace dans des structures organisationnelles plus traditionnelles.
Ainsi, dans un programme initié par une université et deux hôpitaux aux Etats-Unis intitulé « Nurses supporting nurses: creating a mentoring program for staff nurses to improve the workforce environment » , le “peer-to-peer mentoring” a été mis en oeuvre pour lutter contre les violences au travail. Il avait été démontré auparavant que les 6 mois d’intégration de nouvelles infirmières constituaient un véritable traumatisme pour elles : difficultés à appliquer un savoir académique au monde du travail, stress, perte de confiance en soi, désillusions, manque de soutien…
Au terme de 5 ans d’expérimentation du “peer learning”, les résultats sont parlants :
- Dans le premier hôpital, le nombre de postes vacants a été réduit de 80%
- Dans le second, la fidélisation des employés a augmenté de 21%
“Les mentors ont déclaré avoir empêché 68 infirmières de quitter les deux hôpitaux, ce qui a permis de réaliser des économies comparables au recrutement de 136 salaires annuels à temps plein”, précise le rapport.
Des méthodes de formation qui pourraient entrer dans les process d’OnBoarding des entreprises, et qui permettraient de réduire les coûts liés aux départs prématurés des salariés (pour en savoir plus, lire notre article Onboarding RH : l’étape à ne pas louper après un recrutement).
3. “En entreprise, un manager doit être un mentor”
Face à de tels résultats, pourquoi ne pas simplement remplacer les managers par des mentors ? Plusieurs arguments tendent à faire penser qu’une relation hiérarchique entre mentor et mentoré serait contre-productive : difficulté de soulever certains problèmes face à son supérieur hiérarchique, peur de “perdre la face”, dé-responsabilisation…
Il est donc essentiel que la relation puisse être inversée. Du point de vue des managers, le “reverse mentoring” force l’humilité : il permet non seulement d’acquérir de nouvelles compétences, mais aussi de créer des liens nouveaux entre collaborateurs. David Leborgne, Chief Digital Officer du Groupe SNCF, en témoignait dans l’un de nos articles précédents à propos de son usage dans la mise en place du WIFI dans les TGV :
Le manager n’est plus un dépositaire du savoir et de l’expérience, il a vocation à comprendre les qualités inhérentes à son équipe, et à contribuer à la croissance personnelle de chacun de ses membres.
Il permet aussi, pour les fonctions RH, de déceler les “soft skills” (et notamment, les qualités humaines et relationnelles) des salariés, pour mieux les accompagner dans leur parcours au sein de l’entreprise.
4. “Le peer mentoring a toujours existé, ça s’appelle une discussion entre collègues”
Et pourtant… Il ne s’improvise pas. Dans ses programmes de formation, NUMA propose ainsi d’expérimenter la pédagogie inversée pour mettre en place le “growth mindset”, ou état d’esprit de développement dans l’entreprise : l’occasion d’en connaître les bénéfices par la pratique, mais aussi de disposer d’outils concrets pour renforcer l’agilité, l’entrepreneuriat, la créativité et la collaboration des équipes.
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